辛德荃

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    • 辛德荃辛德荃
      ·01-20
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      豪门父子反目!电科院市值蒸发30亿,儿子称父亲病情稳定就反悔交权

      @时代财经
      本文来源:时代财经 作者:张昕迎 图片来源:图虫创意 上市公司实控人父子斗起来了! 近日,电科院(300215.SZ)因一起“家庭矛盾”,引发了市场广泛关注。 故事源于此前1月12日,电科院公告称,根据公司董事会决议,胡醇因个人原因不适合再担任公司董事长和总经理职务,公司董事会免去其董事长职务、解聘其总经理职务。 但耐人寻味的是,一位独立董事赵怡超对此投出反对票,并曝出更换董事长的背景是胡德霖与胡醇父子之间的矛盾。 1月20日,时代财经致电电科院董秘办,电话无人接听。1月19日收盘,电科院收涨1.08%,报5.59元/股,市值42.39亿元。 而自去年高位(2022年1月12日的10.09元/股)以来,该股已跌去41.83%,市值减少30.47亿元。 父子争斗引深交所关注 这场奇葩的“父子矛盾”也引发了深交所的关注。1月13日晚间,深交所火速下发关注函,对此次董事会召开的合规性、公司高管之间是否存在矛盾等问题进行问询。 直到1月19日,公司的回复函终于出炉,其中对罢免胡醇的原因进行了详细说明。 根据董事会的说法,胡醇的不履职对公司正常生产经营产生了不利影响。 董事会表示,胡醇一直不在国内,未到公司现场工作,并且自2022年10月开始就不再回复工作请示。此外,公司经营所需的公章、法人章、合同章也在2022年11月1日被胡醇带离公司、不知所踪。 胡醇出席了当天的董事会,不过对于以上描述,他表示“完全不认可”、“是对我的污蔑”。 胡醇称,他于2021年底因陪胡德霖先生出国就医治疗至2022年12月,电科院运转正常,并不存在公司决策效率低下的问题。 此外,胡醇还反驳了董事会提出的问题,“是公司内部的人不理我而不是我不回复函件”“说了两句便被主持人静音”。他表示,财务总监刘明珍、监事陈凤亚、董事朱辉、董事宋静波等人从2022年12月开始不向他汇报工作,并擅自处理公司财务和信披事务。 时代财经了解到,胡德霖(72岁)与胡醇(45岁)为父子关系,二人为电科院控股股东、实际控制人。 近年来,董事长的位置一直在父子二人手中来回交换。2019年11月,胡醇接替父亲任公司董事长、总经理;2021年1月,胡醇因工作原因请辞,期间董事长职位由胡德霖接手;2022年2月,胡醇再次上任公司董事长。 关于父子二人的矛盾分歧,胡醇在关注函中回应称,不同的经营理念是分歧产生的根源。 胡醇表示,他主张合规经营,而胡德霖则为野蛮发展、粗放经营的理念。 “比如在他当董事长期间公司一直存在着违法占用消防通道的情况,存在安全生产隐患。而本人则要求合法合规,规范治理,可以牺牲部分经济收入,但不能承担法律风险,最后导致爆发矛盾。”胡醇称。 此外,胡醇认为,此番风波是胡德霖从内部全面架空其作为董事长的系列操作,目的是为了夺取公司的控制权。 根据其描述,因身体原因,父亲原本计划将公司的控制权让给自己。但此后由于病情逐渐稳定,父亲便从股份转让、经营理念等各方面开始反悔。“2022年8月,胡德霖先生有意将其持有的全部电科院股份转让给本人,实现本人对电科院的全面控股与控制。” 2021年年报显示,胡醇从公司获得的税前报酬总额为111.44万元,胡德霖则为112.62万元,均比上年有所减少。 业绩预降超70% 事实上,电科院于2022年12月13日发布的《关于控股股东、实际控制人解除表决权委托的公告》,就为这场风波埋下了伏笔。 根据当时公告,胡德霖于2021年10月14日将其所持股份1.86亿股(占公司总股本的24.54%)对应的表决权委托给胡醇行使,主要系考虑个人身体健康方面的原因。现在,胡德霖能够自行正常行使表决权,于是决定终止该协议项下与胡醇的表决权委托关系。 截至1月12日公告披露日,胡德霖的持股比例为24.54%,胡醇则为10.30%。 而目前看来,董事会提出的议案由2/3以上的董事举手表决通过,因此决议有效,胡醇被罢免已成定局。 不过,公司也在回复函中提到,目前胡醇已表示向法院起诉要求撤销本次董事会决议,但截至公告日,公司尚未收到法院诉讼文书。 时代财经了解到,电科院为独立第三方检测机构,主要从事发电设备、输变电设备、机电设备、高低压电器元件等领域的认证、检测和校准服务。 业绩方面,公司预计2022年归属股东净利润为2890.42万元–4239.29万元,将同比下降78%-85%。 此前2022年前三季度,电科院实现营业收入5.07亿元,同比下降18.93%;净利润4100万元,同比下降68.6%。
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      基建投资增速大逆转,“中字头”股集体发力,哪个领域优势明显?

      @市值观察
      作者:泰罗,编辑:小市妹 1月20日,大基建央企股集体发力,龙建股份涨停,中国交建、中国电建、中铝国际、中国建筑、中国铁建、中国化学、中国中铁等涨幅居前。 根据第一财经报道,1月17日,国家统计局数据显示,2022年全年基础设施投资增长9.4%,这是自2018年基建投资告别两位数增长,且近年来增速持续下行态势下,首次止跌回升,且明显高于2021年(0.4%),成为去年中国经济数据中一大亮点,也推动去年四季度经济好于预期。 在资本市场,“低估”可能是一直萦绕在这些“中字头”央企头上的关键词。 低估的原因来自多方面。 首先,央企在融资中对资本市场的依赖程度很低,相比于民营企业,大型央企往往更容易获得银行等渠道的支持,融资成本更低,因而往往只把发行股票当作一种补充,很少通过回购等方式主动维护股价。 其次,央企主要是实业类企业,是我国实体经济的重要组成部分和支柱,企业的实业运行而非规模增长是央企的首要追求,对央企的市值考核很弱。在数据指标上,企业性质也决定了央企管理者对营收、利润等实体经营数据更关心。 第三,央企大多处于能源、金融、基建等成熟行业,具有良好的安全边际。市值的大幅波动并不利于企业形象的维护,因此,这些央企缺乏自发的市值管理目标,更加偏爱股价的稳定。 然而随着国资改革的不断深入,央企终于得以在资本市场上大展拳脚。 首先是“市值管理”重新被强调。 2021年3月,国资委下发了《通知》,提出央企要全面梳理上市公司投资者沟通工作情况,及时召开业绩说明会,帮助投资者更好了解上市公司情况,并强调“原则上要求上市公司董事长、总经理亲自参加”。 这一通知被认为是国资委关注央企市值指标的重要表态。 回购数量的显著增多,就很能说明国企对于市值管理的重视程度正不断上升。 根据中信建投的相关研究,2019-2021年国企股份回购预案数量稳步增长,央企回购更是在2021年达到一个高潮。 如果把目光投向2007年,那一轮央企走出的大行情,正是伴随央企重组和央企整体上市这两个在资本市场领域的政策春风所起。 当时,这个国家层面的大动作一出,市场便给予了热烈的反馈,中船民品复盘九个交易日上涨106%,涉及中国船舶重工集团整体上市的风帆股份年内翻倍。中化国际、白云机场、电广传媒、经纬纺机、中成股份、中核科技、中技贸易等央企控股上市企业均表现强势,央企在几个月的时间里迎来了大爆发。 深入对接资本市场、以重组整合打造龙头上市企业则是国企改革的又一条主线。 从“南北车”到“中远和中海运”,从“两核”到“神华国电”,从“中国稀土”到“中粮中储粮”,央企整合已形成“横向合并”战略性重组、“纵向联合”产业链上下游整合、专业化整合等三种方式,改革重组路径已经日渐清晰。 截至2022年5月,央企上市公司实施重大重组事件已达28起,同比增长267%,行业更是遍布机械、电器、采矿、食品等各个领域。 国资委印发《提高央企控股上市公司质量工作方案》,“旗舰型龙头上市公司”和“专业化领航上市公司”成为上市央企发展新目标。而“继续孵化和推动更多优质资产对接多层次资本市场”“促进内在价值与市场价值齐头并进”“胆创新,主动作为”等表述,也让我们对央企对于资本市场上的表现有了更多的期待。 随着国资改革的不断深入,顶层方案陆续出台,国企改革概念股已经成为具有巨大吸引力的投资标的。其中更以“中字头”尤为吸睛,已然是当前市场抢筹的焦点,其未来发展不可估量。 上市央企是国民经济的重要骨干和中坚力量。根据2022年5月国资委会议上披露的数据,上市央企贡献约65%的营业收入和80%的利润总额,中央企业共控股境内外上市公司超过440户,其中境内超过350户,是我国资本市场的重要组成部分。 首先,营收盈利能力出色的央企,在顺周期板块轮动中具有明显的优势。 身处军工、基建、制造、能源等领域基本面良好的大型央企,借力顺周期,在板块轮换的过程中以多年以来低估值的优势,完成股价的逆势上涨。 其次,央企的实体业务能够沿着高确定性的政策主线,紧紧跟随着国家宏观层面的战略部署和安排。 与民营企业相比,央企的经营活动和投资布局直接服务于国家战略,在政策和监管方面通常不太会发生重大的临时性变化。一方面,这些企业通常在重要领域占据着绝对优势地位,另一方面,其发展方向与国家战略高度相关,享有着政策的利好。 例如,国资委明确提出央企要高质量实施好“十四五”规划,针对物流平台、制造业升级、数字化转型、减排降碳等领域的发展方向做出了明确的指导,而央企能够第一时间捕捉到政策指导传递出的信号。 随着央企融资效率升级,股东投资回报的跃升和国家发展的提速,这些央企正在完成实体经营和资本运作的同步。我们完全有理由相信,改革主线下,A股央企的大时代已经来了。 免责声明 本文涉及有关上市公司的内容,为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息(包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等)作出的个人分析与判断;文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议,市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。 ——END——
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      分崩离析、流血推动,失控的数字化转型如何挽救?

      @科技新知
      很多企业可能还没意识到,数字化转型最根本的准则,其实是适者生存。 嵌套到达尔文的“进化论”体系中,数字化转型的企业最终会被划分为两派:一类是被淘汰、被取代、被淹没的loser;一类是幸存、优胜和进化的winner。 全球疫情的动荡中,意识到数字化转型重要性的企业不在少数,但能想清楚下一步怎么走的却少之又少。大家似乎都在等待那个“最佳实践”横空出世。 可时间终究不等人,推进了几年的数字化转型项目,留下的“年终总结”却是:费钱又费力,还没效果。 根据麦肯锡报告,全球企业数字化转型成功率不足30%。分崩离析、超出预算、远远落后于计划,被数字化转型裹挟的大中小企业们,似乎正在失控。 开弓没有回头箭,只有踏入数字化转型的企业才明白,这条路一旦摁下开关,就没有了回头路。究竟该如何让流血推动的数字化转型项目止血?只能从真实世界中寻找答案。 断、舍、离 那些经历了信息化革命的企业,都曾花大价钱搭建自家的IT系统。如今数字化革命又匆匆而来,可以说,过去在IT上投资越多的企业,数字化转型的力度和决心就会越小。 食之无味,弃之可惜。 虽然企业知道遗留系统被取代是必然,但还是会抱有“多用一天是一天”的念头。毕竟从现实意义上,断舍离并非易事,企业如果决定全面上云,期间需要折腾网络迁移、虚拟机迁移、数据迁移、应用迁移等繁多庞杂的环节。 这正是为什么很多人说,中小企业数字化转型或许比大型企业更容易。 国外机构Toca在调研了200名IT决策者之后发现,89%的受访者表示,他们更愿意利用遗留系统来加速数字化转型,而不是重写和重新构建平台。 但这样也会带来一些潜在问题,比如当现代应用程序需要与遗留应用程序集成时,与过时的基础设施协议、API和数据模型交互就成为一项巨大的挑战。 进也不是,退也不是,转型中的企业们每天都在做着艰难的自我挣扎。 断舍离不仅仅停留在技术层面。“我以前就觉得数字化转型是IT的事,数字化就是IT,就是一个系统。但慢慢才发现,数字化转型是组织的变革、思维的变革。”国内某上市企业董事长余悦对「科技新知」如此感叹。 组织改革的前提,是业务流程的改革。 数字化转型炒得沸沸扬扬,甚至坊间还流传着“不转型的企业就是等死”的说法。惊慌失措的企业主们,也不管三七二十一,一股脑扎进数字化浪潮中,可真正开始做的时候才发现一头雾水,不知从何开始。 是先挑选其中一个典型业务部门进行最小单元测试,还是从最初就定好多管齐下的规矩? 业务数字化的前提是标准化,那么这个标准该谁来定?面对庞杂的业务流程又该如何标准化? 如何评定数字化转型的实际效果?短期内看什么?长期内又看什么? 以上,还只是企业数字化转型过程中遇到问题的冰山一角。比起某个技术、产品,他们更需要的是有人能给出实质性建议,并且越详细、越具体越好。 于是,数字化行业服务商侧也产生了两点微妙变化:一则体现于服务重点,二则体现于营销手段。 事实上,近几年不再以帮助客户“增效”为单一发力点的服务商不在少数,它们开始注重帮助企业内部挖掘业务流程上的痛点,以此提升客户数字化转型效果和成功率。比如国外的IBM和SAP,国内的容智、弘玑、九科等企业,纷纷拓展了流程挖掘业务。 另一方面,「科技新知」也发现服务商的营销手段做出了相应变化:从最初一味强调自家技术多先进、产品功能多强大、解决方案多丰富,到现在更加重视包装客户案例。 从技术到业务的回归,体现着企业数字化转型已初步探索出门道,但这还远远不够。 转型的最终驱动力,是技术还是员工? 当人们谈起数字化转型的时候,潜意识下会把重点放在技术上。人工智能和自动化等一系列技术,很大程度上提升了转型效率和速度,但数字化转型不仅仅与技术有关。 想必很多企业内的CIO、CEO都面临过一个困扰:为什么自己从市面上辛辛苦苦遴选出的转型产品,却在落地时达不到预想效果? 这是因为很多人错把技术和产品,误认为数字化转型的最终驱动力。而实际上,财务、人力、销售、研发、市场等这些业务部门之下的每一个员工才是转型根源所在。 数字化转型的意义在于,让企业在此过程中能够梳理清楚业务流程,并利用数据、系统、指标来辅助科学决策。理想情况下,不仅能使企业降本增效,更能使团队更快乐、更高效地完成工作。 这些年,也有很多企业开始把重心放到员工培训上,以期提升员工数字化思维和技能。市面上陆续出现了许多To B培训服务商,一类以时代光华、云学堂为代表,主要服务大型企业里的企业大学;另一类以酷学院、魔学院为代表,服务于中小型企业。 但这些努力,还都停留在表面。到目前为止,仍有很多数字化转型一把手百思不得其解:该培训的也都培训了,为何还是难以有效推动? 或许是管理上出现了问题。很长一段时间以来,高管与一线员工保持距离感被认为是有效管理手段之一。“可数字化转型是对组织逻辑颠覆性改革,割裂的、不透明的管理方式已经不再适用。”业内人士林木对「科技新知」解释。 “数字化转型大命题之下,是否离员工足够近,直接决定着最终的转型结果。”林木接着说。因为离员工越远,越难听到员工的真实心声。 事实上,大多数员工并不是抗拒数字化转型,而是对此抱有怀疑态度。比如,工作角色将因转型而做出何种改变?转型是不是代表着“变相裁员”? 根据安永2021年全球董事会风险调查结果显示,在经历了未能达到转型预期的企业中,50%的员工表示“转型”只是“裁员”的另一种说法。 然而,在后续采访中企业高管却表示,他们并没有意识到这给员工带来了这么大的情绪压力。 放到具体的行业中来看,很多传统企业在数字化转型中都会遇到与人相关的问题,比如人力资源服务行业。 以前的猎头公司更多是秉持行业和领域思维,现在则需要转变为岗位思维。因为求职者找工作的逻辑已经发生了彻底性的颠覆,从按行业和领域搜索,变成按具体岗位寻找。 比如一名记者求职,他不会去搜索传媒、新闻等字眼,而是敲下财经记者、娱乐记者等关键词,这就叫细分到岗位。 可问题随之出现,传统猎头就会产生一种顾虑,如果自己只做某一细分岗位的业务,会不会有局限性?在此担忧下,猎头顾问的转型配合度其实并不高,猎头企业自研、采购再多的相关数字化产品都无济于事。 还有一个问题比较常见,在没有数字化产品之前,一个单子会交由一个猎头单独跟进;企业转型后,分工越细,交付效率就会越高,因此会出现多个顾问合力完成一个单子的情况。但这背后有着更为复杂的人性问题,谁都希望这笔单子是自己来做,佣金落在自己的口袋里。 以上种种案例可以看出,企业数字化转型的正确路径其实应该是,从技术到业务,再从技术到人。 重新思考人性 正如麻省理工学院首席研究科学家乔治·韦斯特曼所言:“数字化转型标志着对组织如何用技术、人员和流程从根本上改变业务绩效的重新思考。” 如今,对于企业CIO最大的考验并不是对于新技术、新产品的掌握,而是对于企业内部业务痛点的发掘,并且能清晰地知道如何利用工具、利用何种工具解决痛点。 基于此,数字化转型一把手首先要做的就是深入一线,了解企业内部真实的业务状况。在此基础上,一边通过数字技术和工具重塑业务流程提升效率,一边打消员工的“失业”疑虑提高配合度,数字化转型就能事半功倍。 Autoworks就是一个很好的案例。处于资源密集型领域的Autoworks,推出一款新车型的成本比例是1:30,即至少要对30辆预生产汽车进行碰撞测试。而每一次测试的成本要高达75万美元,这就是Autoworks的痛点。 为加速产品开发、降低成本,Autoworks高层决定于2005年前后开始数字化转型。借助数字工具,工程师可以在计算机上制造和测试虚拟汽车,用虚拟代替现实,“数字孪生”的应用大幅降低了成本。 除此之外,数字化选择让谁先转,也是一门学问。 “先让一批有数字化转型意识的人‘跑’起来,给予相应支持和激励,从而带动其他人。”国内一家软件公司CIO百舟向「科技新知」表达了他的观点。 这类人分为两种:一种是组织的关键影响者,也就是内部KOL;另一种是尝鲜者,对于新鲜事物更容易接受。 对于关键影响者的特征,他们可能出自中层管理人员、可能并没有转型意识,但有他们很重要。所以企业需要对其进行“内部营销”,小规模培养他们的数字化转型意识。对于尝鲜者,往往是发现比培养难。管理层如何设置各种奖励机制,充分激发这些人的创新力,让他们自己从茫茫人群中“跳脱”出来,是更难、更重要的事。 不过,一旦这些人被激发出来,便会天然形成一种强大的能量场,反哺管理者进行业务创新,推动整个数字化转型进程。 时代的车轮滚滚向前,当你发现自己比别人慢的时候,其实已经被甩得很远。但只要心不老去,就永远年轻。 文末献给所有在数字化行业日拱一卒的勇士们一句话共勉:适者生存的精髓不在于适应一时,而是与时俱进。 (文中余悦、林木、百舟均为化名) 参考资料: 1、《Why Digital Transformation Projects are Bleeding Organizations Dry & Ways to Avoid The Same Fate》,Mary Ann Richardson 2、《The Board Imperative: Is now the time to reframe risk as opportunity?》,Sharon Sutherland、Tonny Dekker、Kris Pederson 3、《公司数字化转型,你可能做反了》,商业评论
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    • 辛德荃辛德荃
      ·01-11

      试驾全新欧蓝德:主打“安全牌”胜算几何?

      @时代财经
      本文来源:时代财经 作者:曹郁 近日,广汽三菱“全新欧蓝德媒体深度试驾会广州站”在广州番禺莲花山游艇会举行,全程涵盖静态展示、科目试驾、深度试驾等多种试驾项目,更挑战了由诸多复杂道具组成的越野模拟测试项目。此前,全新欧蓝德以16.98万-22.98万元指导价上市。 图片来源:时代财经摄 全新欧蓝德前脸采用了全新“DYNAMIC SHIELD”家族前脸,中网粗壮的X造型,熏黑的进气格栅,并搭配了智能分体式LED灯组。侧面力量感腰线贯穿首尾,配合水平式悬浮车顶与20英寸轮毂。 新车的车身尺寸也进一步升级,拥有4710mm/1862mm/1745mm的长宽高和2706mm的轴距,将第三排整体放倒折叠后,最大可得1390L的载物空间。 官方称,为提升操控感受与驾驶稳定性,广汽三菱结合多年拉力赛事冠军经验积累,对全新欧蓝德S-AWC超级全轮控制系统进行专业调校。通过综合协调4WD、AYC(主动偏航控制系统)、ASC(主动稳定控制系统)、ABS(防抱死制动系统),将四个系统统一成为一个精密协作的整体,创新采用了新开发的耦合装置,强化前后轮扭矩分配,并优化对前后左右车轮之间的驱动力和制动力控制,让日常行驶的稳定性与操控性得以大幅提升。 在试驾项目中设置模拟泥泞路段的四轮滚轴及双边桥道具上,面对多个轮子在滑轮上失去抓力、仅剩一/两个轮胎的困境,全新欧蓝德依旧能够利用不断调整动力输出的比例轻松完成脱困。正是由S-AWC超级全轮控制系统的瞬时调整,利用电子差速锁调整差速器的转动幅度,灵活调节轮胎的动力分配,对失去抓力的轮胎限制扭矩输出,将扭矩分配给有抓力的轮子,从而实现驱动力和制动力的统一,协助车辆轻松脱困。 图片来源:广汽三菱 此外,根据不同的场景和路况,全新欧蓝德还针对性调校出6种驾驶模式,分别为经济、标准、铺装路面、砂石、雪地以及四驱独有的泥地模式,即便两驱车型也有5种驾驶模式可选。 被动安全方面,全新欧蓝德采用了三菱新一代RISE抗冲撞高安全强化车身刚度。通过大范围应用热成型钢材——其中超高强度钢占比超过40%,让整车车身最高刚性达到了1595MPA,前排两侧玻璃还采用双层夹胶玻璃。此外,该车前后共8只安全气囊的配备。 除了“移动堡垒级”的被动安全系统,全新欧蓝德搭载的主动安全系统中,PFCW超视距前端碰撞预警系统和FCM前方防撞辅助系统,可时刻监控两辆前方行驶车辆、行人等的距离和相对速度,预判碰撞危险并自动启动制动控制;LDW车道偏离预警系统&LDP车道偏离抑制系统,可发出预警信号甚至自动纠正车辆不正常偏离行驶的情况。 主打“安全牌”的全新欧蓝德,市场表现会如何,值得期待。据公开资料显示,其海外版车型已荣获北美IIHS满分高安全评级、澳洲A-NCAP碰撞测试五星认证。
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    • 辛德荃辛德荃
      ·2022-02-25
      😀😀😀

      10张图简述阿里Q4财报

      @走马财经
      2月25日(周五),笔者将推出阿里财报分析,以下是阿里财报原始数据简图,敬请关注。核心电商佣金+广告是指国内淘宝+天猫平台业务的商业收入,阿里商业收入包含核心电商佣金+广告、电商自营、盒马+高鑫零售、中国批发市场、国际电商批发、国际电商零售、菜鸟物流、本地生活。四季度新增年活跃买家1900万。2021年4月1日-12月31日,即阿里巴巴的2022财年前三季度核心电商佣金+广告收入2527.86亿元,同比增长4.3%,根据财报描述,前三季度GMV增速基本上也是个位数,可见2022财年核心电商业务广告+佣金的货币化率基本维持不变,或略微有一点点下调,符合监管趋势。四季度是传统电商旺季,有双11大促,营销支出367.06亿元,同比增速已经连续三个季度回落。四季度阿里云营收195.39亿元,同比增速20%。本地生活四季度同比增速27%。菜鸟物流营收创历史新高。国际电商零售同比增长14%。新零售直营业务增速21%,因为2020年Q4开始将高鑫零售并表,2021年Q4开始不再体现并表带来的一次性影响,增速回复常态。最后提供一下阿里各财年的GMV数据供参考。$阿里巴巴(BABA)$ $阿里巴巴-SW(09988)$
      10张图简述阿里Q4财报
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