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星巴克的变化，不是从一杯咖啡开始的，是从一张椅子开始的。

5月28日，在伯恩斯坦（Bernstein）战略决策会议上，星巴克董事长兼CEO倪睿安（Brian Niccol）反复提到一个词：下午。他说，星巴克已经在清晨场景上取得进展，但下午时段才刚刚开始——抹茶、蓝椰子饮品、冰沙、无糖产品都被放进了这个新场景。

这听起来像新品计划，背后却是更大的经营课题：除了早晨通勤前那杯咖啡，消费者为什么还要在下午走进星巴克？

先看数据。2026财年第二季度，公司净收入增长9%至95亿美元，GAAP经营利润率同比扩张180个基点至8.7%。复苏已经出现，但并不轻松。北美同店销售增长7.1%，经营利润却从上年同期的7.483亿美元降至6.799亿美元，公司归因于劳动力投入、产品组合变化、关税和咖啡价格高位。

中国同店销售仅增长0.5%，且结构承压——交易量增长2.1%，客单价下降1.6%。

星巴克拉回客流的办法不是促销，而是重新投入服务、门店和体验。这是一种更慢、也更贵的修复。增长回来了，赚钱的事还在路上。一家重新开始增长的公司，为什么内部还在大动干戈地改造自己？

糖浆上新曾要18个月

倪睿安两年前空降星巴克，彼时这家公司正经历严重的客流流失。在他的描述里，星巴克偏离了人们当初爱上它的理由，这体现在营销、技术、运营，最直观的是推开门那一刻的体验。

他的判断点出了组织病根：当人人都觉得自己有一点责任，就意味着没有人真正负责，决策迟迟做不出来。他举的例子很具体：刚到星巴克时，上新一款覆盆子糖浆要18个月甚至更久。

需要补充的是，这是倪睿安本人对前任管理层的看法，不是第三方审计结论。但这划定了他所有动作的起点——星巴克要解决的不是某一个产品或市场的问题，而是更底层的问题：一家4万家门店的巨头，怎么才能跑得更快、铺得更密、卖得更多。

第一步是把决策的时钟拨快。按倪睿安的说法，新品上市时间已从18个月压缩到8个月，目标4个月；接下来每3-4周就有一次新动作，每隔几个月推出一个大动作——能量饮料、蛋白质产品、抹茶菜单和烘焙柜台。

他把成果归结为厘清责任：简化结构、让问责清晰，是这门生意最大的解锁方式。CFO凯瑟琳·史密斯（Catherine Smith）补充，公司转向了一种“现在就把事做完”的文化。

不过，这套说法需要一个对照面。提速本身中性，要把效率压力传导到了组织末端。史密斯提到，公司要求G&A条线的所有团队用生产效率抵消通胀、薪资这类成本上涨——未来不增加这部分预算，而是要求每个人用技术、AI或自动化把成本挤出来。

更快的节奏对供应链和门店执行同样是压力，这一面在管理层叙事里着墨不多。

下午茶新战场

如果说提速是手段，下午就是星巴克给自己找的新战场。管理层的判断是：早高峰已经基本拿回来，而下午是真正还没被占领的时段，尤其年轻人愿意在下午停留。

在中国，下午消费早被茶饮、咖啡、烘焙店瓜分。美国市场也一样，能量饮料、风味饮料、咖啡和快餐都在争夺年轻人的下午。星巴克做下午场，要同时证明三件事：饮品足够有新鲜感，门店足够有停留价值，价格没高到让你想转身离开。

打法分两手：一手是创新——抹茶菜单重置、可定制咖啡因含量的能量饮料、把标志性的egg bites向下午零食延伸，比如做成有20克蛋白质和膳食纤维、对GLP类药物使用者也友好的版本。

另一手管理层也很坦率，叫“狙击（blunt）”。倪睿安直言，即将于6月上市的蓝色饮料就是一次狙击。蓝色饮料是北美咖啡连锁近年兴起的一类产品，用蓝螺旋藻天然染色，因为拍照好看，在TikTok和Instagram上很有传播力，Dutch Bros等对手早已把它做成品牌标签。

倪睿安的原话是：放眼整个行业，人人都有一杯蓝色饮料，这是容易“狙击”的一个。他把战略说成“不是二选一，而是既要又要”：既创新引领，也针对对手验证过的成熟产品做选择性跟进。史密斯则用Refreshers佐证——星巴克把这个品类做到了20亿美元，比一些竞争对手的全部业务还大。

换个角度看，“狙击”恰恰说明星巴克在某些品类上是跟进者而非开创者。当天台下的提问也带着怀疑：饮料的势头会不会只是一时，等产能饱和就消退？倪睿安把赌注押在“消费者用钱包投票”上，强调真正定义星巴克的不是某一杯饮料，而是社区、咖啡师与顾客的连接、手工与定制。但如果放眼全球，这更像他的判断或期望，还不是全部事实。

极致精打细算

第三套做法关于门店空间。星巴克计划把美国自营门店翻倍到约一万家，但开店方法变了。过去店越开越大，为了更大后厨，单店做到约2500平方英尺（232平方米）；现在转向小店，1350-1850平方英尺（125-172平方米）带32个座位仍能提供完整咖啡馆体验和得来速，甚至有600-800平方英尺（56-74平方米）的店中店。倪睿安说，这些小业态海外合作伙伴早就在做，只是过去没把经验带回美国。

改造逻辑同样被颠覆。过去的remodel为改造一家店要关门三四个月、花费数百万美元；取而代之的uplift单店成本约15万美元，连夜施工不关店，还顺带把座位搬回了店里。

这种改造已完成约600家，2026年目标超1000家，2027年争取做完全部8000家。简而言之，单店改造成本从百万级压到15万美元，新店面积比过去砍掉近一半。

效率提速、抢下午、缩小门店，三件事拼起来其实在回答同一个问题：增长之后，钱从哪里来。

增长是真的，代价也是真的。北美营业利润9%的下滑，被累计超5亿美元的人力投入、产品结构变化、关税和咖啡豆涨价吃掉。整体利润率扩张背后国际分部贡献不小——国际营业利润大涨84%，而这又部分来自一个会计动作：星巴克在第一财季把中国零售业务归类为待售资产，折旧下降抬高了利润。

降本的节奏也错位。史密斯说，20亿美元成本节省计划里见效最快的是G&A，大部分已落地；产品与分销成本（COGS）涉及长期合同和多源采购，需要更久；门店维修保养这类开支的节省要到下一年才显现。最容易省的钱先省了，难省的还在后面。

人力和门店投入是这轮复苏的地基，而省成本与保体验之间的取舍，星巴克迟早要做一次。在伯恩斯坦的台上，倪睿安被问到未来五年最难的选择是什么，他的回答是：

别在该专注的地方分心。

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