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传统企业秩序与互联网精神在左晖的身上激烈碰撞，直至融合出一个新事业。身处变革中心的他，仿佛成了一个活在未来的人。市场激流与组织线性相互激荡，贝壳意欲撬动目之所及的20万亿市场。左晖48岁了，早逾不惑而未知天命，他想要安下心来扎进去。然后——在贝壳里，找到那颗“珍珠”。

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜王芳洁

在2019年初，一篇腾讯大面积开放采访的报道中，记录了这样一个故事：

2016年两会期间，马化腾去拜访链家董事长左晖，了解到了全新的故事样本：一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆，还倒攻线上，成功逆袭，“最终成了老大”。

一时间，链家就好像被腾讯给加持了，成为了线下反攻线上的成功样本，尽管在此之前，这样的案例还十分鲜见，市面上多的是线上逼疯线下的案例，例如淘宝、京东对线下商超摧枯拉朽式的冲击。

但今秋，当左晖坐到《中国企业家》对面时，却说，“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗，因为我们知道这个旗后面，没有多少人能跟上来。”

我们的对话，进行于北京东二环豪宅梵悦万国府的30层，因为限高，附近没有比这更高的所在。阳光透过L型的大玻璃窗，直直地打在左晖的背上，像是给他镶上了一层金边。

过去三五年里，创业近20年的左晖，峥嵘毕现。他是中国最大中介公司链家的老板，也是中国最大长租公寓自如的实际控制人，他还创立了一家资产管理公司，名叫愿景集团，对了，梵悦万国府正是愿景的项目，这家公司近期还以百亿元收购了小超人的盈科中心。

2018年4月23日，左晖又将一家名叫贝壳的居住服务平台推到了众人面前，这是一个开放平台，以连接不同品牌中介，实现跨店、跨品牌交易的ACN网络为核心。

贝壳的出世显得非常突然，就像左晖往中介行业里扔了一颗“炸弹”，啪地一下子就把行业的序列给打乱了，原来是竞争对手的中介公司变成了合作对象，原本是上下游关系的58同城，则变成了竞争对手，至少在58同城看起来是这样。

于是，有很多人骂左晖，尽管他们曾视左晖为行业教父、知己好友，亦或是名利场上的朋友。2017年，左晖去过一次世界互联网大会，58同城的CEO姚劲波作“蔷薇局”，把左晖也叫上了。饭后合影中，姚左二人中间就隔着两个人。

“原来是一个好人，不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了，要么是你现在错了。”左晖说，但不管怎样，“这个行业里的人必须得接受有贝壳这件事。”

过去一年半里，在做贝壳这件事上，左晖显露了巨大的决心。“当链家发展到一定程度之后，我们必须要去探索一个更大的领域。”

华兴资本集团创始人、首席执行官包凡觉得，当前市场的竞争就如智能机时代来临时一样，若像诺基亚那样没有把握住机会，错过了就很难再翻身。“市场会逼着你做选择。主动做出选择的不一定对或者赢，但是他至少有可能赢。那些不愿意去做出选择的，大面上会输。”

“每个企业在发展过程当中，都会经历过这些所谓的命门。这个命门有的时候是没得选的。”包凡说。

谁会干掉链家

贝壳CEO彭永东。摄影：邓攀

在成为“恒星”之前，贝壳也曾经做过“流星”，2014年夏天，它短暂地从中介行业的天空中划过，然后——消失了。

那年4月，还在负责链家在线的彭永东（现为贝壳CEO）拉了两三个人，搬到上地领秀新硅谷一套两居室里，搞一个新项目，注册的域名就叫贝壳。很快团队就扩充到了二十几个人，然后是三四十人，大家随即把一个小区售楼处改造成了办公室。当时，彭永东的想法就是要“横着做”，搞一个中介行业的开放平台。

早在2011年，链家在线实现“真房源”时，左晖和彭永东都觉得，链家已经具备了往线上走的能力。互联网对传统企业的改造，底层的冲突存在于互联网精神与传统企业秩序之间。而“真房源”本质上就是信息对称，实现了这一点，权力便从传统组织，转移到了系统和数据。

所以，为了走向线上，链家就必须实现信息对称。但这其中，有主观悖论的成分在。中介，是中国最草莽、最传统的行业之一，时至今日，信息不对称都还是很多机构的生存法则。对于他们来说，拥抱互联网才不是非做不可的事。

当然左晖认为，自己从来不是一个传统中介。这个北京化工大学计算机系毕业生，从2001年开第一家门店起，就没卖过一天房子，还花钱请外面的机构为链家做咨询。彭永东就是2009年，作为IBM咨询团队的一员，先期进入的链家，次年他被左晖挖了过来。“拿一种公平的人才分布来看的话，我和这个团队是不太会出现在这个行业里的。”左晖说。

所以，到了2014年，即便链家还基本盘踞在北京，但左晖感觉到，企业的管理体系已经比较成熟了，在任何一个区域市场里，都可以靠这套方法论形成竞争力。但实际情况和他的想法大有出入，当时链家去了几个城市后发现，中介非但没有减少，反而在增加，这说明市场上没有本质的竞争，大家都活得挺好，有没有竞争力也无所谓。$贝壳集团(BEKE)$

链家站到了十字路口，垂直的中介业务和横向的平台业务，究竟该让它们分开发展比较好呢，还是合在一起？最终的答案是线上线下一体发展。彭永东“锁上了”新办公室的大门，开始做链家网。而链家的中介业务也于2015年启动全国扩张，“合并同类项”，一年完成11笔并购交易。链家陆续收购的中介品牌包括上海德佑、深圳中联、成都伊诚等，短短一两年便做到了全国第一。

但是在当时的链家内部，经常会讨论一个问题——谁会干掉链家，答案永远都是线上将打败线下。所以，共识早就达成了，贝壳计划只是被暂时搁置，总有一天它会被重启。“这对我们来说是一个很线性的事情。我们要找到一个很好的时机干这个活儿，相对来说更成熟、组织更有保障，以及团队的能力建设也跟得上。”左晖说，“但其实也没有一个真正完美的时候。”

2017年4月，大家都觉得这个时候到了。出于谨慎，彭永东决定先打磨一年。他选了郑州、徐州等城市，采取了各种各样的方式来试验，有的地方是纯轻资产模式，有的地方是轻重结合。郑州模式是后一种。

当年6月，彭永东将时任成都链家新房总经理的何生祥叫到北京，经过一个月的研讨，何生祥带着十几个人南下郑州，尝试用特许经营方式做试点。一开始用链家拓展，后来改用德佑。很快，他就感受到了压力。“直营亏再多，我也要去开店或者招聘，但是加盟，拖不动就是拖不动。这种压力会让你的团队规模瞬间停滞。”

驻扎郑州后的每个月，何生祥都会到北京和彭永东单独汇报一次。压力最大的那次，是在他去郑州的第二个月，店均业绩大概3万元。他说了半小时，彭永东一句话都没有，连表情也没有，最后只撂下一句“行吧，那就这样”，转身就走了。何生祥觉得太失败了，暗暗咬牙，“回郑州，一定要把它干出来”。

后来，郑州的情况一个月比一个月好，汇报的时候，彭永东也开始频频点头、微笑，“我感觉这个事成了。”何生祥说。

郑州模式的跑通，给了彭永东很大的信心，去真正意义上启动贝壳。2018年4月，贝壳正式上线。

做行业的操作系统

制图：中国企业家

下决心要做贝壳之后，左晖和链家的主要投资人、董事，一个一个地做了深入沟通，包括融创中国的孙宏斌、华兴资本的包凡、新希望的刘永好等。

2016年4月，华兴资本旗下的华兴新经济基金领投链家B轮融资，这是一个重大的决定。“那一次融资，坦率说，因为整体市场原因，不是特别顺畅。”包凡回忆说，华兴从自身基金投资策略出发，本想跟投，而其他愿意领投，并且和链家已经谈得很深的基金，却因房地产调控等消息撤出去了。最终，包凡拍板，决定领投这一轮融资。“可能当时也是华兴最大的一笔投资，风险相当大。但是我们还是做了。”包凡说。

存量房市场中，包凡一直在寻找一家标杆企业。为此，华兴做了很多“功课”。在那个产业互联网概念还很模糊的年代，对于投资标的，包凡面临一个选择：线上还是线下。经研究后，团队认定，线上会有线上的价值，但更多是信息服务的价值，真正到了交易环节，不可能脱离线下，而线下的核心就要看，这个公司、这个团队有没有可能拥有足够大的规模，把线下运营好。

也就是说，华兴最初投链家，看重的是它的线下能力，当然，包凡称，他也期待链家有一天能够走到线上。为什么做贝壳？贝壳怎么做？这个话题，包凡和左晖讨论多次。

左晖的逻辑是，中国房地产市场规模超过20万亿元。“如果你有一个很好的操作系统，对这个行业有初始化的能力，它的确是可以做到一个网络效应非常强的状况。”

而链家已经形成了搭建操作系统的能力。“全产业200万人，大家都没有操作系统，都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了，为什么不让更多的人来用呢？为什么我们不去做呢？好像没有任何理由不去做这个事情。”左晖说。

说到底，投资就是投人，下重注在链家身上，包凡看的不仅是链家的能力，还有左晖这个人。许多年过去了，包凡还记得两人第一次见面的情景，在顺义的一家咖啡馆里，左晖话不多，但回答问题特别到位，思考维度也跟别人不在一个频道。“第一次有人能把产业那么明白地说清楚。”包凡觉得找对了人。

差不多每个季度，包凡都和左晖见一次面。两家离得近，两人偶尔也出来喝个咖啡喝喝茶。有时候，左晖会跟包凡咨询些资本市场的事。更多时候，包凡问左晖的问题更多。他仔仔细细地问过左晖，对于贝壳发展道路上的那些风险点的考虑，“贝壳跟链家、直营跟加盟的关系如何处理，未来市场定位如何，这几年的投入产出怎么权衡等等”，两人反复探讨。

最后，包凡得出了结论：“基本上老左是一个想问题很周密的人，轻易不会推一个东西出来，那么推一件事情时，很多事他基本上自己都想明白了。”

随着股权架构的调整，以及链家角色的变化，2019年3月，一批链家投资人所持股份被镜像平移到了贝壳。同期，贝壳拿到了腾讯领投的D轮投资，并且在微信九宫格里拿到了一个位置。

把生意算到骨头里

左晖。摄影：夏高强

从1家店发展到8000多家店，链家花了18年，但贝壳在短短一年半的时间里，合作门店数量就接近了3万家，是有点势如破竹之感的。但左晖还是感到了意外，贝壳何以会跑得如此顺利？“你在做一件原来没做过的事，组织能力再强，也不可能一年时间里，就把事情做成一个什么样子。”

“我们一定还很差。”这是左晖的结论，所以贝壳顺利的核心原因在于，“解放区的人民有多渴望被解放”。今天全中国那么多房地产经纪人，那么多店东，大家有多渴望在一个规范环境下面，好好地去竞争，好好地去干活。

其实中介公司的老板们也意识到了潮水的方向。左晖记得，一个中介公司老板给贝壳写过一封信：“今天加入贝壳，我知道是我在帮贝壳，不是贝壳在帮我，而且贝壳在很长一段时间帮不到我，但我也要尽力。”

抛开个案，贝壳在成立之后陷入到了口水战里。今年接入21世纪不动产和中环地产后，质疑声有所下降，但也没有彻底拔出来，无论左晖、彭永东怎么说，这件事对行业有多大的好处，一些同行总是不信，觉得贝壳是链家划行业蛋糕的刀子。姚劲波更有危机感，ACN的基础是提供信息服务，这不就是要抢58的生意吗？

矛盾发展到后来，两家你下午开发布会，我上午也开，真是负能量值满分。左晖其实挺感慨的，中国商业竞争竟然到了如此弱的地步，“外面不管什么人在那儿天天叫，喊什么东西，这些都不重要。我只看一件事，您说要做真房源，到底干没干，您不干，我看您干什么！”

在商言商，做贝壳，左晖当然有出于自身利益的考虑，只是他无意于抢谁的蛋糕，因为眼前这块蛋糕实在不足够大。“中介是一个线下比较重的生意，特点就是很难winner takes all（赢家通吃），你不可能说这个赛道就是我的。”

而交易平台呢，“它的特点是take rate（交易额提点率）非常低，行业大概只有2%~3%。即便达到15万亿的交易规模，其实也只有两三千亿的市场。”左晖说。

多年前，IBM曾给链家总结出8种生意模式，其中有一种叫“收费站模式”，带有天然的延展性。“交易本身在中间，虽然比较窄，但上下游要从它那儿过。”

所以，在居住行业里，贝壳的意图不仅是要做收费站，还要从收费站出发。左晖告诉记者，做贝壳的战略意义分为两部分：从垂直到平台；从交易到居住。

“社区是未来非常重要的一个入口，这种连接背后流淌着信任，会产生无限的想象空间。”彭永东说。所以，无论是新房还是二手房业务，对于贝壳来说，想象空间是小的，它的定位是居住行业的基础设施。

在左晖的预想中，贝壳下一步要往居住产业里面延展。“我们可能很难往上游发展。第一，开发行业的天花板已经变得越来越低，第二，集中度也变得很高，第三，竞争模型跟我们不是很搭。但往下游看，这个市场极度分散，交易天然要有一个上游的关系，消费者体验又非常差。”

但真要去延展，也不是件容易事。高瓴资本合伙人黄立明觉得，“贝壳的诞生既是挑战也是机会，它需要不断加深对行业的理解，同时也突破原有的舒适圈。”那些需要攻克的命题还有很多，比如，怎么将“住”的生态完善起来，怎么将新居住服务类目叠加到人店模式上。

所以眼下，贝壳还是要把收费站先建好，把握那个短距离半径之内的20万亿市场，像左晖说的“真正安下心来扎进去”。他认为贝壳面临的核心命题是：做到目标。刚做链家的第一天，左晖把自己关到屋里写了两页纸，内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来，还是觉得有道理。因为自己还没做到。“人走着走着，很容易忘了你为什么走着了。”每年，左晖都会拿出那张纸看一看，思考如何调整。

盈利方面的事情，左晖倒不担心，贝壳在设计ACN模型时，一开始就把游戏规则定在“这件事情我们是可以赚钱的”。“这帮人都是属于计算能力比较强的人，所以算生意算到了骨头里面去。怎么叫把生意算到骨子里？你自己不要什么，你能说得很清楚。”

“我们到今天的投入相对来说保守了一点，所以我们储备还好。”左晖说。

从2001年创立链家开始，左晖在商场浮沉了18年，有些经验当然是很充分的，比如保证现金流。2008那年，链家的资金曾陷入紧张，这件事令他至今印象深刻。“我对现金流的要求相对保守，宁可让自己的储备厚一些。”

在贝壳内部，左晖定位在“泼冷水”的位置上。他希望团队要能够慢下来，静下来看看，到底当时是为什么干这个活儿的，今天离目标到底是近了还是远了。“这种情况存在几率非常大，你根本没有接近目标，但KPI非常好。”

彭永东承认，左晖会帮他“抑制欲望”。比如“我做了两年规划，说两年就能干成这样，他说不行，得四年。”

虽说在贝壳没有办公室，但左晖还是会经常和管理团队开会，毕竟自己在经验上更丰富一些。每次，彭永东都会把好的地方、不好的地方拿出来，让左晖给建议。“但他一般会绕，就想紧一紧你。比如，你做的业绩不错，他会说，最近市场挺好。”

“组织里面肯定需要这么一个人，保证组织保持一个最大摩擦力的状态。”左晖说，他希望扮演这种“找不痛快”的角色，推动组织不断挑战自己的边界。

于是，当左晖把目标周期从两年调整到四年时，彭永东内心真实的想法是：“四年也行，反正做的过程中自己再看，说不定就变成三年或者两年了。”

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