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——《因为独特》开篇：泡泡玛特给消费品牌上的一课

本文根据 10 月 18 日直播内容整理。

昨天直播，讲到快十二点才收。

原本打算一小时讲完，结果光是一个“开篇”，就聊了一个半小时。

书是李翔的《因为独特》，主角是王宁和泡泡玛特。我讲的其实只有开头那一章。有意思的是，就这么一章，已经能把这家公司为什么长成今天这个样子，讲了个七七八八。

所以剩下的我没打算一次讲完。这样的书值得一章一章慢慢读，也值得一章一章慢慢聊。

往后它会变成一个系列，今天是第 01 期。

有朋友在评论区问：为什么讲一家卖娃娃的公司？

因为在我看过的消费品牌里，泡泡玛特是最不像“标准答案”、却最值得反复拆解的一个案例。它把一个看上去很传统的生意，长成了一件以前没有过的事。

接下来，我们就从这个开篇聊起。

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一、为什么那么多聪明人错过了泡泡玛特

先把时间拨回 2020 年 12 月 11 日。

那天，泡泡玛特在香港上市。王宁 33 岁，公司市值一度冲破 1000 亿港元。

这件事后来被讲成了 2020 到 2021 那波新消费浪潮里，最受追捧的故事之一。但在这之前，几乎没人看好它。

创投圈有个段子，流传得很广。

上市之前，投资人对王宁的评价是：创始人学历平平，没正经上过班，说起话来表情平静，没有感染力，团队里也没有精英。

上市之后，每一位投资人都开始说：王宁性格沉稳，话不多，喜怒不形于色，拥有消费行业创业者的许多优良品格。

人还是那个人，话还是那些话。只是估值变了，形容词就全变了。

更能说明问题的是钱。

泡泡玛特上市之前，所有轮次的融资加在一起，不过几千万人民币。那个年代，明星项目公布融资额动辄以亿为单位。几千万，在这个圈子里小到不像话。

投资人名单里，除了红杉中国从早期股东手里接了一点股份，市场上那些“有头有脸”的基金，基本都在门外。

所以 36 氪当时写了一句话，我觉得特别准：是一群曾经的无名之辈，造就了 2020 年最夸张的 IPO 故事。新股认购超过 356 倍，开盘市值就到了千亿港元。

那问题就来了：这么明显的机会，为什么顶尖的人全都错过了？

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我后来想，答案其实不在他们身上，在风投这门生意本身。

风投看项目，通常只问两件事：赛道和骑手。赛道是这个行业，骑手是创始人和团队。

而 2010 到 2013 那几年，中国创投圈只有一个标准答案：移动互联网。

小米、微信、陌陌、美团、滴滴、今日头条，全都挤在这两三年里冒出来。那时候有句口号：所有行业都值得用互联网思维重做一遍。连最土的餐饮都被卷了进来——2012 年冒出个黄太吉，三年后 B 轮融了 1.8 亿，估值近 16 亿。

你想想，在这种气氛里，一家在线下开门店卖货的公司，是什么观感。而且它对面还站着电商。

网上到处飘着那种句子：时代抛弃你的时候，连声招呼都不打；你什么都没做错，只是老了。

更狠的是另一个口号：刚需、痛点、高频。

外卖符合，共享单车符合。可你让一个不玩潮玩的人去理解——花几十块钱买一个没有任何实用功能的 Molly，刚需在哪？痛点在哪？高频在哪？

他一定答不上来。

所以有个说法很到位：见过王宁的投资人，基本上都挺看好他。他们没看上的，是这门生意。

这件事我后来想明白了一层：风投的商业模式，决定了它必然会错过什么。

风投买的是“大胜”。

它的出资人和管理者，默认接受两件事：投的公司可能失败，某笔钱可能颗粒无收。这个游戏还能一直玩下去，是因为整个组合里只要跑出一两个回报率极高的公司，赚的钱就够覆盖全部损失，还能剩下很多。

红杉有一期基金，投的初创企业几乎全军覆没。但其中一家，救了整只基金。那家公司叫谷歌。

而能带来这种超额回报的企业，几乎只出现在高速增长的行业里。

贝佐斯 1994 年看到一篇报道，说互联网用户的年增长率会到 2300%。就因为这个数字，他扔掉了对冲基金的高薪工作去创业。后来的事你都知道了。

所以会融资的人，BP 第一页写的都是同一套东西：市场多大、增速多快、我能占多少。

这套逻辑天生偏爱“看起来会指数级暴涨”的赛道，天生看不上“要一年一年慢慢长”的生意。

这没什么可指摘的。它只是刚好漏掉了泡泡玛特。

二、王宁是谁

书的第一章就在回答这个问题。我看完的感受是：这个人的“普通”，恰恰是最容易被误判的地方。

1987 年生，河南新乡人。本科在郑州西亚斯学院，校区在新郑，一所中美合办的学校。学的是广告学。

这学校在投资人眼里“平平无奇”。但王宁从来不避讳提它。他说那地方氛围开放，鼓励学生读书的时候就去做买卖；中外合办，还能接触到西方的教学理念。

你要今天打开这所学校的官网，会看到西班牙街、伦敦街、罗马剧场、莫斯科红场，一个像迪士尼城堡的学生活动中心。还有一条街，名字就叫“创业路”。

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他是这所学校的杰出校友，连着几年回去参加毕业典礼，还捐了以公司名字命名的奖学金。创业期间，他去北大光华读了 MBA。

然后是我最喜欢的一段：这人从小就不安分。

高中毕业、等大学报到那个暑假，他觉得自己球踢得不错，就在老家办了个足球班。没场地，没办公室，自己印了一堆传单去小学门口发。最后真招来了几十个学生。

大学他搞了个社团，叫 DAYS STUDIO。从 2006 年新生入学开始，每半年拍一部校园纪录片，刻成 VCD、DVD，卖给想留个纪念的同学。

执行董事刘冉是他低一届的师妹，入学就进了这个工作室，跟着他拍片子、卖光盘。

2008 年，他发现了“格子铺”——租下一整个商铺，切成很多格子，再转租给更小的商家。他在学校附近开了第一家店，取名“格子街”。

他还从义乌批发演唱会那种牛角发箍，带回学校卖。在上海找工作那阵子，他甚至想过做一个西服品牌，专门卖给要去面试的大学生，主打性价比。

说实话，这些想法一个都不“硅谷”。没有改变世界，没有让信息触手可及。

但它们有个共同点：都是真实存在的需求，而且他都真去干了，不是想想而已。

2009 年毕业，他在北京待过两家公司，一家做互联网教育，一家是新浪。2010 年 11 月，第一家泡泡玛特在北京开业。

留给他“好好上班”的时间，一年多。

钱哪来的？把格子街卖了，二十多万。

人哪来的？

一半是西亚斯的同学。执行董事杨涛、刘冉，大学时就跟着他折腾社团和生意，等他在北京开店，人就陆续过来了。

一半是北大光华的同学。首席运营官司德、首席财务官杨靖斌、国际业务总裁文德一、城市乐园负责人胡建——司德是踢球认识的，文德一是选修课认识的。

外面一直有个说法：泡泡玛特的高管，基本上都是王宁的同学。这话是真的。

有个投资人讲过他早年为什么投。他说自己没什么先见之明，没算到人均 GDP 涨上去以后，年轻人会开始为“无用之用”花钱。他投，是因为王宁符合他管公司、常年招人总结出来的两个原则：

第一，这个人得有一项特别突出的特长。只要放对位置，他就能发挥出来。

第二，得始终有人愿意跟你一起干。

王宁两条都占。他喜欢跳街舞，大学组织过街舞社团。公司开了几年没赚到什么钱，团队还是跟着他。

这里我要插一句自己的看法。

所谓“感染力”，从来不是演讲能力。感染力是有人愿意相信你，为你承担代价。

要实现这一点，西亚斯的同学得变成北漂，早期两三个人挤在一间小小的出租屋里，跟他一起做辛苦的线下零售；北大 MBA 的同学大多有一份别人眼里的好工作，当时得鼓足勇气，才敢加入一家前途未卜的创业公司。

司德说过一句话，我印象特别深：我在北大认识王宁的时候，我是一个很普通的人，泡泡玛特也是一家很普通的公司。

能让一群“很普通的人”，相信一件“还不存在的事”——这就是创始人的核心能力。而且这种能力，只在困难的时候才真正显形。顺风顺水的时候，谁都能招到人；遇到挫折的时候，还有人愿意相信你、跟你一起共渡难关，这才叫凝聚力。

我自己看公司，越来越看重“人”这个因素。事情是人做的。一个人品行没问题、有韧性、有那股渴望成功的劲儿，还有一项真正的特长，那么这件事不成，下一件事也能成。如果他能持续地成，那就是最稀缺的资产。

段永平有句话，大意是：普通人在一个正确的方向上，持续很多年，就会变得不平凡。 当然，如果你的方法得当、执行力强、天赋也强，最后能取得的成就会非常大。

王宁身上，我看到三样东西。

一是发现机会的直觉。前面那些小生意全是证据。

二是极强的执行力。想到就做，不是想想而已。

三是我从产品倒推出来的——追求完美。泡泡玛特的做工、包装、门店体验，都不是“差不多就行”的水平。一个对产品品质有这种要求的人，性子一定是拧的。

还有一点是“安静”。

直播的时候我卡了一下，想找《大学》里那句话，还专门问了一句，后来查到了：

知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。

知道目标在哪，志向才能坚定；坚定了心才静得下来；静下来才安稳；安稳了才能思虑周详；思虑周详，才能有所得。

王宁就是那种很安静的人。安静的人不追热闹，只追自己内心的答案。

三、三次转身：从格子街到 IP 平台

司德把这家公司切成了三段。我觉得这个分法挺清楚，也挺残酷——因为它每一段，都是被上一段的困境逼出来的。

阶段一：潮流杂货铺

这个阶段，泡泡玛特参考的是香港的潮流百货超市 Log-On。公司的英文名 POP MART，直译过来就是“潮流超市”。

商业模式很朴素：选品、采购，通过自己的线下门店卖出去，赚差价。王宁试过开放加盟，也试过做一个电商网站，专门服务像早期泡泡玛特这样的小杂货店。

转折来自一款 8 厘米高的玩偶——Sonny Angel。2015 年，这一款产品能占到泡泡玛特单店销售额的三分之一。

但这里有个致命问题：泡泡玛特只是 Sonny Angel 在中国的代理商之一。

每到一个新城市开店，他们都要去征求拥有版权的日本公司 Dreams 的同意。毕竟这是一个能占到销售额三分之一的产品，如果新店开起来，对方拒绝把货放进来，对这家年轻公司会是致命的打击。

他们提出扩大代理范围——被拒绝。希望做一些特别款——被拒绝。办第一届潮流玩具展，请 Sonny Angel 来参展——也被拒绝。

对方留下一句话：就让 Sonny Angel 走自己的路吧。

当然，王宁和泡泡玛特也必须走自己的路。

王宁说，这跟《鞋狗》里的故事一模一样。菲尔·奈特当年代理日本运动鞋鬼冢虎起家，在代理权上发生分歧之后，被迫创办了自己的运动品牌——耐克。

阶段二：潮流玩具

2016 年 1 月，王宁发了一条微博，问网友：除了喜欢收集 Sonny Angel，你们还喜欢收集什么？

团队按照留言回复里提到的名字，一个一个去拜访这些 IP 的设计师和版权拥有者。被提及最多的，是香港设计师王信明的作品——Molly。

半年后，泡泡玛特推出了第一个 Molly 系列，星座系列。一直到今天，Molly 都是泡泡玛特最受欢迎的 IP 形象之一。

之后的路就清晰了：签艺术家，在内部成立艺术家工作室，获得 IP 的品牌授权，为这些 IP 生产潮玩，再通过自己的门店零售。他们也不排斥签下迪士尼、哈利波特这样已经为人熟知的形象。

这时候的泡泡玛特，本质是一个 IP 商业化平台。 凭借自己的供应链和销售渠道，它有能力把受欢迎的 IP 产品化，变成一个个装在盒子里的玩具，再卖给喜欢它们的消费者。

阶段三：全球化 + 围绕 IP 的集团化

在上市前提交的招股说明书里，王宁和管理团队把这两件事列为接下来最重要的工作。

2023 年，泡泡玛特在中国内地之外已经开了超过 80 家门店和 159 台机器人商店。

同年，第一家城市乐园在北京朝阳公园开业。相比上海迪士尼乐园和北京环球影城，它相当迷你——占地约 4 万平方米，大约只相当于前者的三十分之一、后者的百分之一。但这是在学习迪士尼的路上，迈出的一大步。

他们还成立了专门的工作室，去开发动画、电影和游戏。

“我们是从 A 出发，中间做了 B，因为 C 而成功，最后可能在 D 上变得伟大。”

这是王宁常说的一句话，我觉得是理解这家公司的钥匙。

直播的时候，我试着把这几步套上去：

A 是格子街——他和同学在大学附近开的格子铺，卖一些学生用的潮流日用品；

B 是北京的潮玩超市；

C 是 Sonny Angel，是 Molly，是拉布布，是星星人——那些真正跑出来的 IP；

D 是现在正在做的事：全球化、IP 集团化、乐园、影视和游戏（游戏据说已经停了）。

有意思的是，C 的起点是一次“被卡脖子”。

如果当年 Dreams 同意了扩大代理，泡泡玛特大概率会继续做一个很好的代理商，而不是一家 IP 公司。

有时候，限制你的东西，反而逼出了你的第二条命。

而更值得记住的是后半句：走着走着，方法要一直调，方向也可以微调，但那个大的原则不能变。结果可以开放，方向必须坚定。

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四、一场年终复盘会：一家公司真实的样子

从 2023 年 8 月开始，李翔跟王宁做了四次长访谈，还旁听了泡泡玛特中国区的年终复盘会。

书里这一段我读得最慢。因为它把“一家公司到底怎么运转”拍成了纪录片。

那次复盘会要开好几天，每个部门 30 到 40 分钟，总结过去一年的工作：展示成绩、提出问题、制定新一年解决问题的方法。会议向各部门负责人开放，有兴趣的同事可以申请线上旁听。除了直属上级，王宁和司德等高管会挑一些会参加，在会上提问、给建议。

王宁在访谈里一再表示，自己已经不会去做很多细节管理。但在会上，他表现出了对细节的理解和把控能力。

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他把公司的发展比作一棵树的成长：浇水施肥当然重要，但过程中的减枝也很重要。他把管理层对公司的敲敲打打，都视为减枝。

他的反馈集中在三个方面：

1. 盯大事——提醒团队注意工作的核心目标；

2. 看数字——希望总结里能看到更多数据，以此感受一个动作的成本和收益；

3. 提效率——围绕效率提升提改进建议，无论这种提升多么细微。

几个现场，很有画面感。

关于门店陈列。

整合营销团队讲完门店陈列和主题门店装修，王宁认为他们关心的问题有点小——大量时间在讲怎么陈列才好看。他更希望看到对大问题的考虑：SKU 和 IP 多了以后，门店要怎么通过动线设计和展柜摆放，向消费者传递一种节奏感，而不是让人进店之后不知道从哪儿逛起；以及，怎么通过门店去传递情感。对一家卖非实用性产品的公司，这尤其重要。

关于样品。

不展示样品，购买率会下降；展示太多，就要生产大量样品，又面临样品怎么卖的问题。他追问过去一年生产了多少样品、去向如何、销售时打了多少折扣，并建议用相对激进的折扣，尽快解决样品库存。

关于陈列成本。

他希望员工不只看视觉和设计，还要算清楚每家店的陈列成本占门店销售的比例——上一年多少，这一年多少。

关于修灯。

2023 年线下门店四千多起维修案例，灯具维修 1264 起，其中长条灯占 60%。原来的流程是：门店报修到北京总部，总部联系厂家，再派人去修，几天就过去了。这几天里，所有走进门店的客人感受都不会好。

他改成了：门店提出需求，公司从集中仓库把功能良好的灯直接发过去，门店在美团、58 同城下单请师傅换上新灯，换下来的旧灯寄到一个地方集中维修。

关于机器人商店。

听完这个团队的增长目标，他说得很不客气：我听下来的感受是，作为整个公司触角最广的线下团队，现在却进入了防守状态。我不认为机器人团队已经到了应该防守的阶段，年度增长目标不能低于 20%，增长 20% 以下都很失败。

但他不只提要求，还当场给方案：减少 SKU，把 50% 的货道空出来，相当于增加了 2000 台机器；再从 30% 的增长目标去倒推方法和过程——去研究单品，激进一点。

关于会员运营。

这个部门过去一年通过电话和短信召回了 4 万名老用户，贡献 686 万元销售额。王宁问清成功率之后说：也就是说，你们给 100 万人打电话发短信，让 100 万人感受到了骚扰，但只召回了 4 万人。这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报，今年就别再干了。

最后他说，这个部门应该解散——因为门店、抖音、天猫都在琢磨复购，大家都在琢磨同样的事情，就不需要再有一个专门的团队来做，否则权责不分、权责不清。这些同事应该直接去帮线下门店服务员工、服务会员和老用户，而不是飘在各个业务之上。

关于一号店。

他举了自己去星巴克第一家门店的例子：作为消费者，他会拍照留念，顺手买一个星巴克的杯子，买完还会跟人说，你看，这是我在星巴克第一家门店买的。

所以泡泡玛特的第一家门店，不应该再用很大的面积去陈列价格更高的 MEGA 系列。它像一个旅游目的地，产品要便宜，要达到顺手就买走的目的，让用户能够轻松购买。“就把这家店当成一个 IP 来做。”

关于渠道。

对 to B 的大客户渠道部，他建议今年 50% 的时间用来讨论“规则是否合理”：你们的使命是渠道更大范围的延伸，所以要先想清楚使命，再想清楚规则。而规则里最重要的一点，是想清楚自己要哪些合作伙伴。如果超市靠谱，就先集中做超市；有些渠道非常好，但它需要的能力不是泡泡玛特想要的能力，那就放弃。

关于海外 IP 授权。

一位海外业务的同事提出难题：授权周期非常长，要一个个谈；一方面要跟 IP 和艺术家介绍海外不同市场的情况和需求，另一方面还要向不同市场的潜在合作方介绍泡泡玛特和各个 IP。

王宁的建议是“打聪明的仗”：国内已经和优衣库做了联名，设计已经被包括艺术家在内的各方审核通过，那能不能先跟优衣库谈，再把这些设计引入其他市场？拉布布已经和 Vans 做了联名，能不能把这个合作同时做到泰国的 Vans 门店？

看完这一段，我在直播里说了一句话：这套东西，很像李想。

同样的理工科式的结构化思维：抓住主要矛盾的战略定力；强调复盘、强调数据化呈现、强调投入产出；强调效率——从汽车之家到理想汽车，他一直想用技术和工具去提升组织和制造的效率。

王宁不是理工科出身，但他的管理语言是同一套：目标、数据、效率、规则。

会后，王宁回到办公室，对李翔说了一句话：

你看，这就是一家公司日常运营的真实状态，非常具体，非常关注细节。而且所有的信息和问题，都必须直接去面对，要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。

这句话，比任何战略框架都真实。

五、我的五点思考

1. 人比事重要

前面那两条看人原则，我建议每个做投资、做招聘、找合伙人的朋友都记下来：一项突出的特长 + 始终有人愿意跟他一起工作。

第二条是最好的过滤器。能力强但没人愿意跟的人，做不成需要协作的大事。

段永平那句话可以贴在墙上：普通人在一个正确的方向上，持续很多年，就会变得不平凡。

2. 被“卡脖子”，可能是最好的礼物

Sonny Angel 占到单店销售额三分之一，却是别人的 IP。对方一句“让它走自己的路吧”，逼出了 Molly，也逼出了后来的整个 IP 体系。

商业上很多“被迫的自力更生”，事后看都是转折点。关键在于：被拒绝的时候，你是继续求人，还是转身去建自己的能力。

3. 护城河的底层，是高品质的产品和服务

直播里有人问：别人不能抄吗？

能抄形式，抄不了位置。

但我后来越想越觉得，这句话只说了一半——位置是怎么来的？不是先有头部，才有品质；是先有品质，才有头部。这个顺序不能倒。

泡泡玛特的做工、包装、门店，还有开盒那一下的手感，都是明显高于这个价位应有水平的。它卖的东西没有实用功能，那就更没有别的理由让人复购——除了东西本身足够好。这是地基。

地基稳了，才长出口碑；口碑立住了，才变成品牌。

品牌一旦立住，资源就开始往它这里倾斜。最直接的表现是艺术家：越好的艺术家，越愿意跟头部的潮玩公司合作。因为头部能给的量、渠道、审美判断和安全感，别人给不了。这就是头部效应，强者恒强。

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再往后，才是别人真正抄不走的东西：差异化，不可替代性，以及一种更狠的垄断——心智的垄断。

你想到潮玩，第一个想到谁？这个“第一个”，才是护城河。它不是一次营销买来的，是十几年里一次次开盒都没让人失望，慢慢攒出来的。

所以竞争对手只能错位竞争。以 TOP TOY、名创优品为例：价格带更低，品类上避开泡泡玛特的核心——比如偏模型、摆件的那一类，去做玩具和日用的延伸。它们做得也不差，但在顶级原创 IP 和“心智第一”这件事上，很难正面抗衡。

4. 情绪消费的长期性，被低估了

我拿可口可乐做过类比。

1989 年巴菲特买可口可乐的时候，不需要精确预测每年卖多少瓶。他只需要判断一件事：随着世界经济发展、全球化推进，会有越来越多的人喝可乐。

泡泡玛特也一样。物质满足到一定程度，人一定会对情绪消费、精神消费产生更强的欲望；而且越来越多的人有能力消费。有需求 + 消费得起 = 长期的量价齐升。 趋势会有波折，但方向向上。

有人反驳我：可乐不会腻，玩偶会腻。

我的回答是：泡泡玛特会按不同的季节、场景、节日换造型，它卖的不是一个固定的娃娃，是持续更新的情绪出口。

而且它正在获得“礼品属性”。情人节、生日、去朋友家看小孩，买一个泡泡玛特是不会出错的选择——就像送白酒就送茅台。它本身不算贵，但它代表了这个品类的顶级。情绪消费今天还不是必需品，但随着时间推移，它越来越像必需品——有点像喜糖。

5. 尊重时间，尊重经营

短期一两年，我认为它需要沉淀。

团队的能力要匹配上现在的规模和营收，把这一级台阶夯实，走稳了，再上下一级台阶。这也符合他们一贯的作风——王宁团队对今年明年的业绩并不着急。

用段永平的话说：更健康，更长久。 不追求短期的高增长，追求更长时间范围内更健康、更持续的增长。

六、总结：一本关于耐心、常识和渴望的书

这本书的开篇，真正写的是什么？

不是“如何做一个爆款”，也不是“盲盒的商业机密”。

它写的是：在所有人都认为移动互联网是最大风口的时候，有一个人在中关村开他的线下店，琢磨收银员到底应该坐着还是站着，店里的音乐应该是 60 分贝还是 70 分贝。

它写的是一个关于耐心、常识，和对成功的渴望的故事。这个故事里没有闪电扩张，没有快速成功。用王宁喜欢讲的一句话来说——这是尊重时间和尊重经营的结果。

而你要知道，这一切并不容易。

我在直播最后说了为什么要分享这本书，也是我写这篇文章的理由。

第一，它是一个典型的“传统行业里长出新芽”的商业案例。 在泡泡玛特之前，并不存在一家公司，以这样的销售模式卖一种毫无实用功能的产品，还能做到这样的规模和体量。它证明了：你不一定要加入一场关于趋势的大合唱，也能用自己的方式获得属于自己的成就。

第二，它让我们看见一个创始人怎么思考未来、怎么管理企业、遇到问题怎么处理、遇到困难怎么想。

第三，也是最重要的——我们可以从他身上提取一套思维模型。 然后拿它去检验、去复核其他的消费企业：这家公司有没有真正的 IP 能力？它的护城河到底是渠道，是品牌，还是产品本身？创始人是生意人还是产品人？它是在追风口，还是在做一件需要时间的事？

相当于你建了一个坐标系，然后横向去比对。

你会发现，能同时落在“人靠谱、模式跑通、有护城河、尊重时间”这四个象限里的公司，少得可怜。

所以我在直播里说了一句可能有点绝对的话：泡泡玛特可以归到“收藏”那一类——像收集它的产品一样去收集这家公司，把它当成非卖品。

这种公司不多：有极强的确定性，有很好的发展前景，还有一套能维护它的企业文化。它的模式已经非常成熟，而且是高品质的成熟。很多人也做 IP，但品质谈不上什么高品质，这一点很难。

至于 D 是什么，谁也说不准。乐园还有期待，电影我持保留意见，游戏已经停了。大头依然是玩具本身：利润足够高，能全球化，模式成熟。

但方向是对的。

知止而后有定。

王宁很早就知道泡泡玛特会很厉害，他对离职的人说过。他并不知道什么时候、能做多大，但他知道方向。

这大概就是“定”。

剩下的，交给时间。 $泡泡玛特(09992)$ $理想汽车(LI)$ $东方甄选(01797)$

文中观点仅代表个人判断，不构成任何投资建议。

参考书目：李翔《因为独特》。

「深夜对谈」第 01 期。下期，我们接着往下读。