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「战争结束了，英雄奥德修斯本该回家。但他在海上漂泊了整整十年。」——《奥德赛》，荷马 引言：一个词的突然走红 最近，一个源自西方社会学的词汇「奥德赛时期」（Odyssey Years）在小红书、B站、微博上，无数二十多岁的年轻人开始用这个词描述自己的处境：频繁换工作、不知道往哪里走、今天想考研明天想创业、身体和心灵同时处于漂泊状态。这个词像一枚钥匙，忽然打开了一扇门，门后积压着一代人沉默已久的困惑与疲惫。 这个概念最初由美国专栏作家大卫·布鲁克斯（David Brooks）于2007年在《纽约时报》上提出，他借用荷马史诗中英雄奥德修斯战后十年漂泊的意象，描述现代人在二十多岁经历的那段没有终点、没有地图的人生阶段。布鲁克斯写道，这是一个"探索、实验与漫游的阶段"，人们在这段时间里反复尝试，不断出发，却迟迟找不到归处。这个词在西方世界沉寂了将近二十年，却在2020年代的中国年轻人中间获得了第二次生命。 为什么是现在？为什么是中国？一个词的流行从来不是偶然的。当一个概念能够在短时间内引发大规模共鸣，它必然精准触碰了某种深层的社会心理。本文试图从人类学、社会学与文化研究的视角出发，追问这一现象背后更深层的时代逻辑：这一代年轻人究竟在经历什么？这种大规模的漂泊感从何而来？我们应当如何理解、如何回应？ 一、过渡礼仪的失效：从仪式到漂流 理解「奥德赛时期」现象，必须从人类学最经典的概念之一——"过渡礼仪"（rite of passage）——说起。 人类学家阿诺德·范热内普（Arnold van Gennep）在1909年出版的《过渡礼仪》中指出，所有人类社会都为个体在不同人生阶段之间的转换设计了仪式性的程序。这些仪式通常包含三个阶段：分离（separation）——个体脱离原有社会位置；阈限（liminality）——进入一种"两不属"的悬浮状态；整合（incorporation）——

从职场集体沉默到自我消解：一代年轻人的结构性困境 人类学田野研究| 深度报道 | 2026 他们是受过良好教育、主动搜索信息、对自身处境高度自知的一代。但正是这种清醒，让他们更难活下去。 一位28岁的上海运营人员告诉我们，她换了工作、涨了工资，却在发薪日之外的每一天都是麻木的。一位31岁的自由职业者在日记里写，明明换了五家公司、谈了几段恋爱，还是不知道自己到底想要什么。一位从互联网大厂裸辞的人类学博士，在游历三个国家、十多座城市之后，依然觉得自己「悬在世界外面」。 这不是个体的失败故事，而是一代人共同的处境剖面。 我们花了数个月时间，收集和分析了大量来自小红书、职场社群和访谈的真实案例，试图回答一个被反复提及、却从未被正面回应过的问题：这个时代，为什么让人无法轻松地过完一生？ 01 | 一场正在蔓延的「集体沉默」 2025年下半年，一种新的职场现象开始在各类内容平台引发广泛共鸣——不是大规模裁员，不是集体抗议，而是一种更隐秘、更深层的状态：沉默。 「我们公司密集开了一个月会，主题只有一个：超额完成今年目标。但所有人心里都清楚，今年能完成80%已经算不错了。」一位就职于某头部电商公司的运营主管在帖子中写道，「经济下行，市场萎缩，领导想的是——我招你们来就是干活的。」 她描述的场景令人印象深刻：面对明显不合理的指标要求，会议室里没人反驳，没人争辩，所有人安静地接下各自的任务。大家的心态已经从几年前的据理力争，转变成如今「你说你的，我做我的」——不反驳，不改进，批评来了只回复「好的收到」，然后继续沉默地忙碌。 「多做多错，少做少错，不做不错」——这不是一句玩笑，而是整整一批职场人对自身处境的理性判断。 这种现象的形成，有着清晰的结构性诱因。她描述了一个典型的触发时刻：一位同事在会议上提出希望更新直播背景海报，认为可以通过细节优化提升观众观感。话音刚落，领导抬眼问了一句：「你觉得换

最近我思考了很多关于工作方向，意义的想法，于是有了今天的这份报告。 网上有一些985毕业、在大厂工作的年轻人，打算辞职，去云南租个小院住一段时间。没有明确计划，没有下一份工作，就是”想停下来想想”。 我觉得很有意思，值得研究。有人说他是不是烧坏了，有人表示羡慕，有人开始认真建议他别冲动。 但他说了一句话： “我不是不想努力，我是不知道为什么要努力了。” 这不是矫情。这是一个结构性的问题。 一、先搞清楚：他们到底在”危机”什么？ “意义危机”这个词最近出现的频率越来越高，但大多数人对它的理解还停留在”年轻人太脆弱”“太没抗压能力”这个层面。这种判断既偷懒，又不准确。 我基于小红书长期内容观察的研究，设计了主题为”年轻人正在重构意义”的报告。这份报告用人类学的视角去拆解一个问题：当代年轻人到底在想什么，他们的消费观、生活观背后，是一套什么样的逻辑？ 报告中表达：传统意义系统正在瓦解，但新的意义系统还没建成，年轻人卡在中间。 所以到底什么是”传统意义系统”？ 说白了，就是那套几乎每个中国年轻人从小被灌输的人生剧本：好好读书→考名校→进大厂或考公→买房→结婚→生孩子→养老。这条路虽然说不上多有趣，但它有一个最大的优点：它是一套完整的、自洽的人生叙事。你知道下一步是什么，你知道为什么要这样做，你的努力有明确的意义。 问题是，这套剧本正在失效。 不是失效在”不好走”，而是失效在”走完了也不知道为什么”。 名校出来找不到好工作的比比皆是，大厂裁员随时可能落在自己头上，买了房之后发现贷款压得人喘不过气，结了婚发现夫妻两人都累成了陀螺。更根本的是：你走完这条路之后，那个”幸福生活”的终点好像并不存在，或者说，你发现那个终点不是你真正想要的。 这就产生了一个很深的困惑：我到底在为什么活？ 这也是我一直在思考的问题。 二、为什么偏偏是这一代年轻人？ 这个问题值得多问一个为什么。 意义危机这件事，

对单个胶囊内蛋白质结构的抽象描述（图片：Edson de la O） 全文共15000字，阅读5分钟 前言： 我们经常听到两句话： 1、人一辈子都在为认知买单 2、企业能走多远，取决于老板的认知 这两句话揭示了认知的重要性。但似乎很少人尝试从认知角度研究与战略之间的关系。 美国著名管理学者汉布里克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出“高层梯队理论“认为：由于内外环境的复杂性，管理者不可能对其所有方面进行全面认识。即使在管理者视野范围内的现象，管理者也只能进行选择性观察。 管理学者Donald Hambrick和Phyllis Mason则认为战略问题的感知太依靠主观思考，它们很大程度来源于决策者的个人偏见，包括他们的认知基础（如对未来事件、备选方案及其后果的知识和假设）和价值观。 理查德·赛尔特（Richard Cyert）和詹姆斯·马奇（James March）是20世纪最具影响力的组织理论学者之一，他们提出了“有限性理论“，认为战略存在高度复杂和模糊的信息，因此想做出完全理性的决策并不可能，战略选择是管理者行为因素的产物，而不是对经济优化的最佳追求。 综上，我认为，创始人认知与战略之间有着重要的联系。 事实上，梅丽莎·A·席林，纽约大学斯特恩商学院约翰·赫尔佐格管理学讲席教授。她曾经做过一个关于哪些认知特质或认知过程使得企业领导者做出成功战略的研究，核心问题就是：为什么有些人能做出改变行业格局的伟大战略，而有些人则做不到？ 她的研究结果表明三个认知机制非常重要： 1、抽象思维——能够跳出细节，看到市场或技术的本质结构。比如乔布斯把计算机抽象成”思维的自行车”，这种高层次的概念让他优先追求易用性和美感，而不是堆砌接口功能。 2、理想主义——一种由崇高目标驱动的认知倾向，使人愿意突破”实用”的边界去寻求根本性解决方案。马斯克执着于让人类成为多星球物种，这

在我的领导力辅导实践中，我反复看到同一种矛盾不断出现：在一个高度推崇“快”的环境里，高层领导者如何还能保持深度思考？与高管群体并肩工作二十余年后，我逐渐意识到，那些刻意为思考留出空间的领导者，往往会发现一些比效率本身更重要的东西；而他们所打造的组织，也更具韧性与从容度。 在一种高度强调紧迫感的文化中，反思常常被视为可有可无的“软性行为”。然而，行动节奏越快，我们越容易忽略真正重要的事情。如果绩效的关键并不在于行动本身，而在于行动之前那段安静而清醒的判断质量，又会怎样？ 速度的悖论 我们正生活在一个把“速度”当作能力象征的时代。行动越快，越显得有执行力。我们中的大多数人，已经习惯在还没真正听完对方的话时，就急于给出回应。在不少董事会会议室里，哪怕短暂的沉默，也会被误解为犹豫、迟疑，甚至能力不足。 但如果我们足够诚实地审视现实，就会发现：领导力中代价最高昂的错误，很少源于行动太慢，而往往来自行动过早。 现代组织几乎将速度奉为圭臬：董事会奖励“快决策”，市场倒逼“快反应”，员工则向上模仿这种节奏。稍作停顿，就可能被贴上“优柔寡断”的标签。我们对这种节奏如此习以为常，以至于很少再去质疑它。然而，讽刺的是，一旦失去边界，速度反而会逐步侵蚀领导力赖以存在的关键能力。 绩效的悖论就在于：当我们一味追求效率，反而开始丧失那些真正赋予绩效意义的东西。持续的紧迫感会压缩认知视野，削弱决策中的同理心；它还会挤占反思的空间，而反思恰恰是学习真正发生的地方。行为科学研究反复表明，当领导者长期处于“被动应对”状态时，他们的认知范围会收缩，创造力下降，道德判断力也会受到削弱（Kahneman，2011；Boyatzis，2018）。 领导力从来不是一场速度竞赛。它的任务不是跑得比世界更快，而是更准确地理解世界。这种理解需要一种并非拖延、而是高度专注的慢节奏。在这种安静而清晰的专注中，更本质的问题才会浮现

引言 在我长期观察和陪伴CEO、创业者做决策的过程中，我发现一个普遍现象：越是高层，越容易被“速度”和“立即行动”的压力困住，而真正决定成败的，并非行动的快慢，而是决策前的深度思考与对自身情绪的认知能力。 很多人会把“快速行动”视作领导力的标志，却忽略了在行动之前，高管内心如何衡量不确定性、消化复杂信息、管理自身情绪，以及预判组织反应。我所做的，就是帮助领导者在这种复杂、压力叠加的环境中，清晰识别自己的情绪和认知，判断哪些因素会真正影响决策，哪些因素是噪声。 换句话说，我的能力不是简单给你提供数据或方案，而是作为一个“外脑”，陪你在决策前剖析内在思考与情绪，把复杂决策拆解到可操作、可权衡的层面，让你在不确定中仍能做出清晰、可持续的判断。 无论是在体量庞大、根基深厚的成熟企业，还是在高速扩张、仍处于成长期的新兴公司，当企业面对颠覆性变化、需要做出关键判断时，往往是首席执行官所要承担的最严峻考验之一。 此时，数据看起来并不充分，假设显得站不住脚，可选方案似乎受限，时间窗口却异常紧迫，结果往往被简化为一种“非此即彼”的局面：一次决策，要么把组织带向正确的方向，要么把组织引向错误的轨道。 然而，在组织内部，高管——尤其是首席执行官——又被默认视为最有资格、也最应该为这些决策负责的人。首席执行官所承受的压力，往往超过任何一位高管，因为他们必须确保决策“做对”。即便是最冷静、最理性的CEO，也常常会因为自己的选择以及这些选择可能带来的后果而辗转反侧，反复自问、不断怀疑自己。 如果最终事实证明，决策是错误的，那么责任无法转移，也无法回避。当所有选项都充满未知、时间不断压缩，而情绪又在决策前、决策中以及决策之后持续发挥着关键影响时，首席执行官究竟该如何提高自己做出最佳决策的概率？ 在我们最初关于“CEO如何应对颠覆性变革”的研究中，受访首席执行官分享的故事中，最引人注目的部分，并不是他们掌

引言 这不是一篇写给创业者的文章，也不是写给管理者的。 它写给那些已经站在关键位置上的人： 已经做过正确决策，也做过错误决策； 已经知道“方法论不够用”，但又说不清到底缺什么； 已经开始隐约意识到—— 真正决定走向的，往往不是能力、资源或模型，而是“谁在做决定，以及他是如何思考的”。 我之所以选择这篇文章，不是因为它在谈“创始人 CEO 更好”，而是因为它非常少见地，把一个通常被忽略的事实说清楚了： 很多重大成败，并不是输在执行，也不是输在专业能力，而是输在决策者对局势的理解深度、对长期的承受能力，以及在关键时刻是否敢违背主流共识。 你会发现，这篇文章反复出现的，并不是某种技巧，而是三样东西： 对整体局势的理解、对组织心理的把握、以及在巨大不确定性下仍然敢承担后果的能力。 这些能力，很难通过课程学会，也很难通过复盘复制。 它们往往只在决策当下，才真正显现出来。 我长期关注的，也正是这个层面： 当一家公司、一个创始人、一个CEO 站在分叉口时， 他到底看到了什么？忽略了什么？被什么情绪、身份或历史经验牵着走？ 如果你读这篇文章时，感到被戳中、被提醒，甚至有点不安， 那很可能说明—— 你已经走到了需要重新理解“自己如何做判断”的阶段。 作者：Ben Horowitz 是风险投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人兼普通合伙人。 当我的合伙人马克撰写文章介绍我们公司时，在我们的投资策略中，最具争议的一点，是我们明确偏好由创始人继续担任CEO。在传统观念中，一旦公司完成产品与市场匹配，初创公司的 CEO 就应该让位给职业经理人。在这篇文章里，我将系统说明，为什么我们更倾向于投资那些仍由创始人亲自担任 CEO 的公司。 宏观层面的原因：绝大多数伟大的科技公司，都是这样建立起来的 在Andreessen Horowitz，我们最核心的目标，是投资真正优秀、具备长期

作为一名初次担任CEO的人，我常常坐在办公桌前思考：“我今天应该做什么？”这种感觉在每次融资完成后都尤为强烈。种子轮融资结束后，我们已经确定了产品方向，工程师们也开始编写代码。我当时并没有亲自编写代码。在我组建了管理团队并开始进行任务分配后，大部分工作都已就绪。当然，在创业公司里总是有很多事情要做，CEO 通常身兼数职，但我应该把时间花在哪里才能更有意义，这个问题一直困扰着我。我非常积极地联系其他CEO 和导师，我最常问的问题是：“嘿，回想一下你的公司和我公司规模一样大的时候，你是如何安排时间的？”其中有一些建议是针对公司生命周期特定阶段的，例如“准备好一些早期客户”或“制定欧洲市场推广计划”。然而，也有一些核心的、永恒的日常建议，贯穿公司发展的始终：团队管理与激励在你为每个关键的副总裁职位都招到了顶尖人才之后，CEO的职责就是激励他们去做一些非凡的事情。以下是我过去常做的一些事情：• 设定具有挑战性的目标。公司每个季度都会设定三个目标，然后我会为每位直接下属单独协商三个具体且可衡量的目标（例如“招聘一位X部门总监”或“会见20位客户”），这些目标都旨在支持公司目标的实现。每个人都需要完成一些超越本职工作的事情。• 要经常给予反馈。除了每半年进行一次全面的绩效评估（参见我之前关于那位不称职的CEO的文章）之外，我还会经常在会议结束后把副总裁们拉到一边——“我喜欢你处理这件事的方式”或者“兄弟，你刚才有点太严厉了”。我会记住“三明治反馈”的原则，也就是在两条具体的正面评价之间穿插一条建设性的反馈意见。• 每周召开员工会议。这并非例行公事的汇报，而是大家进行讨论和做出决策的场所。每次会议结束后，我们会将决策清单和讨论要点发送给所有经理。• 安排每两个月一次的1对1会议。我通常会花一个小时（全程专注，不被打断！）了解他们的目标进展情况，我能如何提供帮助，他们团队内部的情况等等。会

彼得·德鲁克 ：要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。01 要用人所长管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。这层道理谁都清楚。可

引言在我观察和辅导企业家的过程中，我发现很多重大战略决策往往并非完全依赖数据和逻辑，而是被潜在的偏见、权力关系和人性弱点左右。即便是经验丰富的CEO，也可能在并购、投资或战略转型时遭遇认知陷阱。本文通过真实案例和研究，帮你理解战略决策中的偏差与误导，并提出可操作的防范思路。战略决策中的风险与误导公司容易受到误解、偏见和欺骗的影响，但并非完全没有可能。一家大型跨国公司的首席执行官正试图决定是否进行一项规模巨大的并购——这项并购不仅会改变公司的发展方向，还会重塑整个行业。他召集了核心团队进行最终讨论。该交易最积极的支持者——公司最大部门的负责人——极力推崇其所谓的战略优势，这或许并非巧合，因为如果并购成功，他将掌管一个更大的部门，从而巩固自己作为首席执行官无可争议的继任者的地位。相比之下，首席财务官则认为，相关的预测存在高度不确定性，并购的战略逻辑在财务上缺乏说服力。其他核心团队成员则鲜有发言。如果给他更多的时间来做决定，并且不必担心交易消息泄露，首席执行官无疑会要求进行更多分析并征求意见。然而，时间紧迫，最终首席执行官还是站在了这位部门负责人（他多年的得意门生）一边，并将并购方案提交给了董事会，董事会最终批准了该方案。战略协同效应未能实现，导致价值遭受巨大损失。认知偏差与决策误区这些由多个真实案例组成的综合分析是否让你感到似曾相识？这些情况显然不利于基于客观数据和合理商业判断的战略决策。尽管企业投入大量资源用于战略规划和其他决策流程，但首席执行官们常常不得不做出无法用财务计算衡量的判断。很多时候，这类重大决策在很大程度上取决于首席执行官对提出方案者的信任。战略决策从来都不是一件容易的事，而且有时会因为人性的缺陷而出错。行为经济学告诉我们，许多普遍存在的人类偏见，例如对成功概率的过度乐观，都会影响战略决策。这类决策也容易受到经济学家所说的“委托代理问题”影响：当某些员工的利益与