年赚265亿，海底捞靠的只是这个！
中国人爱吃火锅，这谁都知道。
2018年，千万火锅爱好者们就吃出了超过8000亿元规模的火锅市场。提起火锅，你下意识的反应可能还是“海底捞”。
那么年265亿赚海底捞的核心竞争力到底是什么，有哪些成功我们学得会，又有哪些是我们学不会？
海底捞到底有多赚钱？
火锅行业是一个极度分散的市场，火锅餐厅市场CR5 （前五名品牌市场占有率）仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，呷哺呷哺仅占0.8%。另外，海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%。
目前，海底捞在全国开出430家店， 全球466家。另外，海底捞还有两个最关键的经营数据绝对胜出：
一是它每年服务的客户超过1亿人次；
二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万，年营业额能做到6千万，这两个数字在行业内绝无仅有且大幅度领先。
海底捞以优质服务著称，实际体验效果也非常不错。服务员积极主动，全程引导到座位，询问人数，准备饮料、围裙、眼镜布等，还有装手机的透明胶袋，头绳。
用餐过程中，服务员全程主动，添水、添茶，像血旺、豆腐这类菜，还会单独递上蘸料。
离开时，服务员全程从座位带到电梯口，并按上电梯，等电梯门关了才离开，离开时还送上一份小吃。
洗手间每当有人用过，都会清洁一遍，洗手台还有洗发水、发胶等。过生日有人专门唱生日歌，还有川戏变脸，只要提前预订，服务好到“变态”。
如果说海底捞的核心竞争力不是服务，那到底是什么？
店长才是海底捞的MVP
排在口味和品质之后的是服务，但是海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。
在整个CSI考核中，店长是最具价值人员（MVP）。
如果这家门店的考核评分为C级，那么海底捞会给该门店店长一个期限接受辅导、进行改善。
辅导期后评分没有上升，店长即被淘汰。
海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单。
这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点：
1、只做直营，保证门店质量、服务可控；
2、抱团小组，相同区域的几家门店组成抱团小组，通常包括5—18家火锅店。这些火锅店通常是师徒制，小组内资源共享，减少门店竞争带来内耗，提高管理效率；
3、员工“计件工资”，工资和工作量、服务顾客数量、清洗餐具数量等挂钩；
4、师徒制，师傅所在门店为小组组长，各门店的绩效与小组内其他门店挂钩。对徒弟的考核也与师傅的门店挂钩，徒弟能不能开新店或成为店长，都会影响师傅的绩效。
店长收入与火锅店的利润挂钩，按月营收500万，净利润9.7%的店来算，按选项A的薪酬制度，店长一个月薪酬达到1.3万。如果按选项B来算，分成比例高得多，所以这种制度下店长也会积极发展徒弟。
海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。
另外，海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。
如何留住辛苦培养的人才？
人是你的最佳商业模式。
人是你最核心的资产。
很多MBA教程都在告诉企业家，好好培养人才。
但企业家最担心的是，自己成为行业的培训公司，每次花大力气培养出来的人才，都被同行挖走了。
这个问题海底捞也遇到过。
管理很简单，员工很简单，“只要把他们当人对待，就行了”。
言外之意是，有些管理其实不太把人当人。
他拒绝员工拎包，反感保安挨着冻给他敬礼，巡店时还亲自下厨、传菜、洗盘子，干一切杂活。
更甚者，当其他餐企员工住在地下室时，海底捞为员工租小区房，配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。
人情关怀，是冰冷的公司制度难以做到的。
此外，海底捞老板张勇还发现，公司中“非正式组织”带来的无形压力，对于员工而言也是一种非人道。
比如一个员工使劲擦玻璃，其他员工都在聊天，甚至还嘲弄他争先进。
先进员工可能拿了奖状或者一点奖金，但他不能长期承受这种非正式组织带来的压力。
张勇接触过过一个小伙子，干得很起劲，本想要提拔他。
没想到的是，这个小伙子很快辞职走了。真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”
张勇想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给了一个前台小妹。
最后，他直接推出了“计件工资”的薪酬制度。比如海底捞餐厅规定，传个菜能赚4毛钱，谁都能来传，不限传菜组。
这种鼓励多劳多得的方式，不仅能够提高勤奋员工的收入，还能清理掉混日子的人。
而那些真正留下来的能人，其他公司也很难挖走了。
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北京大学出版社《海底捞，经营的不是餐饮》
相关证券：
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