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一家 30 岁公司的 AI 信仰与全球化野心。

文丨祝颖丽

成为一家真正的 AI 科技公司，一家真正的全球化公司

晚点：你是什么时候觉得，营销这件事可以承载更大的价值、成为你的使命的？

潘飞：当全球化成为可能的时候。在那之前，我一度非常沮丧——营销退化成了请客吃饭、被人情世故主导的生意，我打心底厌恶。这个行业本来是社会文化的一部分，它曾经很酷，像互联网一样能改变很多年轻人，人才密度也很高。但随着内卷加剧，它慢慢滑进了一个意义匮乏的时代。全球化，这时候成了我的灯塔，它让这件事重新有了意义。一支队伍要走得远，必须有意义、有初心——这一点我理解得越来越深。而且初心不是挂在嘴上的，你得发自内心地信。

晚点：你说过希望蓝标成为一个平台型公司，具体指什么？

潘飞：第一，我们不再是一家纯粹的代理公司。今天我们大概 90% 是代理业务，但总有一天，代理不再是主导——我们会有自己的流量、自己的内容矩阵，而 AI 正好给了这个机会。第二，我们真正成为一家全球化公司，在世界各地都能做出顶级的 content、释放强大的品牌能量、在当地拥有真正的影响力。这两件事做成，就已经很酷了。

晚点：现在蓝标 80% 的营收来自出海。接下来最重要的就是出海结合 AI 吗？

潘飞：对，“AI 的全球化” 是最重要的事情之一。我相信，AI 的新模式很可能就长在这里。走向全球的过程，会优先求解于 AI——国内业务有人、有劳动力，做不了还能靠人去补；但海外这么多国家、文明、语言，AI 天然就是第一优先级。再叠加众多海外大厂，很可能在这里跑出真正的新模式：新的广告、新的流量、新的互动方式、新的营销方式。

晚点：你之前说出海业务经历了从 1.0 到 2.0，这个节点是什么？

潘飞：即便没有 AI，我们大概也会走向海外、铺设海外办公室，因为时机到了，移动互联网时代的程序化平台也已经成熟——AI 只是给了一个更好的机会。1.0 阶段，是靠代理、靠大媒体代理把客户占有率做到极致，我们做到了十万个客户，媒体占有率也很高。2.0 阶段，是要精耕细作，解决 “从大到强” 的问题。而且机会依然很大——中国 GDP 全球第二，蓝标在这个行业里才排第九，往上走的空间还很足。中国出海这股浪潮如此不可逆，机会真的很多。

晚点：1.0 时代出海毛利较低，你说过没法挑挑拣拣、先保市场占有率。到 2.0，你怎么挑选高质量客户？

潘飞：我们更看重两类客户。第一类，超头部客户，代表当下的新兴行业——新能源、高科技、具身智能。第二类，代表未来五到十年趋势的客户—— AI、生物智能与医药，因为人类往后走，无非就是具身智能、用 AI 去解决长寿和癌症等疾病；当然还有最刚需的、解决老百姓吃喝拉撒的快消。而且和这些最优秀的公司合作，本身就是对蓝标文化的一种反哺和校正——我们能近距离看到，顶级公司是怎么工作、怎么决策的。

晚点：全球化这块业务，现在有具体目标吗？

潘飞：我希望海外办公室、连同全球化 2.0 这种 “自有流量 +AI 驱动” 的利润盘子能尽快起来——未来三年，如果能占到全球化利润的五成以上，那就非常理想了。

晚点：现在 AI 带来的收入已经几十亿，你之前似乎说过蓝标可能只需要 100 亿的高质量收入就够了，你理想中的蓝标是什么样子的？

潘飞：我是个比较理想化的人。我心里的 “理想国” 是这样的：公司里有一种极其舒服的氛围，员工下了班都不愿意走，因为这里有最好的网络、最好的美食、最喜欢的同事、最好的条件、最自由的土壤。我们的科技能量足够强，把云开放给客户、开放给行业——中国企业出海，只要接入我们的云就行。我们伴随他们走向世界，代表中国的智力服务行业，站上全球的高位。今天全球营销服务企业 TOP10，只有我们一家中国公司，我希望有一天能站到最核心的位置。

我常设想一个终局画面：有一天我快走的时候，可以说，这辈子我做成的最牛的一件事，就是创造并管理了一家以中国人为主、却代表着全球通用价值观、根在中国、又确实做得很好的公司。

做全球化越久，你越会发现，世界上绝大多数人都是凡人，哪怕最顶级的精英也是，很多事做成都靠机缘巧合。但别忘了，我们的先人早就把中华文明推到过史无前例的高度，只是过去一两百年落后了，然后过去几十年我们用超凡的努力又回到了世界前列。在商业世界里，你完全可以沿着他们的路，再往前走一步。累的时候，我就这样给自己打打气。

晚点：理想很美好，但现实是你们百分之八九十还是代理业务。

潘飞：所以才有空间啊。没有 AI 的时候，我觉得这事很难成；AI 给了机会。当然，今天从零做一家 AI 原生公司，可能跑得更快，但改造也没那么难。难，有时候才好玩——我本来就是需要挑战的人。

晚点：2023 年喊出 “All in AI” 时，你就想好要做这样一个 “理想国” 了吗？

潘飞：那时就定下两句话作为公司的战略目标：成为一家真正的 AI 科技公司，成为一家真正的全球化公司。当时说这些，内部不少人是当笑话听的。哪怕到今天，公司里可能还有几百人这么想——“股价这么高，主要是潘总忽悠出来的，我们的 AI 根本没他说的那么好。”

晚点：你怎么看这种评价？

潘飞：挺好的。多一种视角，能让你更理性一点。我也会认真想想，他说的到底有没有道理。

晚点：外部也会有质疑吧，尤其是早期高调喊这个事的时候。

潘飞：有。我每年写给投资人的一封信，公众号点赞不少，但我也常去看股民的反应——他们会用最露骨的方式骂你，说 “小潘的小作文”、“又来忽悠股民的血汗钱”、“你良心不会痛吗”，夹着不少脏话。今年正面的反而多了，我还有点不适应。有人说：“看过这么多公司，能写成这样、文笔这么流畅、认知这么深，如果不是别人代笔，那这个人是真厉害。” 其实每年那封信都是我自己写的，不用 AI，所以我的市场部特别轻松。

晚点：你是已经习惯这种质疑了吗？

潘飞：谈不上习惯，只是觉得这本就正常——这难道不是一家上市公司理应面对的吗？你是 CEO，又折腾了这么多事，大家不议论你议论谁？想不被议论，那你就别在这个位置上待着。所以别把个人和职业捆得太紧，平视它就好。我会主动去看一些好评，也主动去看一些差评。

晚点：完全没有情绪波动？

潘飞：有一些，但我更怕的是自己发飘。一个领导者最危险的，就是认知茧房和信息茧房。所以我会不断把自己的判断，拿去和 AI、和硅谷的工程师、和朋友交互，反复做交叉验证。

晚点：去看负面声音，也是打破信息茧房的一种方式？

潘飞：对，营造讲真话、坦诚的文化，对一家 30 年的公司很重要，挑战也不小。我自己也会刻意去听一些不同的声音。极端骂人的我很快翻过去，没什么信息含量；但有些说法到底有没有道理，我会停下来看一看。

晚点：传统 4A 公司也在做 AI 转型，横向比，蓝标的优势是什么？

潘飞：第一，全球化和出海。中国企业走出去，需要一家中国公司站在背后，帮他们解决跨文化的商业挑战——这是我们很重要的一张牌。第二，中国的崛起。GDP 全球第二，而我们才排第九，往上升的空间很大，没有理由做不好。第三，我们在 AI 上足够坚决、足够快。我们没什么可失去的——转型最坏的代价，无非是现在这些东西全没了，那也认。

晚点：这个代价你能接受吗？

潘飞：能接受。因为你如果不变，就是温水煮青蛙，十年之后一定消失——那是一种平庸的、被温水慢慢煮死的消失。与其那样，不如壮烈一点、精彩一点、宏大一点地去失败。

晚点：所以这是基于 “营销行业终将消失” 的判断？

潘飞：不一定完全消失，但绝大部分会被替代。我常把它归结成一个终极问题：五年之后，我们今天做的这些事，AI 做得比我们好，还是比我们差？把这个问题想透，答案就清楚了——哪些它还不如我们，哪些它一定超过我们。

晚点：你之前说，面对字节、谷歌这样的大公司，你们还有三四年窗口期？

潘飞：大公司当然也重视商业化，但他们眼下还深陷模型的军备竞赛，不会把太多精力压在这个细分赛道上——他们最顶尖的人，一定都在做模型训练。但这个窗口一旦关上，如果那时我们还只是一家代理公司，就很麻烦了。

晚点：用三四年建立竞争护城河，你们哪里来的信心？

潘飞：因为模型与模型之间是一个个数据孤岛，我们可以扮演 “打通” 的角色；同时我们还能做流量的延伸、做内容生态的再创造。真到了自动化时代，大模型公司自己未必愿意、也未必适合下场做这层活儿，对他们不 make sense，他们反而需要有人在数据之间做深度打通——这就是我们的机会窗口。再过三年，我希望蓝标能真正科技化、全球化，甩掉 “代理” 的底色。这是我们一个很重要的目标。

晚点：接下来组织上会往什么方向调整？

潘飞：未来是 “两个蓝标”。一个，是用 AI Native 的方式，把老业务线做彻底重构——追求智能化、追求 Agent to Agent 的长链路复杂任务，这部分相对成熟，像自动驾驶。另一个，是完全创新的蓝标——新模式一旦出现，就孵化出一批新东西。两者共同的底座，是叫 “蓝标云” 的基建，比如独立运营的 Blue AI。

晚点：现在内外部感受到的，也是 “两个蓝标”？

潘飞：对。一个蓝标特别性感——野心勃勃、科技化、全球化，大家觉得前途无量；另一个蓝标，如果你恰好碰到某些传统业务线，会觉得它老气横秋、有点僵化，和互联网公司的气质完全不兼容。我希望未来，这两个蓝标能慢慢合成一个。

晚点：建立 “新模式” 那个蓝标，你觉得要多久？

潘飞：三年。我的判断是：今年看到新模式的雏形，明年开始孵化，后年赶上这趟车。这是我心里的节奏。

晚点：新蓝标的人从哪里来？

潘飞：我现在虽然很忙，但花时间最多的，是一个一个地面试候选人——00 后、工科背景的居多，清华、北大、复旦、浙大的毕业生见得比较多。我想找到的，是未来新模式出现时能真正驾驭它的人，然后像当年提拔那批人一样，给他们最重要的机会。

三次内部创业：“否则我一定会从屠龙少年变成恶龙”

晚点：All in AI 算是你在蓝标的第三次内部创业，和前两次有什么不一样？

潘飞：难度更大，上限更高，空间也更大。

晚点：前两次创业，你也是现在这种心态吗？面对质疑，这几次心态上有成长吗？

潘飞：心态是正向的，越来越乐观、越来越笃定。想清楚自己到底要追求什么，这件事很重要。我很早就有一个观点：一把手存在的价值之一，就是供大家茶余饭后议论几句。你是公司的一把手，大家不议论你议论谁？能给大家贡献点谈资，本身就是一件有价值的事。哪怕是关于我的八卦，不管真假，只要能让大家午休时放松一下、下午干活更有劲，那不挺好吗？

晚点：回看这几次内部创业——去上海做分公司、带蓝标进入移动互联网和全球化、All in AI——哪一段最难？

潘飞：其实是第二段。第一段没那么难——人年轻，笃信一定有机会，蓝标本身又擅长服务大客户。第二段是蓝标从没碰过的：移动互联网是全新的事，要一边做并购整合、一边做内生增长，彻头彻尾从零开始。

晚点：当时是被召回的，还是你主动回的？

潘飞：我主动提了好多年。去上海第一年就做成了，第二年我就提出要干新的事、要回北京。

因为我很清楚，再待下去，我迟早会从屠龙的少年，变成自己曾想屠的那条龙。服务大客户那几年太舒服了，而一个人在舒适区待得太久、太早，是很危险的。再加上那些日复一日的人情世故——我怕自己变油腻。

晚点：你当时把移动互联网形容成 “沼泽”，但也有大机会。你怎么看这个新方向？

潘飞：机会很大。我就是喜欢从零开始，想亲自试试到底行不行。当时我从上海带了三个人回北京，先给他们描述了一个场景——就像今天我描述 AI 那样——然后问他们怎么看。其中一个人坚决说不靠谱，我就让他回了老业务。

那段时间确实更难，但人是遇难才成长的。直到今天我仍坚持：任何一次时代变革的开端，好的人才都必须亲自走一遍从 0 到 1，这个 “dirty hands” 的过程会让你受益无穷。少了它，你可能就只是个坐在办公室里的管理者，而不是创业者。你会发现，我每一次都是同一套路径——这件事，我一定亲自泡进去，去沾一线最核心、最鲜活的东西。

晚点：蓝标进入移动互联网主要靠并购。多盟刚收过来时，据说内部士气很低落，你做了什么来扭转？

潘飞：第一，保持极度的冷静和坚定，然后日复一日地到这间办公室来上班。第二，想清楚方向——这家公司要去哪儿、到底怎么和蓝标融合。想清楚之后，去找那些既相信、又能落地这个方向的人。我很快排除了第一代创始人，他们已经赚到钱了，不会再拼；于是把目光放到 “N-1、N-2” 那一层，点燃他们的信念，再带着他们干。

晚点：听说你当时把所有人都聊了一遍，花了多久？

潘飞：很快。想清业务方向，大概一两周；至于人，就是每天聊，聊完心里就有数了——谁可用、谁是问号、谁肯定不能用。

晚点：你怎么找人？现在多盟的 1 号位岳高兴当年只是个销售，你提拔他挺快。

潘飞：我看人，主要看特质——聪明、自驱、有欲望、有公心，还要够真诚。

晚点：“公心” 怎么理解？

潘飞：就是他第一位想的是把事干成，而不是成就自己。事成了，顺带成就你自己，那完全没问题。我比较反感油腻的人，所谓真诚，就是讲真话。我看人还算准，也愿意打破常规给机会。你给一个人描述机会的时候，他眼里有没有光，是能感知到的。

晚点：岳高兴从销售转去管技术，挺不合常规。你怎么判断他合适？

潘飞：技术代表最纯粹的第一性原理，很实在。高兴虽然是销售出身，却不只想做销售，一直想撕掉这个标签；人年轻、有上升空间，技术团队对他评价也不错。我看的就是这个人的特质——等他真信了那个方向，我就打破常规给他机会。我们内部很多人都是这么起来的：现在新蓝标数字的一把手，过去是短视频业务操盘手，他自己都没想到会有这个机会；现在做出海的蓝瀚一把手，当年也只是多盟销售部门负责人——我让他去管出海时，他一度以为我对他有意见，干得好好的为什么把他调走，后来他才明白，那是一个多大的机会。

晚点：后来多盟出过一件大事——大客户的巨额坏账。但你最后没处罚负责人，自己还相应受了罚，为什么？

潘飞：这跟我的用人逻辑有关。我首先看一个人有没有公心。出了错，我会先看他的出发点：是故意的吗？有没有中饱私囊？还是对他自己也是件黑天鹅？这是我最核心的判断标准。其次，我会想，这件事对组织往后的发展，有没有价值。

晚点：有什么价值？

潘飞：这么大一笔坏账，会像一座警钟一样，永久提醒我们：这样的事不能再发生。借着它，我们补上了客户早期管理体系里的很多漏洞。

晚点：你应该也承受了很大的董事会压力，怎么顶住的？

潘飞：我好像有种天赋，比较擅长消解压力。在这个行业、在一家上市公司里，压力当然很多，但我能很快化解，照样吃得香、睡得饱。有一年蓝标出过一桩很有争议的事——有人写了篇十万 +，骂蓝标无情。上一秒我还在管理群争论怎么处理，下一秒放下电话刷个牙，倒头就睡，高质量睡了八小时，第二天起来再从容应对。情绪切换频道很快，我也说不清为什么，大概是天赋，更是需要一份好心态。

多盟那件事，虽然代价不小，但对公司确实有价值。我一直想把它立成一块碑——我对高兴说，你要把它当成一件好事，把这笔巨额坏账原原本本写在公司培训介绍里。每次新员工入职都不带任何情绪地讲一遍当时发生了什么。能做到这一步，才说明你真正平视并超越了它，它才会变成你的财富。

晚点：情绪上可能还是有些创伤反应？

潘飞：这件事，我印象里从没骂过他。别的事我批评过他不少，他风格直接，也常跟我叫板；但唯独这件事，我给他的，始终是鼓励。

晚点：你的下属说，你的一个特点是 “事越大、越冷静”。

潘飞：因为那个时候，我要再骂他，这个人就垮了。我能感觉到，他有很长一段时间都在怀疑我会把他换掉。我做的，就是反复告诉他：我不会换你，我会给你机会，你要振作、往前看，别困在阴影里出不来。我甚至跟他说过一段很动情的话：这件事你要是走不出来，我再把你换掉，你的职业生涯就会留下一道永久的阴影，你这辈子都过不去——杀人诛心，莫过于此。我告诉他，我不会这么做；我要换你，也一定是等你走出来、等你重新辉煌的时候再换，让你还有东山再起的机会。这就是我的风格。

晚点：这是你个人仁慈的一面，还是管理上的考量？

潘飞：是利他吧。谈不上 “仁慈”，我更愿意叫它格局和宽容。人非圣贤孰能无过，何况这件事，本来也不是他故意做的。容纳力和宽容是我从赵总身上学到的最珍贵的东西之一，这一点对我影响也很大。

晚点：这笔坏账对公司来说不是小数目，你这边也很快就过去了？

潘飞：偶尔也会有情绪，多半来自别人时不时把这件事翻出来说几句。我印象最深、说得最重的一次，大意是：这件事已经过去很久，它早已成为我们的财富，也已经是一笔沉没成本。一笔不良的沉没成本，不该反反复复搅动我们对未来的情绪，我们应该翻篇。该怎么罚就怎么罚；你们要还觉得不痛快，我可以写一份检查通发全员、自罚多少都行。但作为沉没成本，它该结束了，我们要往前看。后来，我自罚了 200 万。

晚点：这算你在蓝标遇到的比较大的黑天鹅吗？

潘飞：我从来不觉得这些事有多了不得，也始终相信一定能走出来。

晚点：后来出海也遇到过类似的事。

潘飞：出海那两次，体量都是大几千万美金。第一次是 2017 年，工具类应用被批量下架应用商店，可季度初定好的 KPI 并不会因此松动；第二次，是媒体返点政策变更。那时候蓝标全年利润才多少？但遇到问题怎么办，解决就是了。

晚点：两次创业开局都很难，中间又遇到这些事，整个过程里没动摇过？

潘飞：从不怀疑。因为你要去的地方足够清楚、足够坚定，自然就不会动摇。看得远、看得大，这件事很重要——只有 “大” 和 “远”，才能消解眼前的挑战。真要我归因，这一条最 make sense。

晚点：“远” 和 “大” 有时候并不那么清楚、确定。

潘飞：我们的 “远” 和 “大” 还是比较清楚的。我个人很反感喊特别虚的目标——宏大的方向，要配上每个阶段务实的小目标，再讲清楚每个阶段、每个人到底跟它有什么关系。这是我的风格。

晚点：出海这件事，也是你从零创立的，你大概什么时候想清楚的？

潘飞：大概 2016 年底，前后想了一年多，而且越想越大。当时我接受过一个媒体采访——业务还很小的时候，我就说出海是一个千亿美金的赛道，那篇采访现在网上应该还能找到。

晚点：当时蓝标营收多少？

潘飞：2016 年营收一百多亿。当时很多人、包括同行都笑话我：“潘总你别这么忽悠。” 但看得远，真的很重要。

晚点：最初在内部刚做出海时，听说大家质疑毛利率低、占用公司美金储备，你们团队还得自己赚美金储备。那个启动阶段难吗？

潘飞：如果你把自己当成创业者，就不会觉得这世界有那么多理所当然。你要做一件事，自己找钱、用自己的现金流启动，这难道不本该如此吗？只有把自己当成打工的职业经理人，才会想 “集团明明那么有钱，凭什么不给我”。心态决定了一切判断标准。到今天我依然这样——昨天我还在群里说一件很重要的事：别老去想 “我没有这个关系、没有那个解法”。你就假设我们什么都没有，这件事偏偏发生了，那它的本质是什么、你该怎么解决？这么一想，心态立刻就平了，你会觉得所有人都是你的朋友——只要他不拦着你、不把刀架在你脖子上。就是个心态，就这么简单。

晚点：你从什么时候开始有这种 “从零到一” 的创业者心态的？

潘飞：我做每一件事都这么想。凡事从零开始，你才能真正掂量出自己几斤几两。所以我从不抱怨——没有人拦着你干，只是要你自给自足，一件事本该这样运转，不是吗？

晚点：既然以 “创业者” 自诩，为什么一直在内部创业，没有真的出去？

潘飞：归根到底是责任。从自私的角度说，AI 和全球化时代出去或许会更好（也可能更差）——无论是全球化的人脉、对 AI 的认知，还是对 AI 人才与平台的吸引力，都没那么多包袱。但人不能太自私：是蓝标成就了你，你也部分成就了蓝标，这种情形下，你要有感恩心与正念，你得担起很多责任。其次，这个组织只要你做得好，依然有巨大的可能性。放弃，永远是最简单的那条路。

晚点：在一座旧城里做改造，肯定比从零开始更难。

潘飞：确实更难。无数个午夜梦回，我都涌起过出去的冲动。但我觉得不能太自私。一是情感；二是团队——好不容易带起这群人，他们成长得那么快，刚进入高速加速期，这时候你抽身去搞别的，对大家都不公平。再说，你的目的到底是什么？如果只是为了赚钱，那是最自私的行为；如果是为了实现点什么、让自己更有价值，那这个平台并没有拦着你去实现。后来，我把这件事简化成一个判断标准：你做一件事，就看它让你离自己的目标、理想、信仰是更近还是更远。更近，就不必向别处求；如果它变远了、或者有人不让你做了，那我一定会出去创业，就这么简单。

晚点：当时是更近，还是更远？

潘飞：是在更近，一步一步往前走，后来我做了 CEO，开始总揽全局推这两件事。

晚点：你做到今天这个程度，在你的预期之内吗？

潘飞：在预期内。越往后共识越多——出海很快就见到了钱、见到了利润，价值也就越来越大。

晚点：中间有过摇摆、没那么笃定的时候吗？

潘飞：当然有。坚定从来不是一开始就有的，而是在无数次摇摆之后沉淀下来的。AI 和全球化都一样——是在巨大的笃定和自我怀疑之间来回摆荡很多次之后，才沉淀出来的坚定。比如 AI，刚开始讲的时候我也会想：这事对吗？会不会几个月后就被打脸？所有人都在骂机考的时候，我也会闪过一念——是不是真做错了？这样的时刻一定有。

晚点：那种时候，你怎么处理？

潘飞：靠理性，靠多方验证、交叉验证，多看一些、多用一些。大方向看清了，就往前走，有点争议、犯点错都很正常。如果大方向是共识、但具体怎么走有分歧，那就让两个团队同时去试——你走这条，他走那条。所以我们很早就把全球化的技术、国内的技术、系统平台分开，允许各自有自己的理念，而不是混成一锅。归根结底，把大方向想清楚就够了。就像登一座山，有人骑车上、有人徒步上、有人坐飞机上，都没关系——只要你登顶，我们山顶相见就行。

晚点：比如大家骂机考的时候，你怎么验证？

潘飞：我会回到一个本质问题：机考到底能不能反映一个人的 AI 水平？结论是，它不能完全反映；但作为一种文化的标志，它有价值。

晚点：2023 年 All in AI 时，董事会层面有过分歧吗？

潘飞：AI 战略上相当一致，这是高层达成共识最顺利的一次。今天我们在 AI 和全球化这两条战略上，从规划、决策到资源调度都比较顺，因为共识非常明确：AI 是一场巨变，我们唯有坚决地变，才有一丝机会；不变，则一定被淘汰。

晚点：即便没有共识，你也是那种能靠自己判断、自驱往前做的人吗？

潘飞：非共识才是机会。等所有人都达成共识了，机会也就所剩无几了。

晚点：你说在 AI 时代更要有创业心态，为什么？

潘飞：我觉得，只有创业者的心态和心智，才能在 AI 时代真正有所作为。第一，这个时代诱惑太多、低垂的果实太多，太容易让人迷失，你稍不坚定就会出问题。第二，只有创业心态，能让你乐以忘忧、奋发图强——能让你真正相信并热爱这件事，而不至于掉进悲观、或 “降本增效” 这种短期的牢笼。第三，也只有创业心态，能让你看得足够长远，不会把眼前的事看得太重。

蓝标全球业务总部，装修参考互联网大公司

题图来源：蓝色光标 CEO 潘飞