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Eddy王

我的问题是关于我们刚刚推出的100亿元人民币补贴计划。我们了解到，京东正在努力重建低成本，以确保我们的客户能够投入这项 100 亿元人民币的补贴计划。所以只想检查一下，是否有任何我们可以遵循的矩阵，以测试该计划是否成功，以及我们的竞争对手是否也在尝试遵循并增加对这些补贴计划的投资。那么，我们应该如何看待100亿元的补贴计划，以及短期和长期对京东的财务影响。谢谢。

徐雷

京东的折扣计划最近引起了很多关注，我相信我们很多分析师都不想知道更多，所以我会回答这个问题。首先，我想强调一下，京东20年的经营理念，就是以成本效益和用户体验为中心，通过不断优化成本和效率，创造出优质的产品客户和服务。这个原则保持不变。

价格是用户体验中非常重要的元素。过去包括京东在内的所有电商都把资源集中在大促上，造成了不促销不挖矿，不促销不销量的现象。这对任何人来说都不是一个理想的情况，对于产品供应链更好的协调和效率也是能够和稳定的。

我们希望做的是将我们的营销策略从专注于混合销售转变为创造一个每天低价的环境，逐渐改变人们的购物行为并推动日常消费活动。回归零售本源，为行业供应链的更稳定发展，品牌和商家的成长更有序做出贡献。

那么大家有没有注意到，京东线上已经上线了好几个渠道和服务，包括9.9以上的高危包邮和保价计划，还有高额10亿的补贴计划。对于这个项目，它是我们旨在改善定价策略的众多项目之一。所有这些折扣计划不仅仅是口号，我们希望为我们的客户提供真正和切实的利益。

现在我们计划首月收益10亿元，这是我们平台上的品牌合作伙伴和商户的集体营销投入。我们明白，只有为用户提供真正的实惠，才能让用户留下来，吸引更多的品牌和商家；同样，只有更好地服务用户，才能更好地服务商家。这些计划对我们的利润率影响有限，我们会将其保持在可控水平，桑迪可以与您分享更多信息。

为了打造我们的低价形象，我们一直在做几件事。首先从供给端，我们不断完善我们开放的生态系统，为我们的客户提供更多的选择，更多的价格和品类，包括工业带产品和白标产品。

同时，我们继续提高供应链效率以产生规模效应并为我们的客户节省更多资金。并且通过我们不同类型的营销活动，我们希望让我们的客户对我们平台上提供的高性价比产品，无论是来自我们的第一方还是来自第三方，都有一个非常具体和真实的感受。

所以这些项目还处于非常早期的阶段，已经产生了一些丰硕的成果，在某些方面已经超出了我们对拉动的预期——激活更多的用户，老用户和新用户，带来更多的流量等等。对于所有这些，我们仍在进行内部调整，我们也会看到我们的合作伙伴和我们的消费者如何接受它。所以总的来说，我们认为这对京东和这个行业来说都是一件有意义的事情。

而在项目成功的指标方面，我们将继续通过这些项目关注用户和用户的表现，例如现有用户的活动，他们正在回归以及新用户收购和用户 ARPU 以及他们在我们平台上的健康购物行为有很多安排的用户。

最后我想强调的是，作为中国最大的供应链技术和服务提供商，京东的能力和竞争力是我们多年来供应链能力的积累，我们的共同努力和我们业务的共赢。和品牌合作伙伴以及我们长期用户预测的商业理念，而不是仅仅在表面上提供一些好处。因此，我们仍然非常有信心继续提升我们的用户体验和他们的价值。

许冉

对于这个程序的测试来说，首先给消费者的折扣将是真正的折扣。但正如徐雷所说，我们会与我们的供应商和商家合作，发挥我们的供应链能力。所以并不是所有的折扣都会直接影响我们的毛利率或营销费用。其次，我们的目标是缓解两大促销季的运营压力，提高整个供应链的运营效率，同时吸引新用户或回笼我们的现有用户。

因此，我们希望获得一些效率收益，并且我们可能会根据每个计划的投资回报率重新分配我们的营销预算用于大型促销或用户获取成本。所以总的来说，我们不打算显着改变我们今年的整体营销预算。请记住，所有营销支出都是可自由支配的。这都是灵活的推车。所以我们总是可以通过动态调整来管理。谢谢。

罗纳德强

管理层能否先听听您对中国消费的看法，或者今年重新开放后零售额的趋势如何？在我们这种 100 亿元人民币的补贴计划和这种背景下，我们将如何平衡 1P，即我们的自营业务与市场增长以及考虑到这两个业务的不同利润率状况对利润率的影响？谢谢。

徐雷

在企业调控措施不见踪影的情况下，我们看到宏观经济正在从消费端恢复势头。我们看到短期内与消费相关的社交活动恢复得更快，包括餐饮和旅游。我们看到了一些被压抑的购物需求。

但总的来说，我们的基本或全面复苏将来自人们信心的恢复，现在非常重要的是审查消费者的信心，他们的信心将恢复，意味着他们收入的恢复，这需要恢复许多企业特别是中小企业的生产需求最大化。而目前，我们看到我国政府出台了很多刺激经济的措施和政策，很多企业都在减产，这些因素都需要一段时间才能转嫁到居民收入上，消费信心和消费信心的恢复上。消费能力。

因此，目前我们看到消费正在复苏。到处都有不平衡的步伐。所以它填补了一些时间来完全恢复。同时，我想补充一点，我们正在与不同的品牌交谈，我们对此有更一致的看法。我们继续对经济复苏保持谨慎乐观。而且我们相信下半年，复苏的速度会更好。

再分享一点1P和3P的关系，我看是竞争关系，会被用户的需求触发，最终哪种模式会占上风，要看价格，要看产品和服务。更好地满足我们客户的需求。所以这是一个非常开放的比赛。

而我们的1P业务，根据我们多年的积累和对我们供应链的了解，在几个品类上有相当强的优势。我们已经限制了产品的选择。我们努力追求最好的消费体验。

随着用户数量的增加，他们在京东平台上的需求多样化，我们需要扩大和丰富我们平台上的产品供应。

所以，你也注意到在过去的几个季度里，我们平台上的商家数量大幅增加。此外，我们推出了一个所谓的 Spring Dawn 项目，面向个体商户欢迎他们进入我们的平台。这些都是我们在京东供给侧改革上所做的努力，以满足客户多样化的需求。

还有，包括我们在流量分配和算法升级方面所做的努力，以及一站式计划，也许你现在已经在beta[ph]阶段听说过，所有这些努力都是为了改进用户的体验并以他们的需求为中心来进行我们所有的调整。因此，这是 - 今年，我们将采取的最大规模和最坚定的行动。当然，这也需要时间来磨合。

实际上，关于利润率的影响——所以，关于利润率的影响，如果我们从 GMV 来看，我会说，无论是 1P 还是 3P，它都没有显着差异，因为 JD 总是试图保持合理的采用率。我们从不试图通过任何特定类别或模型的用户或业务合作伙伴过度获利。当然，1P 到 3P 组合的变化会影响我们的会计利润率。如果我们改善 3P 的策略能够被证明是成功的，那肯定对我们的会计毛利改善是积极的。谢谢。

姜艾莉

我们如何真正地围绕和分配零售业务的多个支柱，最重要的是在更高质量、更优质的服务与一般更谨慎的价格商品之间保持平衡？

徐雷

不要对算法进行过多的详细介绍。我想跟大家分享一下，我们的流量场在哪里，我们的流量场包括我们的京东主站和微信主站，还有我们的微信渠道，还有很多线下的销售网络，这些不同的领域都面临着不同的我们的客户种类。结构不同。

其次，我想说的是，在我们的网站上，在我们的主网站上，有不同的渠道和不同的程序，并为不同的消费者群体提供价格处理或类别驱动或多样化的产品。所以这个节目也是为了满足用户的需求，他们对危机比较敏感，当然对于我们现有的一线和二线城市的高流量用户，他们也可以导航到其他渠道和页面。

所以同时，我觉得搜索建议功能在这些方面起到了很大的作用。目前，我们正在改进我们的算法以确保它是公平的，然后针对具有不同偏好的不同客户群体向他们推荐产品。有些人可能更喜欢价格，有些人可能更喜欢其他东西。所以算法会更有针对性。

当然，对我们来说，要进行所有这些大修，内部存在一些挑战。但是通过我们多年来在技术上和技术上的积累，我们已经做好了准备。对于我们在这一举措中的转变，更重要的是塑造我们的联系方式，以加倍努力——我们为消费者服务的想法，特别是考虑到京东的规模，在我们的平台上拥有近 6 亿用户，我们希望转变我们的关注更多，更好地服务于我们的消费者。

艾丽西亚叶

我的问题与按需零售业务有关。如果这项业务实际上继续快速增长，管理层能否在当前的 GMV 贡献方面分享一点，因为如果增长更快，这实际上会在某种程度上稀释我们的 1P 收入增长吗？谢谢。

徐雷

在现阶段同城按需销售在京东集团的总 GMV 中所占的比例仍然很小。如果我们看更长的时间，我认为这项业务不会削弱我们 1P 业务的影响，因为它们确实为我们的客户提供了截然不同的购物体验。

所以我们扩展到这种商业模式的原因是，因为我们意识到我们的一些客户确实有按需购物的需求，尽管这种商业模式可能不如我们传统的 B2C 电子商务商业模式高效在财务模型方面。这意味着，一旦将价格与许多产品的价值进行比较，那么定价可能不如我们的 B2C 商业模式。

但是，当用户有这种直接的购买需求时，我们也可以满足他们的购物需求。所以这真的是为了改善我们客户的购物体验。因此，就我们 1P 业务的竞争力而言，我仍然相信，由于经济规模，我们的 1P 业务模式在较低的成本和较低的履行成本方面具有非常独特和非常强大的竞争优势。

我们考虑进入市场的时候不是单纯的看它的增长率。我们将逐步淘汰用户的需求。我们确实看到平台上有按需购物用户和购物需求。如果我们跳过那个，这很像京东的服务基础不足。

而且我们在和我们的品牌合作伙伴交谈的时候，我们也收到了他们的需求，他们希望与京东合作，帮助他们基于按需业务模式优化他们的业务，并利用京东的平台、我们的用户群和我们的大数据等，以在营销方面为他们提供更好的支持，并提高我们产品供应的效率。

第三，从我们的供应链角度来看，正如您所知，京东拥有非常强大的 B2C 1P 供应链模型，我们在这方面做得很好。但随着时间的推移，我们正在使我们的供应链模式多样化，包括我们在生产区的仓库等等。

对于按需零售，这是一种新型的供应链，我们相信这是我们需要做的必要事情。这是我们决定是否要做这个模型，是否需要在这个模型上加大力度的标准。

在这里，我只想再次重复，即使我在上面提到的三个标准，我们仍然回到我在电话会议开始时的发言中提到的那一点，我们仍然会考虑这种商业模式是否已经建立，可以提高客户效率，有利于用户体验。

在用户体验方面，我们能否在客户产品和服务方面提供差异化​​的服务基础。因此，通过满足所有这些标准，我们将进入这个市场。

托马斯冲

我的问题更多是关于未来的竞争格局。鉴于我们最近看到我们的同行也在不同类型的营销活动中大举支出，我只想从我们的战略角度了解一下，如果我们的竞争对手大举支出，我们是否也会加大营销支出，还是我们仍会坚持我们在收入和盈利能力方面的平衡方法？我只是想了解我们应该如何根据动态景观来考虑我们的增长战略。谢谢。

徐雷

我会尽力回答你的问题。你的问题的某些部分不是很清楚。所以我只想分享一下，京东商业模式的差异化因素存在于我们可扩展的供应链中，以及我们可以在产品供应链中提供的确定性。我们一直在建设-发展我们在供应链和用户体验方面的核心能力，并通过京东的质量和整体购物质量提供更加确定和优质的购物体验。

我们看到来我们平台进行这种冲动购物的用户比例相对较低，我们的大部分用户来这里是为了进行闪购或为家人购物。

就京东本身而言，我们现在是流量驱动的电子商务公司。从本质上讲，我们是一家基于我们整个类别的公司，我们正在转变为大量基于在我们的平台上运行我们的用户而开发的公司，并在我们的平台上提升整体——他们的生命周期价值。所以，我相信在经济和消费周期的不同时期，不同模式的不同公司会审视他们不同的账单。

此外，对于京东的商业模式，我们的业务将着眼于长远，然后在我们对物流和用户体验的投资方面更重。在我们面临外部竞争的同时，我们有信心随着内部资金和其他运营效率的不断增长，我们一直在成长并变得更好，市场竞争将永远存在。更重要的问题是，你的长期目标是什么，如何在短期内聪明地做这个生意。

(这份记录可能不是100％的准确率，并且可能包含拼写错误和其他不准确的。提供此记录，没有任何形式的明示或暗示的保证。表达的记录任何意见并不反映老虎的意见)