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导语：海尔集团创始人张瑞敏与美的集团创始人何享健，一个在山东青岛，一个在广东顺德，他们的共同点不是比董明珠更勤奋，而是比她更早想清楚了一件事，最佳的企业管理方式是“放手”，而非“控制”。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 1 前不久，珠海市格力技工学校迎来开学第一课，董明珠以校长身份走上讲台。据多家媒体报道，她讲了三件“小事”。 第一件，她在校园超市看到一个橘子卖一块五，“那宰我们学生？这种超市是不允许在这开的”。第二件，她看到学生头发过长，于是请来专业理发师，利用周末为学生义务理发。第三件，她对纪律作出明确要求，“十几岁的娃娃谈恋爱，这是不允许的”。几天后，课堂上的另一段内容被传播开来，有学生喊她“奶奶”，她很不开心，“我还很年轻”，并用自己的行程作证，三天跑四个省份，每天凌晨一点还在赶飞机。 这些细节在舆论场里被当作趣闻。但把它们摆在一起看，能看到一种极其稳定的思维模式，看到偏差，就收紧规则；看到问题，就用自己的判断直接纠正；听到质疑，就用更强的个人状态回应。 这套模式在董明珠身上运行了三十年。它曾经是格力最锋利的武器，如今正在成为格力最大的约束。 没有人能否认董明珠的成绩。她从业务员做到董事长，把格力做成中国空调的代名词，在质量、核心技术、渠道与股东回报上都有可查的战绩。问题不在于她是否努力，恰恰相反。一位72岁的董事长仍在三天跑四个省份，这份精力值得敬佩。真正的问题是，当一家两千亿级企业的发展，仍然系于一个强人企业家，这家企业的天花板就已经被限制了。 2 在中国家电产业，除了格力集团，还有另外两家著名企业，分别是美的集团与海尔集团，我们先从财务视角对这三家企业进行一下对比。 以截至2025年12月31日的年报口径计，美的集团营业总收入4585.02亿元，归母净利润439.45亿元，同比分别增长12.11%与14.03%；海尔智家营业收入3023.47亿元，归母净利润1

导语：在最近一次的深度访谈中，黄仁勋回答了三个核心问题。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 1 这场对话发生在什么时刻 2026年10月中旬，英伟达创始人兼CEO黄仁勋第三次坐进科技投资播客BG2的录音间。对面是Altimeter资本的创始人布拉德·格斯特纳与合伙人克拉克·唐，整场对话约一小时四十分钟。 此前十余天，黄仁勋的日程排得极满，出席白宫国宴，参加白宫超级智能协议峰会，并在白宫从总统手中接过美国国家科学奖章。领奖台上六个人里有五个出生在美国之外，这个细节让格斯特纳颇有感触。黄仁勋讲了一段家事，父亲二十多岁在开利空调公司工作，第一次被派到纽约培训，回来时整个人都被震住了，带回巧克力和装在管子里的奶酪，他对家人说，总有一天我们应该去那里。后来家里一有机会就把孩子送去美国，父母几年后才跟过去。这次领奖他提前二十四小时才通知父母，父亲连西装都没有，现买了一套。母亲腿脚不便，总统搀着她走下台。 这段开场并不是闲笔。它交代了这场对话的基调，一个相信“美国一切皆有可能”的人，在讨论一件他自己认为关乎存亡的事。 而这场对话真正被推到台面上的问题，比任何一次都尖锐。就在录制前后，全球科技股经历了一轮大规模抛售，人工智能泡沫的争论再度升温。一个具体的质疑浮出水面，科技巨头不断加码数据中心与算力投入，数万亿美元的资本开支，最终由谁来买单。如果OpenAI和Anthropic这类前沿实验室的营收增速放缓，这场基础设施建设还能不能持续。 与此同时发生了另一件反常的事。过去一年，分析师对英伟达营收的一致预期被上调了100%到200%，幅度之大在格斯特纳二十多年的从业经历里都属罕见，而股价只上涨了约20%。按不同口径计算，英伟达的市盈率落在13到14倍之间。 一边是越来越响的泡沫论，一边是利润表上被反复上调的预期。这两件事里至少有一个是错的，整场访谈，所有人最想听的就是黄仁勋怎么回答。 他的回答是

导语：Costco的核心能力，不在其规模，而在于它对利润主动设定上限的那条线，以及围绕这条线建立的一整套高度克制、高度自信、长期坚持的运营体系。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 全球零售业中，Costco（开市客，中文亦译“好市多”）是一个特殊的存在。 它是全球仓储会员店的先行者，为美国第三大、全球领先的零售商，付费会员规模以亿计，续费率长期维持在85%以上；其自有品牌Kirkland Signature的年销售额超过600亿美元，体量超过多数国家的GDP。 然而，一个客观现实是，Costco在中国大陆的门店数量十分有限，且进入时间较晚。这意味着，多数中国消费者对Costco的认知，停留在若干标签层面：需要办卡入场、烤鸡规格较大、热狗售价1.5美元、Kirkland为自有品牌、退货政策宽松。至于这些标签背后那套支撑其全球地位的运营体系，中国消费者缺少直接观察的机会。 但恰恰是这些不易被观察的细节，决定了一家企业能在全球范围内走多远。 Costco的核心能力，不在其规模，而在于它对利润主动设定上限的那条线，以及围绕这条线建立的一整套高度克制、高度自信、长期坚持的运营体系。 本文从商品与自有品牌、供应链与门槛、卖场与空间、服务与增值业态、会员制、组织与文化六个维度，梳理Costco真正值得学习的30个细节。 这些细节共同指向一种近乎教义的准则，将价格压至极限，将利润让渡会员，其余部分依靠规模与信任回收。这不是一种策略选择，而是一种经营信条。而信条，只能通过细节得到验证。 一 商品与自有品牌：一条“不得多赚”的线 1. 任何商品加价率不得超过14%，这是Costco全球统一的准则。超出这一上限，需经董事长签字。极少有企业会为自身设定一条“不得多赚”的规则。这条线，是理解Costco一切经营动作的起点。 2. 综合毛利率约为11%，净利润几乎等同于会员费收入。11%的毛利率几乎刚好

导语：Space X三大业务共享的是同一套逻辑，即把一件复杂工业品的制造与部署成本压到同行难以理解的程度。在火箭上，它表现为完全复用；在卫星上，表现为V5套件的量产节奏；在算力上，表现为自铸涡轮叶片带来的12到18个月时间优势。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 北京时间10月21日凌晨，SpaceX在得克萨斯州巴斯特罗普的星链工厂召开了2026年三季度业绩会。连线地点本身就是一个信号，一家火箭公司的财报会，开场地点却设在了卫星工厂。 会议披露了三组核心数字，季度营收146亿美元，同比增长161%，高于分析师约127亿美元的一致预期；季度净利润44亿美元，上年同期为净亏损11亿美元；调整后EBITDA 88亿美元，同比增长306%。 这是SpaceX今年6月上市后的第二份季度成绩单，也是它第一次实现季度盈利。财报发布当日，公司盘后股价涨超8%，次日盘前一度涨超10%。截至最近一个交易日收盘，股价144.75美元，市值接近2万亿美元。 除了上述靓丽的数字，更值得我们关注的是当，报表下面正在进行的一次身份切换。 1 九十天，半壁江山换了个业务 我们将三季度收入按板块具体拆解来看，超级智能板块（SI）75.6亿美元，同比增长830%，约占总营收的52%；星链所在的连接业务52.5亿美元，同比增长69%，占比约36%；航天发射业务17.7亿美元，同比增长6%，占比约12%。 把时间往前拨三个月。今年二季度，星链贡献了公司约55%的营收，AI相关业务只占33%。仅仅一个季度之后，SI以超过半数的占比反超星链，成为第一大收入来源。 一家以造火箭闻名于世的上市公司，用九十天把收入的半壁江山换成了一年前还不存在的东西。这个速度，比任何一个绝对数字都更能说明问题。 但如果把口径从收入换到营业利润，画面要冷静得多。 三季度星链业务的营业利润为23.67亿美元，同比增长99%，是公司真正的利润支柱

导语：技术决定一家公司能否入场，商业模式决定它能走多远，而利润决定它的终局。这一课，智谱用了超过一万亿港元的代价给投资者又重新讲了一遍。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 2026年1月8日，中国著名的大模型公司智谱（北京智谱华章科技股份有限公司，港股代码02513）在港交所挂牌，发行价116.2港元，市值约528亿港元。不到半年之后的6月22日，其股价盘中冲到2980港元，市值一度触及1.33万亿港元，成为国内首家市值站上万亿港元的大模型公司。截至最近一个交易日收盘，智谱股价501.5港元，总市值2445.25亿港元。 五个月涨出约1.28万亿港元，四个月又跌掉超过1.1万亿港元。这中间到底发生了什么？智谱其实并没有停下，GLM-5.2、GLM-5.3接连发布，上市后的首份中报收入同比增长近四倍，九个月里接连完成三轮融资，累计募资超过750亿港元。钱越融越多，股价越走越低。 这正是这件事值得被我们认真研究的地方。一家模型能力并未退步、收入仍在高速增长的公司，市值却缩水了八成。上海证券报在一篇报道中给出的判断是，模型能力没有突然消失，消失的是市场曾经愿意给予它的那部分估值溢价。 1 稀缺性溢价 券商给6月那轮上涨起过一个名字，叫稀缺性溢价。 当时的智谱恰好集齐了一家AI公司最容易获得高估值的几乎全部要素，基础模型、Coding、MaaS平台、开发者生态，以及中国资本市场上极其稀缺的“大模型上市公司”身份。OpenAI没有上市，Anthropic也没有上市，智谱因此成了一个稀缺的入口。国内以基座大模型为主业的上市公司只有智谱和MiniMax两家，智谱是体量更大的那家，四处寻找出口的硬科技资金便集中涌了进来。 更关键的是筹码结构，智谱上市初期的自由流通股不到总股本的3%。据界面新闻统计，7月解禁之前，市场上可自由交易的股份只有1174万股，少量资金就能把股价推出数倍的弹性。 供给

导语：一个把绝大部分利润分给员工、把核心经营方法无偿交给同行、在60周岁那年主动交出权力的企业家，最后想去路边打牌。于东来的实践，大概是《道德经》在当代中国商业世界里最生动的一次落地。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 1  一本被误读了两千年的领导力之书 《道德经》常被读成一本退隐之书。 其实不然，它回答的是每一个组织都绕不开的根本问题：权力从哪里来，靠什么维持，又该怎样交出去。中国历史上那些真正做成过大事的政治家，从汉初的黄老之治到曾国藩的“以柔克刚”，几乎都在自觉或不自觉地实践这本书里的原则。它不教人如何驭下，它教人如何不把人当成工具。这正是领导力的最高处。 老子在《道德经》里反复说的几句话，构成了一套完整的领导哲学： “生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。”（第五十一章） “功成事遂，百姓皆谓：我自然。”（第十七章） “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”（第八十一章） “江海所以能为百谷王者，以其善下之。”（第六十六章） “我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”（第六十七章） 这些句子，两千多年里被无数人抄写过、注解过。但真正在商业世界里把它们一条条做进制度的，中国当代企业家中，胖东来创始人于东来是最接近的一个。 我们无从确认于东来是否系统研读过《道德经》，但这也恰恰是“道”有意思的地方，它不靠背诵获得，靠实践印证。一个人可以没读过老子，却走到老子所指的那个位置上去。于东来初中辍学，卖过冰棍、擦过皮鞋、下过矿井，1995年在许昌望月楼下开了一间不到四十平米的糖烟酒小店。三十年后，这家只在许昌和新乡开店的企业，成了中国零售业绕不开的样本。 他没有一套商学院的语言。他说的话常常很土，“用真品换真心”“我从来没有想过要把企业做多大”“500强有个屁用”。但这些很土的话背后，站着的正是那部最古老的中国领导力经典。 2 生而不有 “生而不有

导语：海底捞依然是中国最优秀的餐饮企业，依然值得每一家希望做好产品的企业认真学习。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 在中国餐饮业四十年的市场化进程中，如果只选出一家企业作为全行业的学习标杆，绝大多数从业者给出的答案，大概率是海底捞。 从1994年简阳那家只有四张桌子的小店起家，到后来开出上千家门店、把火锅店做成上市公司的规模，海底捞重新定义了“餐饮服务”这四个字的边界。等位时的美甲、擦鞋、免费小吃，用餐中的拉面表演、生日歌、婴儿床，乃至洗手间里为顾客备好的牙线、护手霜——这些如今被视作高端餐厅“标配”的做法，几乎都是海底捞先做出来的。它把一个低门槛、高竞争的行业，做出了令人尊敬的品质一致性。 但最近两年，这个标杆遇到了它成立以来最集中的一次质疑。 2025年，海底捞全年营收432.25亿元，同比仅增长1.1%；年内溢利40.42亿元，同比下降约14%；核心经营利润54亿元，同比下降13.3%。全年接待顾客3.84亿人次，较上年减少超过3100万；自营门店翻台率从2024年的4.1次/天回落到3.9次/天。同时，公司关停或搬迁了85家自营餐厅，将45家自营餐厅转为加盟，员工总数减少11558人。 这是海底捞连续第二年营收增速停留在低个位数，也是净利润时隔三年再次出现负增长。于是一时间，“海底捞不行了”“服务模式失灵”“神话破灭”的声音四起。 这样的批评，在我看来并不客观。 1 没有一棵树能长到天上去 首先要澄清一个最基本的商业常识，任何一家企业，都不可能永远保持高增长。 过去十年，海底捞经历过一段近乎狂飙的阶段——门店数量从几十家扩张到上千家，营收从十亿级跃升到数百亿级。这样的增速在任何一个成熟行业里都不可能长期持续。餐饮是一个高度饱和、竞争极度充分、且与居民消费能力直接挂钩的行业。当宏观经济增长放缓、居民消费趋于谨慎、外出就餐频次下降时，任何一家餐饮企业的增长都必然会受到影

导语：这一次的飞行汽车与新超跑，与其说是一款产品，不如说是又一次宣言，马斯克不会因为已经赢了很多次就停下来，因为他的目标从来不是赢过对手，而是突破边界。 砺石/作者 砺石商业评论/出品 当特斯拉新一代超跑与飞行汽车的概念车再次出现在公众视野中时，整个汽车行业、乃至整个科技界，又一次被震撼击中，那种只有马斯克才能制造出来的震撼。 这种震撼，从来不源于某一项参数的领先，也不源于某一种设计的惊艳，而是源于一种更深层、更难言说的感受，马斯克又往前走了一步，而我们还站在原地。为什么马斯克能够一次又一次地让行业震撼？ 一次成功可以归因于运气，两次成功可以归因于时机，但当这种“震撼”从2008年的初代Roadster、2012年的Model S、2015年的Autopilot、2016年公布的星舰计划、到2020年的Cybertruck，一路延续到今天的超跑与飞行汽车——它就已经不再是运气，也不再是时机，而是一种稳定的、可复制的、深植于决策逻辑之中的能力。 而这种能力的根源，既不在于马斯克拥有更多的资本，也不在于他掌握了更高级的技术，而在于一个根本性的差异，商业利益从来不是马斯克唯一的目的，甚至不是他最主要的目的。他真正痴迷的，是商业利益与技术性突破的结合，用商业成功去供养技术革命，再用技术革命去兑现商业价值。 这一条，把他与几乎所有其他企业家彻底区分开来。 1 马斯克不是在造车，他是在制造“突破” 理解马斯克的关键，是理解他选择做一件事的标准。 绝大多数企业家的决策逻辑是这样的，这个市场有多大？竞争格局如何？我需要投入多少、能赚回多少？这是一套完整的、也被反复验证过的商业理性。而马斯克的决策逻辑是另一套，这件事在技术上是否具有开创性？它能否真正推动人类某种根本性的进步？ 这条看似“不商业”的标准，恰恰解释了汽车行业一个较为令人费解的现象——特斯拉为什么长期不做车海战术。 在新能源汽车的

导语：《每周经典》是砺石商业评论推出的一个内容专栏，每周日都将由砺石创始人刘学辉先生为读者推荐一本全球经典书籍。本周推荐的是19世纪英国哲学家约翰·穆勒的《论自由》。 刘学辉/推荐 砺石商业评论/编辑 1859年的伦敦出版了两本都不厚、后来都改写了世界的书。一本是达尔文的《物种起源》，当年11月问世，震动的是人类的自然史。另一本在年初就已印行，篇幅更小，五章，中译本不到十万字，作者是约翰·斯图尔特·穆勒，时年五十三岁，东印度公司刚刚解散，他从服务了三十五年的职位上退休，这是他离开公职后的第一部著作，书名为《论自由》。 穆勒在自传里说，这本书的基本思想属于他和妻子哈丽特·泰勒。两人相识二十余年后于1851年结婚，而哈丽特在1858年冬天病逝于阿维尼翁，没能看到这本书出版。穆勒为此在后半生做了那个时代文人中最极端的一件事，他搬到阿维尼翁公墓旁住了下来，一住十四年，直到去世，每天在墓前工作与生活。《论自由》交印前，他把书中最好的那些段落读给的人，就是她。他在自传里写道，这本书比其他任何著作都更是“我们共同的产品”。后世的研究者则补充说，全书结尾那几段文字的节奏，像极了他妻子的手笔。 书在1859年没有引起《物种起源》式的骚动，但它的寿命比那个世纪更长。今天言论自由的法理、个人权利的边界、乃至“多数也要讲道理”这个现代政治的基本常识，一半的地基都埋在这本小书里。而它在中文世界还有一段独特的身世，1903年，严复把它译成《群己权界论》。严复没有把Liberty译作“自由”，因为他认定这本书讲的不是自由的有无，而是群体与个人之间的权限界线。一个多世纪过去，这个译名依然是全书主题最锋利的概括，问题从来不是要不要自由，而是那条线画在哪里、凭什么画在那里。 1 自由的敌人换了 要理解穆勒的论证从哪里开始，得先看清1859年的西方刚刚经历了什么。 洛克那一代人面对的敌人是国王——专制政府，他们

导语：“状态管理”正在成为一种越来越重要的职场能力。 路言/作者 砺石商业评论/出品 你有没有过这样的时刻？ 走进会议室之前，还在快速确认一遍自己的发言； 见客户之前，担心对方会突然提出一个没有准备过的问题； 上台分享之前，明明内容已经练习了很多遍，心里却还是会有一点紧张。 很多时候，我们以为自己是在确定一个结果。确定会议能不能顺利进行，确定客户会不会认可方案......但真正让人紧张的，往往不是结果本身，而是你不知道接下来会发生什么。 而一个人能做的，首先不是控制结果，而是先把自己的状态调整好。因为今天的职场，很难再用一条确定的路径规划未来。行业在变化，技术在变化，工作方式在变化，面对的人和问题也在变化。我们不一定能提前准备好所有答案，但可以让自己在每一次需要面对的现场里，保持清醒、从容和判断力。 这也是为什么，“状态管理”正在成为一种越来越重要的职场能力。 1 重要的不是登场，而是登场之前 我们经常看见一个人的登场时刻。 镜头前的表达、会议室里的发言、谈判桌上的判断，最后都会沉淀为一个人的职业形象。但很少有人看见，在这些时刻到来之前，他经历了什么。 也许是提前整理资料、确认观点，也许是反复推演可能出现的问题。但一个人最后呈现出来的从容，往往不是天生的，而是由这些不被看见的准备、犹豫、判断和调整组成的。 近日，西服专家品牌报喜鸟推出内容IP“登场之前”，记录不同职业、不同身份的人，看见他们如何整理自己、确认方向又如何带着当下的状态登场。 首期嘉宾，报喜鸟邀请了拥有千万级粉丝的财经内容创作者、经济学作者温义飞，以及竞天公诚律师事务所合伙人、《令人心动的Offer》栏目带教律师陈毅敏。 温义飞长期面对镜头和公众表达。他可能需要解释一个复杂的经济问题，也可能要在一场分享中，回应现场的提问与讨论。信息是否准确、观点是否清晰、现场会如何展开，都需要在登场之前完成充分准备。 陈毅敏则