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打工人不如牛马。

这句自嘲，在海底捞这里被具象化了。

2025 年 1 月，28 岁的河南女孩小王在深圳一家海底捞分店当服务员。因为工作出色，一个月后她被调往菲律宾区域分店，成为一名大堂经理。听起来是个不错的晋升故事，对吧？

但现实是，她在当年 7 月就主动辞职了。原因很简单：难以接受海底捞的企业文化和管理制度。

离职后，小王在微博上写了一些回忆文章，提到了“点炮制度”：海底捞的高层可一句话将几万几十万的店长，降级成服务员——只因为心情不好。

绝对权力之下，高层成了门店的“土皇帝”，所有人都会记得你的口味，比如吃不吃辣，喝水加不加冰。

你开会说几句话，底下员工全员背诵。

甚至员工私下聊天，都不敢直呼你的名讳。

这些内容一经曝光，直接让所有“懂点餐饮的人都沉默了”。

说实话，我有这么想过：海底捞不是以服务著称吗？怎么对员工反而这么苛刻？

没错，这正是海底捞的“阳谋”。

当“服务至上”还是餐饮企业的心头刺，当同行还在卷菜品、卷环境的时候，这家火锅龙头已经在卷员工管理的极致化了。

中国火锅一哥，又要“杀疯”了？

一、服务神话的另一面：极致化管理还是体罚式管理？

第一反应会不会是觉得我在夸大其词？

说实话，我有这么想过。毕竟海底捞的“服务神话”可不是吹出来的：等位时的美甲擦鞋、生日时的唱歌祝福、一个人吃饭时放在对面的玩偶，这些都是实打实的用户口碑。

但是，当我们把镜头转向后厨，转向员工休息室，转向那些不为人知的管理细节时，故事就开始变得复杂了。

有个视频流传很广：一名身穿海底捞制服的女服务员一边数数，一边反复深蹲。聊天记录显示，她因迟到被罚深蹲 20 次。

看到这一幕，你是不是和我一样，心里咯噔了一下？

这哪里是现代企业管理，这分明是军训现场啊。

更值得玩味的是后续发展。小王1月23日发微博吐槽后，当天就有一名自称“海底捞菲律宾区经理”的人联系她，下午这条微博就被举报删除了。

这还不算完。2 月 26 日，一名自称四川简阳市公安局经侦大队民警的人联系小王，要求她前往简阳配合制作笔录，但始终不透露具体调查何事。

小王曾询问四川简阳 110，核实了来电号码确实是民警的。但当她多次询问警号和具体事宜时，对方始终不透露任何信息，只是要求她去一趟四川简阳。

想起海底捞于四川简阳起家，小王顿时产生了联想，拒绝前往。

截至 3 月 19 日，记者多次联系简阳警方和海底捞方面，双方均未正面回应。

这一连串操作，是不是有点熟悉的味道？

用一位网友的话说：“这哪是管理员工，这是在控制人生啊。"

那么问题来了：什么才是餐饮企业真正的核心竞争力？是让顾客感动到哭的极致服务，还是让员工感到尊严的工作体验？

二、翻台率下滑，海底捞急了？

如果说员工管理风波只是冰山一角，那么财报数据就是那座冰山本身。

让我们看一组数据，这组数据可能比 16 分钟上厕所更有说服力。

2025 年上半年，海底捞实现营业收入 207.03 亿元，同比下降 3.7%；净利润 17.55 亿元，同比下滑 13.7%。

这是自 2023 年业绩触底反弹后，海底捞首次出现营收净利双降。

更值得警惕的是一个关键指标：翻台率。

什么是翻台率？简单说就是一张桌子一天能被使用多少次。

这个指标对餐饮企业有多重要？就相当于出租车的空驶率、酒店的入住率、航空公司的客座率，是衡量运营效率的核心指标。

海底捞的翻台率是什么水平？2019 年是 4.8 次/天，而 2025 年上半年只有 3.8 次/天。

下降了整整 1 次，降幅超过 20%。

这意味着什么？意味着同样数量的门店，同样数量的桌子，海底捞每天少接待了 20% 的顾客。

客流量下滑更为直观：上半年 1.9 亿人次的接待量，较 2024 年同期减少近 1900 万人次。

1900 万人次，这是个什么概念？相当于整个北京市的人口总量，就这么消失了。

尽管人均消费从 97.4 元微增至 97.9 元，但客单价提升带来的收益完全被流量下滑抵消。

这种“量减价升”的结构性矛盾，暴露出海底捞在维持高端定位与吸引大众客群之间的失衡。

门店网络的优化调整成为必然选择。2025年上半年海底捞新开 25 家自营餐厅和 3 家加盟店，同时关闭 33 家经营不达预期的门店，净增门店数缩减至 -5 家。

这种“关低效开高效”的策略，在海底捞执行“啄木鸟计划”三年后仍在持续。

资本市场对海底捞的预期已现分歧。尽管近 40 家券商给予“买入”评级，但创始人张勇夫妇的身家较 2021 年巅峰缩水 70% 至 597.2 亿元，股价较历史高点下跌超八成。

在《2025 中国品牌 500 强》中位列第 92 位的海底捞，正站在品牌价值与经营业绩的十字路口。

所以你现在明白了吗？

当一家企业的核心指标持续下滑，当增长故事讲不下去的时候，管理层会做什么？

只有再苦一苦员工。

点炮制度，看似荒诞，实则是这种焦虑的具象化体现。

把视角拉高一点，会发现海底捞的困境不是个案。

中国烹饪协会数据显示，2025 年 1-7 月全国餐饮收入同比增长 8.2%，但行业平均翻台率较疫情前仍有 15%—20% 的缺口。

消费者转向理性消费、口味多元化以及新兴品牌分流，共同构成了传统火锅赛道的增长压力。

火锅赛道竞争白热化，巴奴、凑凑等品牌通过差异化定位争夺市场份额，而海底捞客单价从三年前的 110 元降至 97.9 元，面临“性价比不高、高端化不足”的尴尬境地。

在这种背景下，海底捞的选择似乎情有可原：既然无法通过涨价来提升利润，那就通过提升效率来降低成本。

但问题是，效率的提升有没有边界？管理的极致化有没有底线？

让我们回到那个核心问题：什么才是餐饮企业真正的核心竞争力？

是让顾客感动到哭的极致服务？还是让员工感到尊严的工作体验？

在追求业绩的同时，能否给员工基本的尊严和尊重？

毕竟，只有员工开心了，顾客才能真正开心。

只有员工被当成人来对待，服务才能有温度。

只有企业不再用 16 分钟来衡量一个人的价值，才能真正赢得人心。

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