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一、从步步高电话转型到手机

段永平：功能机时代。沈炜说手机个性化非常强。我原来是认为它跟家电一样，别人规模比我们大，我们很难打得过别人。我说，如果你认为它是很个性化的东西，那我们就有机会，我们能够做出差异化，我们能够做得跟别人不一样，在有的地方可以做得比别人好。

博实：清楚有差异化的行业才有做生意的机会，也是自己的优势。与访谈更前面提到不做代工异曲同工。代工本质上是差异化更小，更拼成本的业务。

段永平：我们做企业已经有很多年的经验了。我们公司的规矩就是这样，不管我反不反对，CEO做的决定就是他们做的决定，结果也是他们自己来承受的。他不能说阿段反对，所以我没做，我没有责任。我只是作为一个顾问的角色。很多人不太理解，以为我是个老板，其实我在公司早就不是，我甚至当CEO的时候就不太管，都是让他们做决定。所以他们接过去也是很顺，放权是要很长时间的。

博实：让下合作伙伴有更多自主决策的空间，反而更有利于事情做的更好，有利于他们成长。

二、从功能性手机转型到智能手机

1.不能让供应商和员工吃亏

段永平：（转型到智能手机）不是什么决定，是被逼的，功能机卖不动了，我们差点都死在上面了。虽然我们功能机已经做得非常好了，但是智能机来得非常的凶猛，就那么一瞬间，把市场基本上占了。

我们那时候手里还有好多功能机，所以三十年（庆）的时候，大家也是很感慨，我们渡过去了。我那时候还专门回去过，因为我们存了很多物料，当时的现金消耗得非常快，我记得账面有七、八十个亿的现金，看着往下掉，掉到最后就快到底了，又开始回来了。因为那时候智能机已经出来，我们出智能机一代两代差不多，就缓过来了。

中间有一年的时间，2012年到2013年，我们亏了不少钱。当时我回去就说，如果我们要倒的话，不要倒得太难看，也看过别人倒，倒完了以后就是一地鸡毛。我说这不行，不能让供应商吃亏，也不要让员工吃亏。当然我这么说，我是有一点底气的，因为我投资这一块一直都没有动，就相当于我们的后备役部队一样，一直都没有上，最后也没有上，所以还挺好。反正弟兄们也真的是很争气。

博实：在功能机转型智能机的过程中，虽然也遇到几十亿现金差点花光的危难时刻，但是核心的文化一直在坚守，不让供应商和员工吃亏。相信在公司顺境的时候，文化肯定也是一致的。这可能是度过危机的隐性关键。

2.科技变革、行业变革所面临的巨大挑战

段永平：因为规模太大，我觉得我们也是有失误的，就是不够敏感。因为在功能机上做得很好了，我们其实是有风险承受能力的，但是那一次确实亏得也挺多。以前也犯过类似的错误，但是规模没有那么大，所以缓过来也挺快。

功能机降的速度太快了，因为我们过去的经验曲线认为它是慢慢降的，其实我们早就在开发智能机，也知道这个趋势，但是功能机还是下了很多单，总觉得有一个过程。没想到它一瞬间就过去了。

新的产品确实很好，它一下就把老的产品完全替代了，而且智能机出来以后，你看多少东西被替代：相机没了，像我们做的电子词典、复读机、学习机，基本上都被手机替代了。

博实：科技行业，总要面对科技进步导致的过往产能和物料完全作废的情况。诺基亚遇到过、步步高遇到过，其实以前很多电视厂商从液晶电视的时候也遇到过。实体行业，总要未雨绸缪；科技行业，总要提防新技术革命让自己优势不复存在，曾经腾讯QQ也面临过这一刻变革的挑战。

3.企业文化决定关键转折时候企业的战略抉择

段永平：诺基亚E71弱智机，诺基亚做那一款我印象非常深，我拿到了很兴奋，但是发现用起来好弱智。以前我们用诺基亚手机用得很习惯，它把界面全改了。我拿起来不会用，你想我一学工的人，在那折腾半天都不知道怎么用，所以诺基亚最后倒了一点都不意外，我觉得这公司的文化肯定是烂掉了。

产品趋势都没有问题，谁都看得见，但是它的文化很重要。

他们太注重市场占有率了，太注重生意，不太注重用户，所以才会有那么大的miss，而且它后来又miss了一次。其实安卓出来的时候，谷歌是去找过他们的，希望诺基亚转安卓，他们不干，他们要守住自己那个东西，终于把自己给守死了，所以这个没办法。

管理救不了一家公司，他们在战略上、在文化上出问题了。

博实：诺基亚曾经在全球盛极一时，但规模大、影响力大也有可能会让公司从上到下产生傲慢的心态，只看重规模而忽略了用户的感受。面对安卓机遇的时候不能理性客观的思考，从而错失机会，大厦一夜崩塌。关键是文化出问题了。

段永平：松下还是蛮厉害的一家公司，但是我觉得日本这种大文化，不是特别容易理解。最早我去找过松下，想跟他们合作做手机。我跟陈明永、沈炜两个人去松下，一直从科长、部长，见到了中村社长，他们就问我们的来意，我说我们其实是觉得，当时我们对自己不是说太有信心，对技术、对资金的来源，对后面的会发生什么事，还是有点不太有底的，就觉得找一个比较大一点的公司合作，说不定会更有机会。我跟他们讲，以我们的实力，合作的话，我们在中国市场两年做到前三名、三年做到前两名，都是很有可能的。

但没有任何一个人问过我，你为什么这么认为？所以我离开松下我就知道，他们根本就不信任你，松下这方面很官僚，包括我见到社长，社长跟我讲“当我在做一个决策的时候，我就想着松下老人站在我背后会怎么想”，我心想完蛋了，因为松下老人早就不在了。

博实：这个我有过亲身经历，当我拿出一个合理的方案的时候，对方并不问你为什么觉得你能做到，你怎么想的。

段永平：乔布斯跟蒂姆·库克讲，你当CEO就是你做决策，你不要想我乔布斯会做什么，这就对了。我也是这样跟大家讲，他们是CEO，他们做决策，一定不要想阿段会怎么做，你要那么想，我们早就完了，不会等到今天。所以我觉得，松下的文化确实是出了问题。

博实：从我亲身的经历来看，我认为很多CEO或者很多不同角色的人，最大的问题其实是自己没有太多真正独立决策的经验。没有真正做到独立，总背着以前领导、老板、董事长，总背着别人的包袱，本质上就是不独立，内心不是真的强大。

三、勤奋、管理风格与退休

段永平：（常见的企业家怎么做）跟我有什么关系，我又不是常见的企业家。我并不关心别人想干什么，我想打球，别人想打球他们也可以到处打。最主要的是他们干得比我好，我觉得他们比我的动力要强。我觉得我该干的事我都干过，然后我还有其他享受的事情，我为什么要待在那个地方？而且我很信任他们，我觉得这点很重要，我也不怕他们犯错误。

博实：一以贯之的，从小就不太受外部评价影响。能专注自己认为正确的事，能量消耗少。

段永平：（企业家）觉得可以离开的时候就可以离开，但是很难，不是很多人可以做到这一点。难在哪里？难在他不想。他要想的话总是能找到办法。这个其实无可非议，我不觉得这个东西有什么好讨论的，有些人他喜欢做这件事情，我喜欢让弟兄们做，我觉得其实就是一个选择，你不选又想羡慕我的生活，你又想享受你的生活，那做不到啊。有些人是喜欢工作的，我是真不喜欢。

博实：管理公司就是一种管理工作。有的人喜欢这种权力感，而有的人却不想承担这种工作。

段永平：我不认为可以这么想（退休和年龄有关）。我觉得这个没有道理。巴菲特90多岁了，人家做得也挺好，刚刚退休。他为什么退了我不知道，可能身体没有以前那么好。我前两年去见他，他带我们参观办公室，是带着我们一堆人走的，走了50多分钟，所以那个时候他身体还不错，最近我不知道，但是我看他开股东大会其实还OK，他是觉得也许确实该交班了。巴菲特是一个特别典型的例子，他就是喜欢做这件事情，他就一直在做。

你为什么非要因为年龄就退休呢？我不觉得年龄一定是一个障碍，但自己要对自己有个评价，你要自己都啥也记不住了，做个决策也是晕晕乎乎的，当然如果是你自己的公司，你愿意，其实别人也没有可说的东西。其实我在当CEO的时候，他们就已经很多自主权了，所以我交给他们是自然而然的事情。我很少在办公室，我要么就去打球，要么就去打球。

博实：从小到大，阿段都很尊重自己内心的理性的感受，而非外部的评价或其他企业家通用的做法。喜欢投资就一直投资，无所谓退休，不喜欢管理就给合作伙伴自主权，自然而然。

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