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模块一：产品策略 05 | 产品标准：怎样定义产品是好是坏？         产品标准的三个维度：安全感，价值感和向往感。         进一步阐释说这三个基本维度，分别决定了用户会不会被劝退、会不会买，以及会不会形成好的口碑。         对于汽车产品来说，安全性无疑是一个很重要的选择因素。做产品的人，要从行业视角，切换到用户视角，把自己放置到真实的使用场景中去，这样，其实你很容易发现，惯性中包含的不合理之处。         比如，从车企的视角，我们当然可以解释，某个功能的妥协，过去行业一直这么做的，也有成本的考虑，有技术的限制，有各种现实的约束。但是用户不会管这些，也不需要管这些。换作我们自己是用户，我们肯定也是这样想。         作者语重心长的提到：打破行业惯性这件事，说难也难，说不难也不难，只是需要多一点点实事求是。        安全感之后，作者分析了价值感。 那做一款产品，到底什么叫价值感？        价值感，就是面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。        多少厂商，一位的拼英文词汇、堆砌配置参数、夸张虚空的语言表述、甚至是各种山盟海誓的终身承诺，但是，就不考虑用户的价值感、获得感。         上市开一场发布会几千万，灯光华丽、舞台优美、明星站台、ppt炫技，领导们很满意、媒体们很得意，唯独没

有望成为月销超过3万量的爆品家用SUV，这样的价格加2万权益金太香了，产品力吊打很多传统厂商，左右为难不知道选问界还是理想的大批用户也更坚定的下单了$理想汽车(LI)$ 

模块一：产品战略 04 | 文化：怎样确保内部的统一？         怎样把这些不同领域的人凝聚在一起，高效地协作呢？这个最底层的工具，就是企业文化。         在任何一个组织或者团队中，当一个问题被讨论来讨论去，每个人都觉得自己是对的，但追溯原因，团队连某个词语的定义都是不一样的，更不用说讨论出共识了。长此以往，团队很努力，但都在不同的方向上使劲，只有撕扯，没有前进。         文化这个词，很多人可能觉得有点虚，它也不能拉高你做产品的上限，但在关键时刻，正是文化，决定着你的产品底线。         如何用文化在内部建立和扩大共识？作者给出了如下的两个解读：提炼文化和让所有人都相信。         文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里去提炼；你也做不到缺什么就去补什么。一种基因，如果组织里本来就没有，很难通过墙上贴一个标语，或者开一场培训会，就有了这个基因。         真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功。        企业文化是全员内心主动对齐的行为准则。         无论做什么事，我们每个人都先在内心主动跟这些行为准则对齐；如果大家对一个事看法、想法不一致，那么，对着这三条行为准则来讨论。按照这个行为模式来工作，你会发现，团队的协作效率会变得出奇的高。    

爆款产品来临!!!$理想汽车(LI)$ $理想汽车-W(02015)$ 

模块一：产品战略 03 | 品牌：怎样和用户建立产品共识？        很多产品人，包括我自己，都对品牌可能会有一些误解，认为品牌就是名声，只是好产品的结果。但最近几年，我对品牌有了不一样的理解。我意识到，品牌本身，其实是我们跟用户建立的一种共识，这种共识主要围绕三个问题：         我们是谁？         我们为哪些人服务？         我们能为他们创造什么样的价值？       第一个经验，在回答我们是谁的时候，不要光考虑，我们想成为谁，也要考虑，我们擅长什么，也就是自己的竞争优势。      第二个经验，在回答为谁服务的时候，给出了四个问题清单。       1、谁才是这个产品真正的使用人群？       2、这是不是一个高速增长的用户群？       3、这个用户群，有没有购买力和购买意愿？       4、这个用户群，我们能不能触达到？        综合这些维度，我们才能想清楚，我们到底为谁服务。        第三个经验，在回答提供什么价值的时候，我有一点要特别提醒你，就是最后提炼的答案，要简单直接，不能存在歧义。        回答品牌这三个问题的时候，答案一定要清晰，没有歧义。那怎么验证是不是清晰呢？李想给出的方法也比较简单：当你把你对品牌的描述，说给10个人听的时候，大家脑子里的想象是一

模块一：产品战略 02 | 定位：怎样找准产品的用户群？          规划产品定位的时候，我们特别容易有一种惯性，就是总想找一个更加大众的“市场定位”，让用户群更大一点。但结果往往是，更大众的“市场定位”，没有带来更多销量，反而让产品淹没在大量竞品中。         想来想去，有一个维度，之前一直没人提，那就是用户的人生阶段。一个人从开始工作，到成家立业，再到生儿育女，赡养老人，不同的人生阶段，需要车来帮助他完成的任务，其实是不一样的。以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，我们就找到了一个做汽车市场细分的新方法。          找到差异化定位还是不够，这个定位还必须对应一个高速增长的市场（作为一个行业的后来者，我们不可能在一个负增长的市场中取得成功），同时客户的需求没有被现有竞争者满足。         在判断市场空间的时候，不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去找正在上升的细分市场，远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要。 总结：         第一，找市场定位，首先是一个差异化的问题。如果你是后来者，不要轻易去抢占别人占领的定位，后来者追赶先行者，会非常费力。         第二，除了差异化的定位，你还需要看市场空间。在市场空间方面，不要光看存量规模，更要看变化趋势，当存量市场布满了竞争者的时候，我们就可以率先选择那些还没有很大，但正在高速增长的市场。         第三，找到差异化定位，找到了增长的

导论 01 | 导论：回归本质做产品       现在，理想汽车已经有4款产品，团队也已经超过两万人。站在今天的角度去回顾和总结，帮助我们走到现在的产品方法论，只有特别简单的两条：      第一条，关注用户价值，超越用户需求；      第二条，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。      如何关注用户价值，超越用户需求呢?       手机普及之前，很多有绳电话的用户会提意见说，希望电话绳加长一些，因为他们打电话的时候，喜欢到处走。但是，今天我们都知道，如果电话公司真去加长电话绳，就算加到10米，用户最后也会抛弃你，而去选择购买手机。因为用户真正的需求，不是更长的电话绳，而是打电话的时候可以自由走动，不受空间限制。手机才是根本的解决方案。这个案例告诉我们什么？       真正的用户价值，一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。       但很多产品经理，特别容易把用户提出的方案，也当成他们的需求。这也是每个产品人都知道的那个经典理论，用户需要的不是钻头，那是他们自己的方案，他需要的其实是墙上的那个洞，甚至是他想挂上去的那幅画。所以，在理想汽车，我们会顺着用户提出来的方案，去找他内心更底层的动机成因，从而创造性地去满足用户最底层的需求。       作者举例说很多创业公司的产品之所以失败，其实都不是因为产品功能没做好、质量不够好，而是因为一开始就太贪心，既想服务A人群，又想服务B人群，还想服务C人群。结果是，每个人群的需求都只覆盖了一部分，但哪个人群都没有完全满足，更别提超越

花了几天时间，把《置身事内》看完了，收获颇丰，趁着余温未散，赶紧把最直接和真切的感受和大家分享下。 1.作者全书秉持着两个基调，“实事求是” ，“具体问题具体分析”，不逃避问题，而且站在历史背景的角度客观探究背后形成的原因，没有刻意用“放之四海而皆准”的理论去强行判断这到底是好还是坏。 2.全书引用了很多统计数据，参考了大量国内外经济研究书籍，体现了一个学者的严谨性，用数据和事实说话，纵观历史和世界，用“比较”来说话，图表化，可视化，让读者有更直观的阅读体验和收获。 3.全书语言通俗易懂，娓娓道来，不偏不倚，不时举出身边的小案例，特别在“债务和风险”章节，感受颇丰，经济学原来离我们这么近，人生选择如果看到了这里，可能会发生改变。 4.全书体系很完整，涉及的内容有微观，也有宏观。地方和中央，中国与世界，政府、企业和大众，利益、冲突、博弈一直在上演，没有绝对的对错，不同发展阶段有着各自的特点和问题，透过现象看本质。 5.关于未来，没有现成的解决方法，需要在发展中解决。过去成功的不一定有用，国外发达国家的成功方法不一定有用，要因事，因地，因时而异，去做出决策。“缓冲机制”很重要，虽然看起来慢，但偌大一个国家，情况纷繁复杂，受历史，文化等很多因素影响。 6.普罗大众看到的问题（房价高，居民负债高，GDP靠投资拉动，投资回报效率低，消费占GDP低，等等），政府其实早已看到，经济学家，企业家出谋划策，很多政策不断出台，引领市场，化解风险，解决问题。但问题需要不断去解决，历史，文化，利益，国际事件纷扰，中国之大，世界之大，意味着总有解决不完的问题。 成长的路上总是伴随烦恼，唯有发展，向上，才能更好的解决问题。我爱你，中国。 没有一本好书只靠不足1000字的介绍就能概括，只有深入阅读才能更好的理解作者想要表达的内容，也真正的化为自己的智慧。 如果你也喜欢，希望大家面对读书这件事情，想到就做

投资有很多误区，今天和大家特别聊一下这个话题。且听我一一道来。第一个问题：投资的股票过于分散，动辄一二十只，美其名曰鸡蛋不能放在一个篮子里，好分散风险。这里面又有两个问题，一个问题是股票太多根本盯不过来，而且也恰恰说明选股看股的能力有限，拿不准到底哪个好?刚开始投资，免不了会存在这个问题，但是我们必须精进，懂得做减法，持续研究跟踪，优中选优。这里面怎么选呢?首先改变观念：但斌有句经典的话，特别受用，“很多人对海里的大鲸鱼视而不见，却总是盯着烂池塘里的小泥鳅”而且一旦进去，就难以自拨，越陷越深。而大海里的大鲸鱼，往往会越长越大，因为我们都懂得一个道理，叫赢家通吃，头部效应。很多人可能也会想，鲸鱼也不是原来就是鲸鱼，很多可能也是原来的小泥鳅，我要找那种“鲤鱼跳龙门”的泥鳅。这里面又牵涉出两个问题。一个是怎么判断这个泥鳅能不能变成小鲸鱼，再变成大鲸鱼。一个源自它的基因（企业家精神，企业文化，创新研发能力），一个源自它的生产环境（行业潜力，所谓的天花板，大家都懂得“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的道理）。泥鳅想要变成鲸鱼，是量变到质变的过程，一个是企业足够努力，技术或者品牌有所突破，另一个是行业环境发生重大有利变化。但我们不得不思考这样一个问题，我们散户有没有能力深入研究好这两个问题，在不在我们的能力圈范围内，我想依靠常识来想想，百分之90%的散户做不到。真正能吃到这个红利的只能是一小撮在这个行业工作或者长期研究的机构投资者有这个能力和背景来吃到这个红利。即便有些散户误打误撞恰好买入了这类股票，也很可能拿不住，上涨一点儿就着急卖出了，美其名曰“落袋为安”，实际是他根本不懂这只股票的真正价值，未来的真正潜力。所以也说明了另一个常识“人永远不能赚到认知意外的钱”。直接选择鲸鱼，实际上是另一个常识，段永平的经营哲学，叫“敢为天下后”，当行业清晰了，再投资也不迟，这时候市场已经帮你挑选出来了胜者

$小米集团-W(01810)$ 单纯从技术的角度看，第一波上涨至22港元，第二波上涨至28到30港元，是大概率事件。