社区

文：刘少德 "你旺我旺大家旺。" 这句广告词，几乎刻进了80后、90后的DNA里。过年走亲戚的礼品袋里，总有一包旺旺大礼包；放学后的小卖部货架上，旺仔牛奶和旺旺仙贝是永恒的主角。旺旺不只是一个零食品牌，它是一代人童年的味觉符号，是春节餐桌上的"气氛担当"，是无数人关于"好日子"的集体记忆。 但就在今天，"旺旺集团面临重大经营危机"冲上微博热搜第一。 这不是一个段子，也不是营销炒作。 2026年8月初，旺旺集团董事长蔡衍明发布了一封题为《大团结——致全体旺旺人的一封信》的内部公开信，将2026财年第一季度（4月至6月）业绩未达预期直接定性为"重大经营危机"。 信中措辞之严厉，在旺旺近40年的品牌史上极为罕见——"因循怠惰""正本清源""没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰"。 一个陪伴了几代中国人的国民品牌，怎么就走到了创始人亲自下场"自揭家丑"的地步？ 一、数字不会说谎：净利润暴跌38%意味着什么 先看数据。 2026年7月26日，中国旺旺发布盈利预警：2026财年第一季度，收入同比下降约6%，净利润同比暴跌约38%。营收只掉了6个点，利润却缩水近四成——这个巨大的反差，揭示了一个比"卖不动"更严峻的现实：旺旺不仅增长停滞，连赚钱的能力都在快速恶化。 这并非突然爆发。 在此前的2025财年（截至2026年3月31日），旺旺营收244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高；然而净利润仅为38.37亿元，同比下滑11.5%，净利率从18.4%收窄至15.7%。 典型的"增收不增利"格局，已经为这次利润崩塌埋下了伏笔。 换句话说，旺旺的问题不是"今天才生病"，而是"病了很久，今天才确诊"。 二、最大的对手，竟是"糖" 翻开微博评论区，你会发现一个有趣的现象：网友们对旺旺的情怀有增无减，"希望旺旺挺住""不要倒闭"的呼声非常强烈。但在此之外，最高频的"劝诫"却出奇地集中—— "

文：刘少德 一、首富的愤怒，听起来很正义 2026年8月8日，央视财经《对话》栏目播出了钟睒睒的专访。 这位连续五年蝉联中国内地首富的农夫山泉掌门人，蹲在广西横州的茉莉花田里，对着镜头说出了那句让全网炸锅的话—— "电商是板上钉钉的中间商。" 他拿芝加哥农产品交易所做对比，说人家按百分比收费，规则透明，商家做完一单能算清楚自己赚多少。 而电商平台呢？ 扣点动态调整，流量分配不透明，商家忙活一天，连自己到手多少钱都心里没底。"这个中间商无处不在，把城市的很多零售商都'杀'光了。" 最后他甩出一句："必须限制平台的权力。" 这话听着确实解气。 一个72岁的老人，站在雨后的花田里，对着全国观众替千千万万被平台"压榨"的中小商家鸣不平——画面太有感染力了，评论区一片叫好。 但如果你把情绪先放一放，仔细想想，就会发现一个很别扭的问题：一个坐拥千亿市值、掌控全国最强势线下渠道的超级富豪，替那些月销几万块的小商家喊冤，这画面怎么看怎么违和。 二、他批评的那些事，他自己也干 钟睒睒说电商平台是"中间商"，这个说法本身就经不起推敲。 农夫山泉靠什么走到今天？ 靠的是30年搭建的一套深度分销网络——从省会城市到县城乡镇，经销商、批发商、终端零售店，层层加价，层层分润。一瓶水从工厂出来，到消费者手里，中间经过多少道手？每一道都在赚差价。这不就是中间商？ 钟睒睒当然知道这一点。他批评的不是"中间商"本身，而是"他控制不了的中间商"。 传统经销商体系里，钟睒睒是规则的制定者。 哪家经销商卖得好，哪家拿货多，终端怎么陈列，促销怎么搞，全是他说了算。这套体系运转了30年，农夫山泉的渠道壁垒就是这么一砖一瓦垒起来的。 但电商平台打破了这个格局。消费者可以在直播间买到比终端便宜的水，可以在拼多多上找到各种促销组合，价格不再由农夫山泉的经销商体系说了算。这对钟睒睒来说，不是"中间商"的问题，是"我的中间商被你

文：刘少德 引言：乱纪元里的新物种过去几年，中国商业世界进入了一种奇特的状态：旧的增长逻辑在失效，新的秩序尚未建立。流量红利见顶，平台垄断被打破，资本退潮之后留下一地鸡毛，而消费者却变得更加精明、更加务实。在这个被许多人称为“商业乱纪元”的时代，一种看似不够性感、不够高科技的商业模式，却在短短几年内完成了从边缘到主流的跃迁——社区团购。它没有颠覆性的技术，没有令人惊叹的商业模式创新，甚至没有光鲜亮丽的创始团队背景。它的参与者，大多是社区里的小店老板、宝妈、退休阿姨，是传统商业体系中最不起眼的“草根”。然而，正是这些草根力量，在巨头厮杀的废墟上，走出了一条属于自己的路。这篇文章试图回答一个问题：社区团购为什么能成为商业乱纪元下草根逆袭的典型范本？它的成功，究竟揭示了怎样的商业规律？ 一、旧秩序的崩塌与新机会的裂缝 要理解社区团购的崛起，首先需要理解它所处的时代背景。 传统电商的黄金时代，本质上是一个“流量为王”的时代。谁掌握了流量入口，谁就掌握了商业的命脉。淘宝、京东、拼多多，无一不是流量逻辑的产物。然而，当互联网用户增长接近天花板，流量成本不断攀升，这套逻辑开始失灵。获客成本从几毛钱涨到几百块，中小商家被挤压得喘不过气，消费者则在 endless 的促销中逐渐麻木。 与此同时，线下零售也在经历剧变。传统商超客流下滑，便利店虽然遍地开花但利润微薄，夫妻老婆店在连锁品牌和电商的双重夹击下艰难求生。整个零售体系出现了一个巨大的裂缝：线上流量太贵，线下效率太低，而消费者真正需要的——高性价比、便捷的日常消费——却没有被很好地满足。 社区团购恰恰诞生在这个裂缝之中。 它不试图颠覆谁，也不宣称要取代谁。它只是用一种极其朴素的方式，把社区里的人组织起来，用“预售+自提”的模式，绕开了传统零售中那些昂贵的中间环节。没有门店租金，没有库存压力，没有复杂的供应链——至少在一开始，它是如此轻

文：刘少德 2026年的夏天，外卖行业终于从一场持续一年多的补贴混战中喘了口气。 监管层出手叫停恶性低价竞争，各家平台开始缩减投入，行业似乎正在回归理性。 但在我看来，这场大战暴露出来的问题，远比表面上的市场份额之争深刻得多。 美团的核心矛盾，不是某一场仗打输了，而是它赖以生存的商业逻辑正在被系统性地瓦解。 前有淘宝闪购，后有抖省省，美团腹背受敌，曾经引以为傲的竞争壁垒，正在被两面夹击之下逐块拆解。 一、利润机器失灵 2024年，美团全年净利润358亿元，是上市以来的最高水平。 彼时的资本市场把它看作一台高确定性的本地生活利润机器——外卖稳坐龙头，到店酒旅利润率高达43%，新业务虽然烧钱但叙事清晰。 仅仅一年之后，画风全变。 2025年全年，美团净亏损234亿元，经营亏损170亿元，核心本地商业板块从2024年盈利524亿元直接转为亏损69亿元。经营活动现金流从2024年的正571亿元，跌到2025年Q4单季净流出138亿元，上市以来首次出现年度负值。 这组数字背后的含义是：美团不是一时亏损，而是整个造血系统在短时间内被掏空了。 更让人担忧的是，这种亏损并非来自业务基本面的自然衰退。 美团的GTV市场份额依然维持在60%以上，用户规模还在增长，交易频次也在创新高。 换句话说，美团还在干活，而且干得不少，但赚不到钱了。 这才是最要命的——当一家公司"越干越亏"，说明它的商业模式本身出了问题，而不是市场需求出了问题。 二、淘宝闪购和抖省省的双重绞杀 过去市场之所以给美团高估值，核心逻辑是"壁垒"两个字。 外卖有最密集的骑手网络，到店有大众点评十几年积累的商户数据和用户评价，这两个东西加在一起，构成了一个看似牢不可破的护城河。 但2025年以来发生的事情，正在系统性地证明：这条护城河没有想象中那么深。 先看外卖这一侧。京东外卖2025年2月正式入局，淘宝闪购紧随其后，两家带着真金

文：刘少德 你有没有注意过，你家楼下那个商场，负一楼小吃街拐角的位置，永远在排队。 上个月是卖烤苕皮的，这个月是卖螺蛳粉的，下个月可能又变成卖炸串的。招牌换得比女朋友的口红色号还快，但你仔细看——收银台后面那个胖胖的老板，好像一直没换过。 我认识这个人。他姓周，大家都叫他周胖子。 周胖子原来不胖。十年前他在电子厂流水线上拧螺丝，每天站十二个小时，瘦得像根竹竿。后来攒了几万块钱，回老家县城盘了个小门面卖麻辣烫，起早贪黑干了两年，攒下第一个二十万。 那时候他觉得自己这辈子就这样了，守着一个小店，养家糊口，安安稳稳。 直到有一天，一个做奶茶的朋友打电话给他。 “胖子，我这边有个机会，你听不听？” 那朋友说，有个外地的奶茶牌子想进他们省，正在找第一批加盟商。加盟费不贵，但要求一次性开三家店，而且必须在市中心商圈。 周胖子第一反应是：疯了吧？三家店得多少钱？万一赔了怎么办？ 但朋友后面一句话把他点醒了：“你想想，现在县城里那条街，一年前只有一家奶茶店，现在多少家了？七家。你再不开，连汤都喝不上。” 周胖子咬了咬牙，把麻辣烫店盘了出去，又找亲戚借了三十万，跟着朋友一起拿下了那个品牌在省会的代理权。 那是2017年。那家奶茶店后来火遍全国，名字我就不说了，你们大概猜得到。 周胖子赶上了第一波红利。三家店，一年回本，第二年纯利过百万。他膨胀过，也飘过，买了一辆二手的宝马五系，过年回村的时候车钥匙故意挂在腰带上。 但真正让他发生变化的，是2020年。 疫情来了，商场没人，奶茶店关门了两个月。周胖子那三家店差点死在那个春天。他整夜整夜睡不着，头发大把大把掉。那时候他才明白，靠一个品牌、一个品类，风险太大了。 他开始琢磨一件事：能不能把鸡蛋放在不同的篮子里？ 于是，他做了一个很多人看不懂的决定——在同一个商场里，同时开了两家完全不同的店。一家是原来那个奶茶品牌，另一家是新冒出来的炸鸡品牌。 商场

携程反垄断调查结果正式公布。 7月25日，市场监管总局依法对携程集团有限公司（以下简称携程）滥用市场支配地位实施垄断行为作出行政处罚，罚没款合计51.79亿元。 对此，携程官方发文回应。携程表示，携程诚恳接受、坚决服从。 携程将以此次处罚为契机，深入反思、自我革新，坚决摒弃“内卷式”低效竞争。 2026年1月以来，市场监管总局依据《中华人民共和国反垄断法》（以下简称《反垄断法》）对携程立案调查。 经查，2020年以来，携程滥用其在中国境内在线酒店预订平台服务市场的支配地位，以流量分配机制为核心，利用平台规则、技术手段，实施了两种垄断行为： 一是要求“特牌”酒店经营者开展独家合作。 二是强制“金牌”“无牌”酒店经营者给予“全网最低价。 同时，携程利用技术手段监测酒店经营者独家合作、“全网最低价”实施情况，并通过限制流量、“摘牌”、扣除订单储备金等惩罚性措施保障行为实施。 在此次调查结果公布之前，携程今年以来已经陆续调整部分业务机制。 此前，酒店商家关注的特牌、金牌体系、调价助手等相关产品规则出现变化；针对机票、酒店价格变化容易引发消费者疑问的场景，携程也进一步优化价格展示和相关说明机制。 这些调整并非全部属于此次整改内容，但从今年以来的一系列动作来看，携程正在持续优化平台运营规则。 此次整改涉及的平台规则调整，也将成为行业关注重点。 其中，佣金机制、流量分配、挂牌体系等与商家经营直接相关的环节，成为市场关注方向，但很多问题，目前依然没有答案。 过去，OTA平台依靠流量和交易能力帮助酒店获取订单，而平台规则也在一定程度上影响商家的经营决策。随着监管要求进一步明确，平台如何提升规则透明度、保障商家自主经营空间，将成为此次整改后的重要变化。 与此同时，携程也在拓展新的增长方向。 近年来，携程持续加码入境游和全球化业务布局。无论是推动海外游客来华旅游，还是扩大国际业务规模，都成为携程

文：刘少德 2026年7月，北京亦庄，京东总部顶楼的会议室里，一扇厚重的木门关了一整个下午。 桌上的咖啡早已凉透，烟灰缸里堆满了摁灭的烟头。 就在几小时前，一封来自杜塞尔多夫的加密邮件被投进决策层的邮箱——22亿欧元收购德国Ceconomy的交易，终于走完了最后一道路德维希港的反垄断审查。 几乎在同一时刻，广州番禺，拼多多的一支“特遣队”正窝在一家服装工厂闷热的样品间里，跟老板签下一份为期三年、总额8亿元的包销协议。 合同落笔的瞬间，老板抬头问了一句：“你们真敢压这么多货？”带队的负责人笑了笑，没说话。 这两幅画面，几乎平行上演。 一边是京东把最笨重、最昂贵的“铁军仓配”整套搬上飞机，向西飞越乌拉尔山；另一边是拼多多把最轻盈、最拿手的“零库存平台模式”亲手拆解，掉头扎进中国县城最深的产业带。 这不是两家公司心血来潮的尝试，而是中国电商史上一次罕见的战略“镜像换位”——也是国内流量红利彻底枯竭之后，它们能找到的、为数不多的活路。 一、流量盛宴散场，谁先端走下一道菜？ 如果把过去十年比作一场流水席，那京东和拼多多都曾是吃相最凶的食客。京东靠自建仓库和送货上门，在3C家电领域筑起一道让对手咬牙切齿的护城河；拼多多则靠着微信生态里的拼单裂变，用“九块九”把五环外的海量用户瞬间卷进自己的流量漩涡。 但到了2026年，宴席上的菜已经所剩无几。 京东的仓库越建越多，但每一平方米的折旧都在啃食利润。曾经引以为傲的“当日达”，在同行百亿补贴和直播截流的夹击下，变成了沉重的成本包袱——卖一单赚的毛利，还不够给仓库工人发加班费。拼多多的日子同样不好过。曾经“砍一刀”就能拉来一个新用户的魔法渐渐失灵，获客成本三年翻了两番；更麻烦的是，消费者开始嫌弃白牌货“便宜但不禁用”，平台再压价，工厂也只能用更差的棉纱来应对，最终整个盘子陷入恶性循环。 两家都明白：靠前端玩法挖增量，已经挖不动了。唯一能改变战局

文：刘少德 中国直播电商史上最长的一场“余震”，至今仍未平息。 在董宇辉带着“与辉同行”彻底单飞大半年后，东方甄选的权力余波终于荡向了硬币的另一面。这一次，走的是曾经的“操盘手”和核心主播。 7月10日，一家名为“美丽明天”的公司悄然注册。34%的股份归属于东方甄选前CEO孙东旭，剩下的66%由前明星主播石明（明明）和郭天权（天权）平分。三人各取名字中的一字，组成了这个极具隐喻性质的“失意者联盟”。 在俞敏洪公开送上“体面祝福”的背后，一场关于IP、供应链、以及平台话语权的深层博弈，已经拉开了新的序幕。 1、一场失意者的自救与合伙实验 在外界眼中，孙东旭、明明、天权三人的出走，多多少少带有一丝“悲情色彩”——他们曾是东方甄选从0到1的功臣，却在管理层动荡、粉丝舆论撕扯中，逐渐边缘化，直至出局。 但从商业角度看，“美丽明天”的成立，是一次极其精明的资产重组。 传统的直播大厂（如早期的美腕、辛选，甚至曾经的东方甄选）往往高度依赖“机构孵化”模式：机构拿大头，主播拿分成。一旦利益分配不均，就是双输。 而“美丽明天”的股权结构（34% : 33% : 33%）极其罕见。孙东旭作为大股东和法定代表人，负责定战略、搭供应链；明明和天权作为并列的二股东，负责在前台输出流量。 孙东旭是新东方20年的老将，更是东方甄选供应链的最初搭建者，他懂货、懂运营。 明明和天权拥有极强的粉丝粘性和个人辨识度，自带基础流量。 这不再是“老板与员工”的关系，而是“超级运营者+超级IP”的强强联合。他们不当大厂的螺丝钉，直接翻身做老板。这种极扁平的结构，能最大程度释放MCN机构最头疼的“内耗”问题。 2、俞敏洪的“大度”，是一场精密的商业算术 面对旧部另立门户，俞敏洪在直播间里显得云淡风轻：“老员工离开后，自然需要继续谋生……新东方基本没有竞业协议。” 这种“不设竞业”的体面，真的只是因为老俞“厚道”吗？ 在

文：刘少德 美团最近的股东周年大会，信息量很大。王兴和陈少晖等高管没怎么讲宏大的战略故事，而是直面了过去五年的失误，顺便跟市场交代了美团接下来的底牌。 归纳起来，其实就是美团在对内认错、对外防守、以及在资本市场上准备“搞钱”。 社区团购认错：生鲜不能当流量玩，得干苦力活 王兴主动提到了两个大遗憾，一个是出海去晚了，错过了海外外卖渗透率最高的那几年；另一个就是“美团优选”的关停。 美团优选当年烧了那么多钱，为什么没做成？王兴说得挺直接：模式不对，非标品搞纯商家竞价，大家为了中标只能无底线压价，最后质量烂掉、用户跑光。 说白了，生鲜这个品类太特殊了。它是一日三餐的刚需，但也是最难做的生意——毛利低、损耗大、而且完全没有品牌忠诚度。消费者很现实，今天你这里便宜一毛钱，他就来你这；明天隔壁发券，他就去隔壁。 过去美团习惯了用互联网“轻资产”的撮合逻辑来玩流量，起量确实快，但在生鲜上走不通。要让消费者有忠诚度，唯一的办法就是“做重”，去干最苦的苦力活：直接去源头包产地、自己搞分选加工、自己贴钱砸全链路冷链。只有把供应链的效率压榨到极致，省出来的成本才是真的，品质才是稳的。 美团把这个教训用在了新业务“快乐猴”（硬折扣超市）上。这个由原优选团队操盘的新项目，不玩虚的线上流量了，而是直接对标硬折扣，自己搞自有品牌，直连工厂定制。美团这是彻底清醒了，不做纯线上中介，老老实实下场做供应链。 2000亿的外卖大战：其实是在存量里瞎内卷 美团CFO陈少晖在会上算了一笔账：过去一年多（2025年），全行业为了打外卖大战，倒进去了整整2000亿元。 但美团对这2000亿的评价是：无效内卷，没创造任何新价值。 在外卖这件事上，美团和阿里（饿了么）的算盘打得完全不一样： 美团认为： 国内外卖市场早就见顶了，用户就这么多。天天发券打仗，根本带不来新的订单，无非是把用户在两个APP之间赶来赶去，纯属浪费钱。

2026年6月，美团、阿里、京东几乎在同一时间发布公告，宣告旷日持久的“闪购大战”阶段性熄火。 然而，在这场由互联网巨头掀起的即时零售军备竞赛中，最先倒下的，往往不是身披重甲的巨头，而是那些曾在夹缝中求生的独立垂类前置仓。 近日，市场上不断传出阿里拟以15亿美元收购朴朴超市的消息。 虽然阿里方面保持了“既不承认，也不否认”的暧昧态度，但这桩传闻本身，已经揭示了独立生鲜电商在2026年无可回避的宿命：在流量红利耗尽、巨头饱和攻击的下半场，偏安一隅的独立平台已经失去了独立发展的可能性。 委身巨头，是他们能拿到的最好结局。 在这场商战的灰烬中，巨头们并没有把垂类电商当成主菜，但高强度的竞争热量，却像烤土豆一样，把朴朴、叮咚们逼向了命运的十字路口。 如果不能在火候最好的时候把自己卖掉，等待它们的，只能是被彻底烤焦的命运。 兼职化的遮羞布：被盈利榨干的底层劳动力生态 在朴朴传出卖身风波的同时，一场针对底层劳动力的“微创手术”正在其内部隐秘而剧烈地进行。 干了近四年全职分拣的员工周成（化名），最近接到了公司的“去全职化”通知。 摆在他面前的路只有两条：要么转为没有五险保障的纯兼职，自己去交灵活就业社保；要么转岗去当工资更低的库管。 无论是哪一条路，对于一个将数年青春奉献给前置仓的底层工人来说，都是尊严与收入的实质性双重下滑。 然而，无独有偶，不仅周成在寻找出路，朴朴自身也在寻求最优解。 在广东、福州、四川等多地，朴朴的分拣岗位目前基本已完成了全员兼职化的转轨，仅保留了站长、组长等极少数管理全职。 这种所谓的“灵活用工”，在市场上被普遍解读为企业为了在收购谈判中强行美化财报、压降履约成本、向资本低头的无奈之举。 前置仓模式（Dark Store）天然存在无法克服的“峰谷效应”。 生鲜消费属于典型的高频高发需求，一日三餐的波峰到来时，订单如潮水般涌入；而在波谷期，运力与分拣劳动力则面临大面