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$万辰集团(300972)$ 文：向善财经

看一季度的成绩单，2026年的量贩零食行业，开始了集体放大盈利的阶段。

财报数据显示，良品铺子时隔一年成功扭亏，净利润达4770万元；

盐津铺子净利润同比增长29.48%，经营现金流同比暴涨400%；

以“高端性价比”战略推进线上渠道拓展的三只松鼠，一季度实现营收38.35亿元，同比增长3.01%，归母净利润2.73亿元，同比增长14.35%.......

然而，有意思的是，不同于同行们热闹非凡的利润表，此时的牌桌上有玩家开始悄悄“收手”。

近期，万辰集团发布公告，拟终止23年立项的“品牌营销网络建设项目”计划，不再继续投资建设直营门店。

这个项目原计划投入1.26亿元，在安徽、河南、山东、福建、江苏、广东等重点城市开设100家直营店，截至终止时已投入6598.50万元，投资进度过半。

官方说法也很务实，“现阶段继续大规模投建直营门店已不符合成本效益原则”。

有观点认为，这是万辰有意为将来在香港上市铺路。

企业按照自己的步调走，这当然不错。

但代入加盟商的视角，总公司说直营“投入成本较高”，“继续实施该募投项目不符合成本效益原则”，那难免会抛出疑问——是不是证明现阶段加盟量贩零食，不再是一门好的生意了呢？

在下定论之前，我们不妨先钻进万辰的账本和经营逻辑里，看看这个“叫停”到底意味着什么。以及“收缩”之后，加盟这门生意对于普通人来说，到底还香不香。

//扩张到“收缩”，王泽宁为万辰按下“修复”键

从万辰集团的视角出发，能够做出暂停项目的决策，有三点动因：

首先，对一个加盟收入占比在95%以上的企业来说，直营店的象征意义要远远大于实际意义。

它曾经最重要的作用，就是展示一个跑通了的单店模型，让加盟商看到公司商业模式的确定性。

这个单店模型，有服务、有选址、有供应链、有陈列…….总之，就像是装修公司和楼盘给你展示的样板间，是为了更好的促进成交用的。

但是，现在的万辰集团，经过了这三年爆发式的增长，规模已经相当可观，门店数量也已经超过了1.8万家。

那当你在全国几乎每个县城都能看到“好想来”的招牌时，还差那十几家直营店来做品牌展示吗？

更何况，在门店的密度起来以后，不管是加盟商还是直营店，面对的情况都是一样，其盈利和回本周期开始变得更加漫长。

说白了，规模化的长尾效应已经形成，少数的优质加盟门店完全可以替代直营店承担样板间的职能，而且，在更漫长的回本周期下，公司不需要额外背租赁、装修、人工这些沉重的成本。

从这个意义上看，放弃直营规模不仅不是倒退，这体现了万辰集团管理层敢于自我调整的魄力。

在很多企业还在盲目追求 "大而全" 的时候，万辰能够清醒地认识到直营店的边际效益已经递减，果断将资源投向更能产生价值的领域，这种 "有所为有所不为" 的战略定力，在浮躁的零售行业尤为难得。

其次，是省下来的这部分资金和资产，能够一定程度上缓解公司的负债率偏高的问题。

过去几年量贩零食行业普遍采取了“高负债扩张+加盟模式”的组合策略，万辰也不例外。

翻开资产负债表，截至2025年末，万辰集团总资产100.47亿元，总负债74.97亿元，资产负债率高达74.61%；2026年一季度这个数字虽然降至68.18%，但仍处于高位。

做个对比则会更直观，同赛道的另一位巨头鸣鸣很忙，负债率仅为35.8%，货币资金占流动负债比率高达93.48%，虽说其中有刚上市募集资金充沛的因素，但两者财务结构上的悬殊不容忽视。

在零售这个利润薄如刀片的行业里，高杠杆意味着任何风吹草动，比如客流下滑、毛利率波动、加盟商退网，都可能被放大成流动性危机。

更何况万辰集团还没有放弃在香港上市，在最近富途等券商被罚的影响下，内地投资者很有可能会越来越少，那么外部资本市场对资产负债结构的挑剔程度只会越来越高。

所以此时对直营门店的收缩，在财务思维中，是主动降杠杆、优化资产负债结构，不仅为公司抵御未来可能的行业波动筑牢了安全垫，也为即将到来的港股上市奠定了坚实的财务基础。

最后，是在管理方面，管理层或许想要“慢”下来，重新扩张能力的边界。

这两年，好想来虽然扩张的快，但是也伴随着一些问题。

其低门槛政策引来的加盟商，素质上参差不齐，而这种参差，往往需要总公司来对齐。然而从结果上看，2026年以来，“好想来”门店曾多次有过被消费者投诉的事件。

说白了，加盟商承担了门店的收益和风险，自然也有动机在服务、品控上“节省成本”，总部的培训和巡查力量一旦跟不上，这种动机就很容易转化为实质性的违规。

更关键的是，天眼查APP显示，去年创始人王健坤辞任董事长，1993年出生的“二代”王泽宁正式接棒总经理职务，而公司现任董事长为王泽宁的姑姑王丽卿。

面对这门规模巨大、负债高企、加盟商体系复杂的生意，在换届之后，管理层把管理的半径尽量缩短，把底盘加固、把内控理顺，修炼好内功其实也是一种竞争的手段。

总的来说，在规模和盈利都在扩张的阶段，万辰集团取消直营的进一步扩张，不失为一个务实的选择。

但同时，身为一个旁观者，透过直营店的压力，我们也能看到，量贩零食企业客观存在单店的盈利下滑，管理摸到能力边际的情况。

在这种变局下，似乎也说明了一个信号，再当量贩零食赛道的加盟商或许没以前那么香了。

//巨头“打架”，加盟商进入新阶段

加盟生意不好做，是近年来的普遍现象，这不仅仅存在于某家企业身上，也是全行业的问题，我们可以分三点来看：

一、军备竞赛下单店盈利被稀释

对企业来讲，增长最好能够一直持续下去。

但是，企业的增长，往往都是建立在加盟商的“利润”之上。

这些供应链企业，不管是卖零食的、卖奶茶的还是卖咖啡的，本质上赚的都是加盟商的钱。

因为多一家门店就多一份采购规模，就多一个出货渠道，财报上的营收和市占率就更漂亮。至于加盟商，他们和过去白酒行业的经销商们很像，是品牌扩张的工具，是这个游戏里的“风险投资人”。

也正是因为这种相对“畸形”的合作关系，在竞争压力陡增的环境下，管理层还能不能保持原来的选址节奏和开店质量就非常关键。

说白了，这是个良心活。

但是，一位县域的某品牌加盟商就曾向向善财经表示，河南一个40万人口的县城，同一条街不足2公里开了两家量贩店，周边1公里还有好几家。“插店”就更是家常便饭了——你的店刚开，总部马上在隔壁再开一家。而门店越多，单店越难赚钱。

这就意味着，加盟商回本的周期在被拉长。

数据上，经交银等券商测算，在前期投入达50万——60万的情况下，月营业额需达30万元方能盈亏平衡，不少加盟商回本周期已从16至18个月拉长到24个月附近。部分区域还因为门店密度提升导致单店客流分流，以及租金和人力成本的刚性上涨，导致出现亏损的情况。

可见，在高烈度的竞争下，行业中不少加盟店都陷入了竞争导致的负增长陷阱当中。

二、社会责任背后的成本攀升

规模化到了一定程度，就变成了“基建”。

一旦变成基建，意味着更高的社会关注度、更严的监管标准、更挑剔的舆论环境。

而食品行业面对舆情，从来没有一合之力。

从当年白酒行业的塑化剂事件，到奶粉行业的三聚氰胺事件，一次负面事件就足以把整个行业颠覆掉。

这就意味着加盟商们要面对更严格的管理和培训体系，和更多的成本。

因为门店的店员，流动性相对来说比较大。在高流动员工，高规格的培训的条件下，意味着店长，总部要付出更多的时间来管人，这多出来的工作量都需要对应的工资水平。

那对加盟商来说，利润自然也就不如以往。

三、巨头入局与供应链话语权重构

去年开始，零售业巨头们的扩张，已经开始有意无意的影响到了这个赛道。

比如国际硬折扣巨头奥乐齐在华门店数快速逼近百店，并加速向南京、镇江等城市扩张；盒马超盒算NB在江浙沪密集布局超90家新店，县级市渗透率持续提升；美团快乐猴剑指千店规模，京东折扣超市从北京向河北、山东渗透。

此外，永辉、大润发等传统商超也在推硬折扣产品。

这些巨头带来的不是简单的门店竞争，而是供应链效率的降维打击。

奥乐齐的自有品牌SKU占比高达90%左右，盒马超盒算NB直接打通阿里系供应链，美团快乐猴背靠外卖流量池——它们卖的东西同样不贵，但品牌信任度、供应链深度、资本厚度都远非传统零食量贩品牌可比。

量贩零食们原先的手牌是“便宜”。但当奥乐齐、盒马、美团们也打出了“便宜”这张牌，消费者的分流就不可避免。

总的来说，这个新业态经过了这些年的发展，对加盟商、优质点位这样的线下资源的消耗已经到了一个临界点。而且，还有更多的“掘金者”来到这片土地。

当然，这并不是说加盟生意完全不能碰。

目前行业的“天花板”还没到顶，经交银国际证券测算，中期全国门店天花板约为6.7万家，较当前的门店数量尚有超过两位数的增长空间。

头部品牌也在积极探索自有品牌和业态迭代，向“效率”要利润。

但这一切的前提是，作为加盟商，你入场的时机、选择的品牌、拿到的点位、自身的运营能力，每一项都不能掉链子。

过去那种“选个品牌、找个铺子、雇两个人就能赚钱”的草莽时代，已经过去了。

最后，希望在新的周期内，线下经济能够涌现出更多优质的业态，像曾经的量贩零食那样，带给更多的加盟商改变命运的机会。

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