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从百万亿公司到为人类探索边界，俞浩想讲一套什么逻辑？

文丨小晚 管艺雯

如何做高端：去全世界最贵的 300 个地标开店

晚点：追觅是小米生态链投资的第 100 家公司，你们是怎么摆脱代工身份，转向品牌经营，并进入全球中高端市场的？

俞浩：很简单啊，我就天天逛国金。

晚点：上海国金？

俞浩：是的，我几乎去过全世界所有高端商场，为了总结规律——品牌是怎么从 “A” 变成 “S” 的。

两年前我陪朋友去 MiuMiu，那会儿 MiuMiu 特别火。一进门我就发现 MiuMiu 的 logo 变了——从细体改粗体，两个字母从横排改成竖排。连店员都没注意到。我问店员，“是不是涨价了？” 她说是。我当时就意识到，是品牌从 A 级向 S 级迁移了。

这其实是人类最朴素的价值认知——粗的比细的更贵，金色比其他颜色贵，稀缺比常见更贵，就是这么有效。

晚点：追觅加粗了吗？

俞浩：加粗了。原来我们的 logo 细体、小写，后来变成大写的粗体。

晚点：如果字体加粗就能卖贵价，岂不是人人都可高端化了。

俞浩：高端化的本质是价格与认知同步位移的过程。MiuMiu 原来是 Prada 副牌，定价不到香奈儿一半，更年轻、少女，但现在它变成了主牌。怎么做到的？就是通过一系列品牌迁移动作：加粗 Logo、提高价格、更好的店铺位置、更红的明星代言等。这些行为合在一起，构成了品牌调性的跃迁。

很多人只看表象，MiuMiu 请张元英代言，就判断 “这个 campaign 太成功了，我们也要请”。明明做的是平价品牌，学人家请顶流，最后就挂了——体系不匹配是最主要的问题。

晚点：逛了全世界的高端商场，你观察到什么？

俞浩：就是全世界所有品牌都可以分成 S、A、B、C、D 五层——就像原子的电子轨道。

在汽车业，C 是丰田、B 是奔驰、A 是保时捷、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；服装业，C 是优衣库、B 是 Lululemon、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或爱马仕、D 是一些质量不达标的低端产品。食物、房子等等都可以用这种方式来划分。品牌 C 能创造 10 个百分点利润；品牌 B 有 20 个点；品牌 A 有 30 个点；品牌 S 则能到 40% 以上。

S 级品牌占据了地球上 300 个最高端的地方，爱马仕有 304 家店，LV 和苹果 500 多家店，它们开在香榭丽舍大街、第五大道、银座——和这些最贵的地标绑定。我之前开玩笑说，要把中国火锅开到埃菲尔铁塔上去，没人天然规定中餐比西餐贵还是便宜——这事是可以被改变的。而你要改变，最重要的是跟最稀缺的 location 挂钩。

工业设计也一样。品牌 C 用白色、银色，那是铝的颜色——最便宜的金属。到 B、A，颜色变深，因为加了铜，再往上是高级大理石。因为铜比铝稀缺，高级大理石比铜稀缺。有人说黄金太俗，白金、钻石更好看。本质还是因为钻石更贵、更稀缺，显得 “更有力量”。人们并不真的在追求 “材质本身”，他们在追求稀缺性带来的能力象征。

晚点：但你知道埃菲尔铁塔上面没办法开餐厅吧？

俞浩：我是在举例子，帮助团队去理解。你说不能开，给足够的钱都能开，一定有办法，对吧？

晚点：有钱人真的愿意在埃菲尔铁塔上吃火锅？这是好的用餐享受吗？

俞浩：呃，你穿 LV 真的很舒服吗？不需要装的时候穿优衣库就好了。但说不定有一群人，他觉得在埃菲尔铁塔、在故宫吃了一餐什么，很有格调。本质还是因为埃菲尔铁塔的独特性，如果埃菲尔铁塔不行，我在卢浮宫也行。

一个东西贵，是因为它跟稀缺的东西绑在一起。

晚点：科技品牌能不能做 S ？

俞浩：科技品牌不适合做 S，太高端会导致受众过窄。科技品牌的最佳定位是 B，相当奔驰在汽车里的位置。除了苹果，苹果是一个特例。

晚点：追觅最早是小米的代工商，可能连 D 都算不上，只能算 E。

俞浩：首先，品牌心智并不是十年二十年都无法改变的。只要你在定位上坚定，比如决定做 B，就在所有环节都匹配这个层级的标准；做 A，所有体系都以 A 的标准来设计。

很多人做品牌一味追求效率，最容易犯的错就是 “我也能做爱马仕，我有一样的工厂，价格只要它的几分之一。” 但没人会买。因为你给不出那个位置、请不起最好的明星。我想明白 SABCD 这个体系后，当时就要求团队——所有产品的创新、价格定位，至少比竞争对手高 10%。

晚点：呃，直接涨价？

俞浩：当然不是，品牌是社会资源的总和。品牌定位决定了利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才、文化资源。品牌一旦变高端，你能雇更好的人、研发更好的技术、做更好的体验、进更好的商场、请更贵的代言人——这是一个完整系统。

如果我们以定价视角来观察，中国产品大概经过这样几个阶段：

- 第一阶段，我们参照世界最新最好的产品，做到它们 50% 性能、只卖它们 20% 的价格，这是 20 年前；

- 第二阶段，10 年前，可以做到 80% 性能、50% 定价。但这套策略在今天失效了，这也是过去十年绝大多数硬件企业出现问题的原因，因为世界最好的产品面对激烈竞争，它也降价、优化成本。

这就进入到第三阶段——大多数第二、第三名企业，只能做到比第一名便宜 10%，性能稍微好一点。这个时候，老二就很难翻身了。

举个例子，行业老大先推出产品，老二可能晚半年推，策略是价格便宜点、供应链差一点、员工薪资低一点，但这个循环导致它被锁死在第二名的位置。

你只有跨过那个障碍，果断定到比原来的最好产品还贵 10%。因为定价高 10%，你的成本也可以增加——给员工更高薪水、把门店开在更好的地方、建立标准、撑住价格。甚至去引领技术创新——做行业领导者该做的事情。

晚点：用第一名的标准要求自己。

俞浩：是用行业领导者的要求来要求自己。

如果一个第一名企业，他不做行业领导者该做的事情，他也会成为第二第三名；一个企业他不是第一，他做行业领导者该做的事，他也会成为第一名。

晚点：用户为什么会相信你比别人贵 10% 是合理的？

俞浩：这是价值管理问题。比如，涨价 10% 后，我发现直播间提 “清华大学” 的次数都变多了。因为组织里所有人都会向用户讲清楚价值所在，他们直播会说：“创始人是清华大学的”“这产品有三个独特的技术优势”，每个人都讲它高价值的部分。

晚点：追觅 2017 年加入小米生态链，三年时间就从最后一名做到第一名。而且你们同时做好了代工、自主品牌、海外市场三件事，这确实不容易。

俞浩：我们做扫地机时，云鲸、科沃斯、石头都在我们前面，我们排第四。第四名最习惯扮演的就是价格破坏者角色，但那只会让你永远在第三、第四。所以我们要反向操作：只做高端。

过去 8 年，也就是追觅成立以来，每年平均保持 100% 的收入增速，这在硬件行业几乎没有先例。B 级品牌净利率大概 20%，但凭借全球供应链和资源整合上的能力，还有优化的空间，至少能再提高 10 个点。所以我们给自己定的目标是 30% 净利率。

晚点：30% 净利率在硬件领域几乎是神话级水准，只在奢侈品或软件行业中存在，小米和特斯拉的净利率都在个位数。

俞浩：我们最近一季度全球平均的净利润率能飙到二十几个点。

晚点：你刚刚说，一个东西贵，是因为它跟稀缺绑在一起。追觅的产品，设计、技术上有什么稀缺性？

俞浩：技术创新、功能创新本身就是稀缺。十年前中国还没有高速数字马达，我们做了高速叶轮；行业都用 “孔径” 算吸力，我们用 “流量” 重建气动效率模型。之后扫地机的抹布外扩、自动换抹布、雷达升降、机械臂，全是我们首创。

晚点：一个投资人跟我说，纯硬件创新只有 6 个月代差，软硬件结合可能带来 12-18 个月代差。你们和同行同时发布了能爬楼的扫地机、带夹爪的机器人——领先性在哪里呢？

俞浩：创新能领先 18 个月就贵了，所以我们需要一个体系来支撑持续创新。我今天的挑战是——如何把创新能力复制给一万个工程师。

绝大多数创业公司找到商业机会，最早是因为 CEO 发现了自己没被满足的需求，比如李想的第一款车。但问题在于，当你的人生体验不再是世界的全部，你的产品直觉也就越来越窄。

而且第一款产品成功了，很多人会夸你是乔布斯再世，你是马斯克再世，中国有 1 万个乔布斯，10 万个马斯克。于是呢，CEO 就觉得自己还真是。

我从来不觉得自己是乔布斯，我要去寻找乔布斯是怎么思考的，把它变成可复制的方法教给团队。很多 CEO 所谓的直觉，跟一个优秀工程师的判断，能力差距没那么大。区别在于——CEO 的错误没人修正，工程师的错误会被系统修正。

就是那么朴实，但大部分人做不到。很多人一辈子都觉得，这些决策只有他能拍板，别人永远学不会。

“其实我是个极度谨慎的人”

晚点：你怎么看有人把你比作贾跃亭？

俞浩：如果只看局部，什么结论都能得出来。

晚点：你觉得自己和贾跃亭的相同之处，和不同之处分别是什么？

俞浩：追觅有一个左侧模型和右侧模型。左侧关于如何做好经营；右侧是如何获得社会资源。贾跃亭的问题是，他几乎完全活在右侧，他没挣过钱，乐视从头到尾都在亏损，而追觅的主业一直是盈利的。

晚点：无论中美，无边界扩张的企业都挂了，为什么你觉得自己是例外？

俞浩：是因为他们把十个完全一样、又无相关的单细胞拼在一起，当然生存率更低。但这不是 “多元化” 的错。

最重要的是，让每一个组织单元有足够强的生存能力。假如追觅体系有 100 家公司，这个生存能力达到多少是好呢？比普通创业公司强一点点，就够了。

晚点：它们之间的化学反应又是什么呢？

俞浩：化学反应有最好，没有，光保证每一个单元的生存能力这点已经足够。

晚点：一个公司如果在主营赛道都没拿到冠军，凭什么可以多元化？目前清洁类产品的全球份额，石头第一、科沃斯第 2、你们第 3。

俞浩：这是误解。今天我们的利润就是第一，是因为我们放弃了低利润市场。我们最近一季度全球净利率还能维持在 20 多个点。

晚点：你做基金，现在实际募了多少，自己投了多少，又联合了多少地方政府的资金？

俞浩：实际募资超过 200 亿元，我们自己出资 20%。我们用遍历（挨个接触）的方式，和各地政府有出资能力且产业链匹配的都在谈。

你知道我们的基金效率有多高吗？对政府来说，因为我们孵化业务足够广，我们百分百有适配当地的产业孵化落地，同时，我们自己也是出资方，单项目最多能出到 50%，会按项目弹性设计。

关于投资成功率，我们的孵化只做 “N+1” —— 在既有大赛道上做下一代产品，需求的不确定性更低；我们有量产能力和经验，做不出来的概率更低；我们有全球销售网络，卖不出去的概率更低；供应链与成本体系可复用，卖了不赚钱的概率更低；最后是退出：只要企业盈利，退出通道很多 —— 产业并购、上市，甚至我们自己回购。

这就是 “5+1”：把需求、量产、销售、盈利、退出五类风险做薄，整体风险自然比外界更低、成功率更高。

晚点：基金投内还是投外？会不会只给自己体系输血？

俞浩：大量项目由追觅体系内部孵化（BU），也投外部，逐案独立决策，我们看的是 “项目是否符合我们的方法论”，做 “N+1” 类产品、不投伪需求。站在独立投资决策的角度，内部孵化的项目投资成功率更高。

晚点：这些 BU 和追觅是什么关系？

俞浩：大家理解的追觅，指的是清洁主业（扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机），我个人持股 70%（回购投资人股份后）。其他新业务都按独立公司来运作 BU 都是独立公司，团队独立、股权独立，团队对结果负责。

晚点：你既是追觅公司的实控人，又是基金 IC（投资委员会）的决策者，都高度跟你个人绑定，这不就是你说了算？

俞浩：市场普遍接受甚至希望这类绑定，LP 投顺为，也希望雷军在 IC。我们有非常专业的投融资团队，每支基金有自己的 IC，我只是其中一员，但不是 “一个人拍板”。而且大部分基金我现在也不在 IC，更多让团队独立决策。

晚点：我觉得你是在用极小的资源撬动极大的社会资源，最终是为了完成你的梦想。

俞浩：你换个视角看，不是一个企业做 200 个业务，而是 200 家独立公司——看每家是不是好公司就行。我认为企业的控制权没有那么重要，让社会资源参与更重要。一个大集团股权高度集中时，期权激励和个人业绩往往弱绑定；拆成独立公司后，大家的利益和最小单元的成败强绑定，效率更高。

清华人创业，常常过度谨慎、不够大胆。但我一辈子都在突破，寻找 “大胆” 和 “谨慎” 之间的平衡。追觅这一路几乎没有经历过重大挫折，不是因为顺利，而是因为我们提前预判，逐个消灭了几乎所有风险。

其实我是个极度谨慎的人。

晚点：你有睡不着觉的时候吗？

俞浩：从来没有。

晚点：你今天构建的这个体系/生态，最大的风险是什么？

俞浩：所有企业的根本风险就是现金流断裂。所以经营要健康，可以有亏损业务，但盈利业务最好做到行业利润率上限，用它们来供血。

晚点：孙正义当年也设想过 “超级组织、超级公司、超级基金”，做 1000 亿美元的 visionfund，最后一地鸡毛。

俞浩：因为孙正义的经营能力其实很差，软银集团之前亏损了三年，2024 财年才扭亏。孙正义厉害的地方在于——他把 “讲故事” 这件事，做到了极致。

突然动情：中国街上同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯和比尔·盖茨

晚点：1000 亿已经不够有想象力了。Sam Altman 之前提出了一个极其宏大的 AI 基础设施计划——“星际之门”（Stargate），计划未来四年投资 5000 亿美元。

俞浩：我觉得硅谷创业者一代不如一代，Altman 远不如马斯克，马斯克远不如乔布斯。苹果的经营能力很强，但马斯克，我怀疑到今天为止，他所有业务加起来是亏钱的。OpenAI 也是，硅谷的新技术最近十年赚到钱的很少。

站在人类角度，把人类的财富供养硅谷那些企业去做探索是有意义的，但站在企业经营上，那样的模型不能持续。

晚点：特斯拉和 OpenAI 开创了时代，一个是智能电动车时代，一个是真正的 AGI 之路。

俞浩：本质上，这是美国体系让他们更容易获得 “单边收益”。Sam Altman 赌 AGI，只要成一次，就能获得指数级回报——典型的单边博弈。美国的创业模型是 “走一步赢到底”：AI、资本、叙事绑在一起，往一个方向推，没有复杂决策，没有系统经营压力，也没有真正的资源权衡。

中国创业者完全不同。我们得一边做小米的代工，一边想着晚上要不要给谁打电话；一边激进地规划未来，一边还得考虑资本、现金流、供应链、团队。美国品牌生来高端、生来全球化；中国品牌要从低端往上爬——我们都知道五十年一定能成，但问题是，你活不到你胜利的那天怎么办？

中国创业者永远在左右权衡中求平衡，既要做梦，又得活下去，这种环境逼出了世界上最强的创业者。

中国街头同时走着 “洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔·盖茨” 式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上，这很了不起。中国创业者身上同时有企业家的执行力、工程师的理性，还有产品经理的直觉。

晚点：你之前说，你更喜欢王传福胜过马斯克。

俞浩：我认为王传福的伟大程度丝毫不亚于马斯克，甚至更伟大。第一条汽车产线花 200 万买的日本淘汰线，没钱维护自动化系统，就反向操作——自动改手动，自研工装夹具，让工人干得像机器一样稳。

两人对未来判断真的有差吗？都是 2003 年造电动车，只是特斯拉是美国企业，能靠叙事融资，当年王传福讲故事谁信啊？大家只会抨击他。

他一方面得成为 “郭台铭”，另一方面得成为 “马斯克”，兼具两个特质才能在中国成功。

晚点：你觉得自己有哪一种特质？左手马斯克，右手郭台铭？

俞浩：我觉得他们每个人都值得学。

追觅做的事情，就是成为一个实验体，我们不会像传统公司那样被定义，而是希望企业像生命一样演化，生出新的可能。而硅谷的企业家们，他们不需要做这些。

三年前在硅谷，我问很多人：大模型能否拆成多个小模型协同工作？当时多数人认为这是外行想法。我当时就认为，如果中国的大模型公司继续走 “Copy to China” 的老路——照搬美国那套靠资本堆砌大模型的模式——恐怕没有未来。美国公司尚且可能十年不盈利，中国再复制一遍，难度只会更大。

中国的 AI 路线不应是模仿，而应是组合，发挥我们在工程落地上的优势，用小模型组合成一个更大的智能系统——这才是中国式的解法。

俞浩管理学：只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司

晚点：在管理上，相信什么，不相信什么？

俞浩：我不相信复盘，因为复盘是复盘不出自己的问题的。我相信更高维度的视角，我会从人类几千年、几万年的进化史上去寻找。

晚点：反对什么，鼓励什么？

俞浩：鼓励坦诚开放，追求极致，反对平庸、中不溜，反对办公室政治。

有些管理层，喜欢上来就谈 “层层分解”，定的目标是在上层高要求和下层可达成之间讨价还价——今年能增长多少？底下说这个区 30%、这个区 15%，平均一下 20%，往上报 15%，还给自己留五个点 buff。高管报完了，CEO 再给董事会报 10%，自己留五个点 buff，最后做下来 11%，符合预期。结果就是公司越来越保守。

晚点：我听说你要求每一个 BU 做到 200% 增长，2023 年有一个新兴市场负责人离职，因为他只做到了 97%。

俞浩：我们要求所有区域和 BU 先给我 “无条件 200% 增长”，别一上来就说做不到。当然这不是喊口号，我会提前几年把大方向铺好，这需要洞见和判断。

我们其实并不绝对考核他的目标是否一定达成。我看的是他们有没有按盈利的方向去努力、有没有把事做到极致。有些人会思考，能把规律找出来。就算没成，我也认为是好员工。这样大家才敢挑战高目标，高目标也能自动筛选出那些愿意做事的人。

晚点：你的创始团队成员总结，追觅是在按照创业者的要求在筛选管理人才。但 bug 在于，这样的人最终都会离开追觅，他们自己会去创业。

俞浩：早年哪有按照创业者去筛选的？都是招到谁是谁，是我们具备了把人培养成创业者的能力。

追觅的七八年换外界的成长速度，可能相当于 10 年 20 年。很多人都是从 1 号位起，有很大决策权限，能获得很多资源，但他有边界范围。如果不在追觅，很多人可能就是一个稍好一点的打工者。

晚点：为什么你敢用从来没做过管理的年轻人来管大的业务？

俞浩：因为我们的体系比绝大多数企业都更系统。按照我们这套方法训练出来的人，比 99% 传统中高管都强。他们不靠经验，不靠感觉，靠模型——照着方法做，效果更稳定。

因为我们假定世界是不可知的，所以我们接受在边界内犯错，根据信息不停调整。别的公司会在出发前把路径想清楚，所以他们按规则行事。

晚点：我听说你每个月有半个月时间在公司，各个 BU 挨个给你汇报，每个产品线 5 分钟、10 分钟，5 分钟能干什么？

俞浩：时间没有定死，但需要高效，这个会议主要是双向打分、校思路。我们不是只看单个 BU 的问题——每个 BU 负责人都要去旁听几十个 BU 的会，这样大家看的是 “共性”，自己那个 BU 只是一个例子而已。

晚点：你怎么分配时间精力？

俞浩：大概 1/3 时间盯内部运营；1/3 会去第一现场，感受消费者脉搏的变化；1/3 看全新知识，最尖端的数学、物理、生物学、神经科学。

我开会的时间非常少，大部分时间是不断体验新的世界，我要造车，肯定去体验更多的车。我之前研究西方史，飞到了罗马，一天从罗马到雅典到土耳其，去看东西罗马的交界处。

晚点：这些都是你工作的一部分吗？

俞浩：就是我的工作，本身也没人规定我的工作是什么。

晚点：有谁能否定你的决定？公司最大的风险就是 CEO 错了没法修正。

俞浩：很多人有个错误观点，他们认为一家公司里应该有人扮演 “冲锋” 的角色，有人扮演 “减速” 的角色，这样才平衡。结果是，这类组织运行是最差的。

最优的方式是 CEO 同时管油门和刹车，所以只要我说了的事，就必须执行。同时，对 99.9% 的其他事情，我不发表意见，你可以认为，内部所有人能在 99% 的事情上否定我。

那些我自己不能笃定的东西，我不决策。但假如我决策了还有人否定，说明这是很大的错误。

晚点：做这么多事，你不累吗？

俞浩：一点都不累，举例来说，我做了一个 5×1000 的矩阵，1000 是大家理解的 BU，5 是规律。我只研究规律，当你作为矩阵运算的时候，只要研究 5 个规律就可以管 1000 家公司了。

晚点：感觉这么管理公司会出问题。

俞浩：管理从来不是一个问题，管理能解决的都是优化问题，你没去做带来的损失才是最大的问题。我觉得人类的进步之一，实际上都是使得过去特别重要的事情变得没有那么重要。

把**倒过来学

晚点：你什么时候意识到自己拥有某些商业直觉？

俞浩：我在农村长大，我妈每年烦恼种大豆还是种棉花，因为这两个经济作物收购价格一直波动，可烦了。当时我应该才上小学，就跟我妈说，你烦啥，你看看人家种啥你就反着种，人家种大豆，你就种棉花；人家种棉花，你就种大豆。

我一直不觉得自己有天赋，但后来慢慢意识到，你本能觉得这么做就是对的事，为什么别人想不明白。

晚点：比如什么？你见过最荒唐、最不合逻辑，但大家趋之若鹜的事情是什么？

俞浩：成百上千个呀。通常是大家只讨论现象，不了解本质。

几年前，一个活动上，一群企业家在讨论欧盟对环保的要求会给汽车产业带来什么机会。我就说，等你产品做出来，这些规则早不在了，因为保护汽车产业才是核心。他们不信，说 “欧洲讲法治，立了很难推翻”。你看，两年过去，2030 碳达标那套很多被推倒了。还有人问我，大家都去匈牙利设厂，你为什么去德国？我说因为我不信。

晚点：你不信什么？

俞浩：不信未来匈牙利的关税跟欧盟其他地方关税一样。

等中国企业都扎堆匈牙利，最终会被视为 “破坏” 欧洲经济结构。西方一切的出发点是，你做一个品牌在当地发展，应该繁荣当地经济，而不是破坏。所以即使德国成本高，也值得，欧洲的中心是德国，我的综合收益更大。

晚点：你是不是时刻觉得自己最聪明、最清醒？

俞浩：我生活中没有接触很多人，我更希望跟人类历史上那些科学家、数学家学习，牛顿为什么这样想问题，笛卡尔、门捷列夫为什么这么说，我向他们学习。

晚点：很多企业家，尤其是制造业，他们崇拜**、学习**、恐惧**。听说你也上过**的课，你认为**体系的核心是什么？

俞浩：消除一切不确定性。它用庞大的组织流程把产品链条锁死：IPD、IPMS，用户洞察、产品定义、开发路径，最后销售拿着这款定义清楚的产品把它推爆。理论上，每一步输入对了结果就对。但问题是，如果第一步用户洞察就错了呢？原点假设错了呢？

所有人都信这套，因为**成功了。

我们也按**那套干过一阵子。那两个月写了一百多页报告，各种复杂推演，推不出来。我就反过来想：既然洞察不清楚，那我能不能直接承认不清楚？

过去企业做一款产品要测很久。现在不同了，通过视频/直播方式，一周能把卖点测出来。那为什么不一次做 100 款？做 100 款和做一款产品的成本只差 1.2 倍。因为 80% 的基础平台一样（机身、轮子、电机、主控板），差异在模块（加不加外扩、带不带杀菌等等）。

晚点：做 100 款光开模就费用不菲，怎么可能成本只增加 1.2 倍？

俞浩：你没算过。一款扫地机做成量产机，整套模具成本大概 1000 万（最小规模），复制模到饱和产能要 5000 万，但我们测试阶段只开子模块，500 万能把一堆子模块开完，通过拼装的方式，配合已开的整机基础模具，组合上百个 SKU 去试。

所以，本来 5000 万搞的 “唯一型号”，我们用 1500 万能测 100 多个组合。

晚点：会不会试得太快，反而丢掉一些本可能成功的机会？

俞浩：会。但恰恰因为快，反而能成功。先用最小的成本把所有可能性快速呈现，找出真能赚钱的，再加注。

这套打法在**体系里是异端。**是开无数会、反复推演，最后得出 “唯一正确” 的定义、all in。我们反着来：直接上市场，快速试。所以外部觉得追觅 “没有产品规划”“型号乱”“机海战术”，那时候我们推 L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max，我们是假定不知道消费者要什么，与其洞察不如测试。

晚点：所以上完**培训班，你得到了什么？

俞浩：我每次上完课，最后得出的结论都是反着的（笑）。我还给那个培训导师写过一句话，我说 “你得思考一下，为什么你觉得学得最差的那个人反而跑得最快。”

题图来源：追觅