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在经历了长达三年的拉锯战后，即时零售行业的权力天平，终于发生了最具决定性的倾斜。 今日（2月5日），美团正式宣布，已与叮咚买菜及其创始人梁昌林达成协议，以约7.17亿美元的初始代价全资收购后者业务。 这一价格高于叮咚买菜今日美股盘前约6.94亿美元的市值，反映了美团为获取优质生鲜供应链、前置仓资产所支付的溢价。 这笔交易标志着即时零售行业从诸侯割据、进入了事实上的大一统时代，也让竞争对手阿里巴巴与京东感受到了前所未有的压力。 对于美团CEO王兴而言，这不仅仅是一次资产收购，也是其零售+科技战略在生鲜战场上的临门一脚。而对于叮咚买菜创始人梁昌霖来说，在连续12个季度实现非GAAP盈利后选择委身巨头，或许是在存量时代保持其好产品基因的唯一生存之道。 小象遇见叮咚 交易的核心在于供应链的互补性。美团已建成全球最大的即时配送网络，2025年末高峰期日订单量达1.5亿单。 叮咚买菜用八年时间在华东地区构建了垂直一体化的生鲜运营体系。截至2025年9月，叮咚在国内共运营超过1,000个前置仓，月购买用户数超过700万；拥有一流的供应链能力，生鲜产地直采率高，自有品牌产品矩阵丰富，复购率高。 在2025年11月12日的第三季度财报电话会议上，梁昌霖反复强调公司的窄而深理念：农场直采、自研产品开发和严格品质控制。 数据印证了成效：叮咚买菜实现连续第7个季度GAAP盈利，连续第12个季度非GAAP盈利，同时在猪肉、鸡蛋和蔬菜等品类保持了约29%的毛利率。 美团高管早已明确了生鲜的重要性和挑战。在公司2025年11月28日的第三季度财报电话会议上，王兴将生鲜描述为即时零售可能最重要的品类之一，并表示计划加速小象超市扩张，目标覆盖所有一二线城市。 但是，美团自营生鲜业务一直难以应对易腐性和非标准化问题，而这正是叮咚买菜的专长。生鲜农产品占叮咚买菜GMV的60%-70%，远高于小象超市。通过收购叮

在经历了动荡的一年后，食品饮料巨头百事正试图通过深刻的战略调整，重新赢回因为涨价而离开的消费者。 2月3日，百事发布了2025年第四季度及全年财报。全年净收入为939.25亿美元，同比增长2.3%，全年有机收入增长为1.7%；营业利润为114.98亿美元，较2024年的128.87亿美元下降11%。 公司总体收入在增长，但其中大部分增长来自国际市场。在北美市场，增长越来越依赖价格而不是需求，饮料和零食的销量都面临压力。 所以这次业绩会上，比财务数字更为引人注目的是管理层传递出的明确信号：依靠提价驱动增长的时代已经结束，百事正转向以更“锋利”的价格、激进的健康创新，来赢回注重预算的消费者。 战略转向的背景，是激进投资者Elliott Investment Management在2025年下半年持股施压，新任首席财务官Steve Schmitt上任，老牌食品巨头被注入了前所未有的紧迫感。 百事公司正在将多力多滋、乐事等零食的价格下调最多15%，新定价将于本周在美国市场推广；管理层没有说明中国在内的国际市场是否会跟进降价。 四季度出现好信号 百事公司第四季度的业绩，为动荡的2025年画上了一个还不错的句号。 第四季度净收入同比增长5.6%，达到293.43亿美元；核心每股收益（Core EPS）同比增长11%至2.26美元。 在业绩会上，百事CEO龙嘉德（Ramon Laguarta）强调了连续加速的趋势，第四季度业绩反映了报告收入、有机收入增长的环比加速，北美和国际业务均有所改善。 具体来看，两大核心业务板块表现分化但都向好。 北美饮料（PBNA）：尽管面临关税带来的70个基点的利润率阻力，该板块仍实现了4%的净收入增长，核心营业利润率更是扩大了195个基点。这一成绩得益于百事在零糖产品线的成功布局，以及与Celsius和Poppi等新品牌的战略分销合作。 北美食品（PFNA）

麦当劳、肯德基、汉堡王，三大洋快餐已悉数归入中国资本麾下。 2月2日，CPE源峰与汉堡王品牌母公司RBI宣布，合资交易已完成，汉堡王品牌在中国市场进入新的发展阶段。CPE源峰也是蜜雪冰城、老铺黄金、泡泡玛特的投资者。 交易完成后，CPE源峰向汉堡王中国注入3.5亿美元初始资金，并持有汉堡王中国约83%的股份，RBI保留约17%的少数股权及董事会席位。他们签订了一份为期20年的主特许协议，获得在中国市场的独家运营权。 CPE源峰和RBI共同规划，将汉堡王在中国门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。 一位关键人物将主导这一过程，他就是黄进栓（Johnson Huang），肯德基中国前总经理（2017年-2022年）。作为汉堡王中国新任董事长，他的上任给餐饮界一个明确的信号：这家曾经由土耳其人掌控、长期不温不火的快餐品牌，终于决定要动真格了。 对于私募巨头CPE源峰而言，聘请黄进栓不仅是一次人事任命，更是一场豪赌，他们试图将肯德基在中国市场称霸20年的秘密武器——极致的数字化运营能力复制到汉堡王身上。 在CPE源峰入局之前，汉堡王中国由土耳其公司TFI主导多年。尽管他们在本土运营得风生水起，但在中国犯了一个典型的跨国公司错误，用贸易商思维做餐饮，而非科技公司的思维做平台。 结局就是汉堡王单店模型陈旧，在过去五年里，肯德基和麦当劳疯狂通过私域流量、数字化点餐系统来降低获客成本，汉堡王却依然严重依赖第三方平台的公域流量。这造成公司成本费用昂贵，每一笔订单都要向平台缴纳过路费。 而肯德基的多数订单来自自家APP和小程序；百胜会员销售额约占系统销售总额的57%。 土耳其人曾试图分拆中国业务上市，但没有成功，资本市场对没有数字化护城河的传统餐饮连锁反应冷淡。现在，随着CPE源峰入主，资本意志迫切需要一个能讲出新故事的操盘手。黄进栓正是那个能讲故事、且能把故事变成财

1月28日，星巴克公布了一份喜忧参半的季度业绩。在截至12月28日的2026财年第一季度，客流量两年以来首次实现正增长，但盈利却受到重组影响。 第一季度，星巴克净销售额增长6%至99.2亿美元，连续第二个季度实现同店销售额增长；净利润2.93亿美元，低于去年同期的7.81亿美元。剔除重组成本（中国业务待售的相关税收）之外，咖啡豆价格上涨和关税也对利润造成了压力。 截至一季度末，全球总门店41,118家，其中52%直营、48%授权。美国门店16,911家，中国门店8,011家，两者合计占全球组合61%。公司计划在2026财年净增600-650家直营及加盟门店，公司上年关闭了数百家美国门店。 据CEO倪睿安（Brian Niccol）透露，星巴克自2022财年第二季度以来，首次实现了会员和非会员交易量的双增长，“很高兴看到销售势头强劲，这得益于更多顾客更频繁地选择星巴克，而这仅仅是个开始。” 倪睿安已经在星巴克工作了16个月，帮助这家咖啡巨头从销售低迷中恢复。公司正在投入数亿美元改善咖啡店氛围和服务。 倪睿安在2025年获得了近3100万美元的薪酬，前一年则超过9500万美元（包括入职激励）。2025财年，他使用公司飞机的费用约100万美元，安保费用约110万美元。依据他加入星巴克时的文件，他可以通勤往返于加州家中和西雅图总部。 2024年9月他上任以来，星巴克股价上涨约5%，低于标普500指数上涨的26%。 现在，倪睿安改革的转机终于出现，交易量驱动的增长显现，北美和中国市场都贡献了积极信号。CFO凯瑟琳·史密斯（Catherine Smith）表示，公司同店销售额的增长势头延续到了1月份。 效率与投入 2026财年第一季度，星巴克全球同店销售额增长4%，客流量增长3%。占比最大的美国市场，同店销售额也增长了4%，主要得益于节日特饮需求。 管理层表示，顾客已经注意到星巴克的改

安踏体育周二（1月27日）宣布，已达成协议收购德国运动品牌彪马Puma29.06%的股份，交易对价约为15亿欧元（约合124亿元）。 此举不仅标志着开云集团（Kering）的皮诺家族（Pinault family）彻底退出体育用品赛道，也象征着全球运动服饰行业的权力重心，正不可逆转地向东方倾斜。 作为中国最大的运动服饰公司，安踏将以每股35欧元的价格全现金收购这些股权，价格较彪马周一21.63欧元的收盘价溢价62%。 交易公布后，彪马股价在法兰克福一度上涨近17%，收盘涨幅收窄但仍显著；安踏股价在27日早盘也上涨。 长期以来，全球运动服饰行业呈现“两超多强”的格局，耐克与阿迪达斯占据统治地位。但随着耐克深陷创新瓶颈、阿迪达斯刚刚走出泥潭，安踏等新兴力量的崛起，让这一格局瓦解。 安踏此次收购彪马，并非简单的财务投资。结合其手中的亚玛芬体育、FILA、狼爪等，安踏实际上已经构建了一个足以在规模、覆盖面上挑战耐克与阿迪达斯的第三极。 权力更迭：从皮诺家族到安踏 这笔交易的达成，正值彪马处于其近年历史上最脆弱的时刻。 对于皮诺家族而言，出售彪马股权是其奢侈品集团开云（Kering）剥离非核心资产、聚焦高端奢侈品战略的最后一步。而对于安踏，这则是多品牌与全球化战略又一次激进延伸。 交易完成后，安踏将寻求彪马的董事会席位。安踏认为，彪马的全球业务布局及其在特定运动类别中的定位，与公司现有的多品牌具有高度互补性。作为彪马未来的最大股东，安踏计划利用其在中国市场的深厚根基，协助这家德国品牌在利润丰厚的中国市场重振旗鼓。 这笔交易尚需通过反垄断审查及安踏股东大会批准，将在满足所有条件后正式交割。 安踏接手的并非一份轻松的资产。这家位于巴伐利亚州赫尔佐根奥拉赫（Herzogenaurach）的德国企业面临着库存积压、管理层动荡、在与阿迪达斯和耐克的竞争中掉队的问题。 彪马至暗时刻：管理层自揭伤

2026年1月26日，肯德基确认在中国市场小幅涨价，外卖产品价格平均上调0.8元，堂食价格维持不变。餐饮业价格战尚未消退，涨价举动多少有些突兀。 对于肯德基的母公司百胜中国而言，这并非一次简单的通胀应对，也是在外卖业务占比突破50%的历史性时刻，对利润模型的一次结构性重塑。 在向着2026年2万家门店目标的冲刺过程中，这家餐饮巨头试图在规模扩张、渠道变革、股东回报之间找到微妙的平衡点。 外卖双刃剑 肯德基此次涨价的核心逻辑，直指外卖业务带来的成本结构变迁。 根据百胜中国最新的财务数据，截至2025年第三季度，外卖销售额在肯德基餐厅收入中的占比已攀升至51%。这一数据标志着肯德基已从一家堂食主导型餐厅，彻底转型为堂食+外卖的双引擎驱动企业。这种转型并非没有代价。 财报显示，外卖带来了显著的增量收入，但也剧烈推高了劳动力成本。 2025年第三季度，百胜中国的劳动力成本占比同比上升了110个基点至26.2%，增长主要归因于外卖订单增加导致骑手成本上升。尽管公司通过优化运营和自动化手段降低了非骑手部分的人力成本，但外卖配送费用的刚性增长依然是利润表上的一道伤痕。 此次外卖涨、堂食不涨的差异化定价策略，旨在精准覆盖不断攀升的履约成本。外卖用户通常价格敏感度低、更看重便利性，更容易接受0.8元上浮成本。肯德基保留了“疯狂星期四”等高性价比流量入口，稳住价格敏感型群体。 总之，肯德基想在不牺牲客流量的前提下，修复外卖渠道的单位经济模型。 这一策略的底气来自于百胜中国对竞争格局的判断。管理层认为，外卖平台的补贴大战长期来看不可持续。在行业普遍承压的背景下，肯德基选择通过微调价格来测试消费者粘性，并抢在在平台补贴退坡前，率先建立起更健康的定价机制。 效率与韧性 涨价只是硬币的一面。在百胜中国首席执行官屈翠容（Joey Wat）提出的RGM 3.0战略（韧性Resilience、增长Growt

1月23日，洋河股份披露新的分红规划，上演了一场看似加码、实则缩水的数字博弈。26日，这份公告在资本市场激起了不小的涟漪。 这份覆盖2025-2027年度的新回报方案，将分红比例从净利润的70%提升至100%，取消了每年70亿元的现金保底承诺。 业绩预告揭晓了背后的考量，2025年归母净利润预计同比下跌62.18%-68.30%，这意味着实际分红额将从2024年的70.1亿元骤降至21亿-25亿元，降幅约七成。 现金分红方案由董事会拟定，将经股东会审议通过后实施。洋河的第一大股东是洋河集团，背后是地方国资；第二大股东是蓝色同盟，管理层及业务骨干持股平台。这两大股东合计持股已超50%。 这次调整提醒投资者一个艰难的事实，白酒行业高分红模式在下行周期难以为继。股息率，一个对股价的重要支撑，正在改变。 作为A股高股息板块的代表，白酒行业的分红传统并非与生俱来，它的演变轨迹与行业周期、产权结构、监管导向深度绑定，与其他行业横向对比，白酒板块的商业模式有独特之处，但现在一切可能都将变化。 16日，二线白酒板块下挫，洋河股份-9.85%、汾酒-0.23%、古井贡-0.67%、今世缘-1.81%、舍得-1.24%。 从固定保底到利润锚定 洋河此次分红政策的大反转，本质是公司在短期股东回报与长期经营之间的权衡。 2024年公司出台了原规划，包含70亿元保底+70%净利润比例的双重约束，甚至在当年净利润仅66.73亿元的情况下，动用历史未分配利润兑现了70.1亿元分红。 慷慨的原方案出台时，白酒企业整体压力已经显现，动销放缓、库存增加。企业间的分化明显，洋河主动去库存，第二季度收入下降3%，归母净利润下降10%。这一背景下，洋河主动选择大比例提升分红，来提振市场信心、宣扬中长期价值。 彼时，散瓶飞天茅台批价还在2400元，五粮液、国窖1573批价分别是930元、870元。近期，这三个价格分别

对于任何一位刚刚接过权杖的CEO来说，在最疲软的季度业绩会上首次亮相，可能不会是太愉快的经历。这正是谢林·热朱里卡（Shailesh Jejurikar）面临的开局。 热朱里卡已经为宝洁效力30多年了，1月22日早上，他第一次以CEO身份对话分析师。面对增长放缓、竞争加剧的行业现状，热朱里卡既表现出对短期业绩回暖的谨慎，也勾勒出一幅长期愿景，讲述了他要如何利用技术与数据重塑宝洁。 2026财年第二季度（2025年10-12月），公司有机销售额、每股收益双双同比持平，管理层称之为“财年中最疲软的一季度”。 极其寡淡的数据公布后，热朱里卡没有选择粉饰太平，也没有表现出防御姿态。相反，他利用这个低谷时刻，阐述了一项宏大的议程——他称之为宝洁的重塑（Reinvention）。 在这个充满地缘政治摩擦、算法主导消费、零售商自有品牌步步紧逼的时代，热朱里卡试图说服市场：189岁的消费品巨头，不仅依然能够灵巧应对变化，甚至准备通过自我颠覆，在即将到来的动荡周期中重写游戏规则。 还不够快 以听众角度，前任CEO詹慕仁（Jon Moeller）留给外界的印象是极致的财务纪律、崇尚运营效率，热朱里卡则带来了一种品牌建设者的焦虑与急迫。 “为什么不更快一点？”（Why not faster?）这是热朱里卡在会议上最常提出的质问。这位以深刻洞察消费者著称的领导者，正将紧迫感注入到宝洁的毛细血管中。 宝洁把本季度的疲软归因于不可抗力的基数效应，去年同期的港口罢工恐慌导致了大规模的囤货，使得今年的同比数据不太好看，尤其是家庭护理业务大跌10%，但热朱里卡拒绝将这完全归咎于外部环境。 他直言不讳地指出，无论是宝洁还是整个行业，适应变化的速度都不够快。这种坦诚揭示了他对公司现状的清醒认知：在媒介碎片化、零售商平台化的双重夹击下，过去有效的增长策略已经降级为行业标配，要想在未来胜出，宝洁必须找到新的差异化点

大中华区市场持续表现不佳后，耐克决定更换管理层。 1月21日，耐克宣布重要人事调整，现任大中华区CEO董炜（Angela Dong）将于2026年3月31日正式卸任并离开公司；另一位资深高管、APLA副总裁Cathy Sparks将接过中国市场。 此次高层换血，正是耐克全球CEO贺雁峰（Elliott Hill）回归一年后，对关键市场开出的又一剂猛药。公司急需大中华区市场重回增长轨道。 贺雁峰在信中写到：“目前领导大中华区的董炜（Angela Dong）已决定交棒，将于3月31日正式卸任。 董炜于2005年加入耐克，并在大中华区担任过多个职位，且职位级别不断提升，至今已超过20年。她的任期和领导力贯穿了该地区体育、文化和业务发展的关键时刻，包括北京奥运会、中国消费者和数字生态系统的迅速崛起，以及全球疫情带来的前所未有的冲击和复苏等等……我们衷心感谢Angela为耐克在这一关键市场取得的辉煌成就所做出的贡献。 请与我一起感谢Angela的奉献，并祝愿她在人生的下一个阶段一切顺利。” “大中华区正处于关键时刻，需要一位能够重建动力、赢得信任、并将体育文化与市场重新连接起来的领导者。因此，我邀请Cathy Sparks担任大中华区副总裁兼总经理。” Cathy Sparks在耐克工作了25年，最近，她担任了亚太、拉丁美洲及加勒比地区（APLA）副总裁兼总经理。该地区是耐克业务最复杂的区域之一，她在那里推动了市场转型和以消费者为导向的增长。 一周年 “我们正处于反击战的中局（middle innings）。” 2025年12月18日，在耐克2026财年第二季度电话会议上，重返公司掌舵一年的CEO贺雁峰用一个棒球术语来形容公司目前的处境。 一场标准的棒球赛有9局，Middle Innings通常指第4、5、6局。这一术语在商业语境下有它的深意，贺雁峰以此描述公司处境，传递了几层关键信

对于中国历史最悠久的乳业企业上海光明而言，新西兰曾是流淌着奶与蜜的应许之地。但如今，这片位于南太平洋的牧场，正变成一张昂贵的账单。 1月21日，光明乳业发布2025年度业绩预告，预计年度净亏损将在1.2亿-1.8亿元人民币。这个数字结束了光明乳业自2008年行业危机以来、连续17年盈利的历史。 亏损的主因是其新西兰子公司新莱特乳业（Synlait Milk）发生了严重的生产问题与存货报废。这不仅是一份糟糕的财报，也是一次中国乳企必须重新审视海外策略的契机。 当年，他们雄心勃勃在全球寻找奶源与市场，有人赚得盆满钵满，有人经历艰难险阻；故事也都还没有讲完，整个行业正在一条绳子上跳舞——绳子的一端是全球供应链，另一端是越来越少的婴儿啼哭声。 从现金奶牛到烫手山芋 将时钟拨回2010年，那是中国乳业大航海时代的黎明。 彼时，光明乳业斥资8200万新西兰元收购新莱特51%的股权，成为中国乳企在新西兰的第一笔重大并购。那时候新莱特只是家小厂，光明帮它盖新厂、扩产能，自己则获得了稳定的新西兰奶源，生产高端婴幼儿配方奶粉，服务日益富裕的中国家庭。 2013年，新莱特在新西兰交易所上市，股价飞涨，一度成为光明的现金奶牛，为其贡献了可观的投资收益。 然而，好运气伴随一桩合作生变而戛然而止。 新莱特乳业和a2奶业（The a2 Milk Company）曾经是新西兰乳业圈里一对黄金搭档：一个擅长高端加工，一个拥有爆款品牌，合作10多年里互相成就。但从2023年开始，这对搭档闹起了纠纷，差点对簿公堂；最终在2024年夏天握手言和，却也彻底改变了关系模式，从独家供应变成了开放的合作关系。 这起纠纷直接加剧了新莱特的财务困境，也让光明乳业作为大股东受牵连。 为了维持运营，新莱特背负了巨额债务。为避免子公司破产，光明乳业在2024年扮演了白衣骑士，通过增资将持股比例提升至65.25%，实现绝对控股。 光