社区

本文已获得伟大航路咨询公众号（ID:wdhlzx）官方授权发表引言瑞幸2022年营收突破百亿，首次实现经营性盈利。在当前咖啡市场竞争环境中，瑞幸似乎已经成为“领跑者”。从2020年的做空风波，到退市后潜心经营，于今年交出一份令人惊喜的答卷，瑞幸究竟做了什么让消费者心甘情愿为其买单？是因为“饮品化咖啡”？（市面上对其成功总结最多的因素）还是“规模效应”？（截至22年底瑞幸全国门店数量8214家，超过了星巴克6021家。）本篇文章无意阐述瑞幸营销打法、选址、割资本主义韭菜、也不想宏大叙述中国咖啡行业发展等大家已经讨论很多的话题，不论其经历过什么，在做空后，2022年130多亿的营收至少是真实的，我们重点讨论瑞幸与消费者之间的关系，究竟给了消费者什么“好处”，能在其经历了“丑闻”后反而消费更旺盛？消费者为什么要购买瑞幸咖啡？我们能从中得到什么启示？我们始终认为，企业能够长期持续增长的方法就是解决消费者未被满足的需求，当下市场中仍有很多企业无法找到REAL消费者需求，而是被COVER在需求表面的“要求”所蒙蔽，我们试图以瑞幸为例，解读消费者需求与要求之间的差异，以及如何识别。01 消费者为什么对瑞幸那么着迷？瑞幸识别消费者需求的基础瑞幸的用户着迷到什么程度？做梦都想让其之前的产品回归、让其把店开到自己所在的小城市。在小红书查询瑞幸相关的信息，会发现瑞幸的点评赞是新锐饮品中最多的，超过喜茶与奈雪，粉丝也是最多的。（瑞幸粉丝46.1w、喜茶粉丝40.5w、蜜雪冰城粉丝40.4w、奈雪的茶粉丝20.1w、星巴克粉丝15.3w。数据来源：各品牌小红书官方账号）瑞幸官方账号下评论较多的分别是：求优惠券、求打折（而且是刷屏级别的那种，接连几十条都是这种内容）；除此之外还有求开店到自己城市的、求某款产品回归的。从比例分布来看，求优惠打折的评论要比求产品回归的数量大；而如果在小红书平台搜索瑞幸，内

本文已获得伟大航路咨询公众号（ID:wdhlzx）官方授权发表 聪明的汉斯，数学马 聪明的汉斯出生于20世纪的德国，是一匹因解答数学问题而出名的马。人们从四面八方跑来问他诸如“九的平方根是多少？”之类的问题。汉斯会跺三下蹄子来回答。德国心理学家、生物学家Oskar Pfungst 在1911年进行的一项研究表明，汉斯在89%的情况下都能正确回答——前提是当他能看到提问的人时；而当他看不到提问者时，汉斯的成功率则直线下降至6%。 生物学家Oskar Pfungst证明了一个问题：这匹马并不是在回答数学问题，而是在回应提问者的肢体语言。实验中，往往在汉斯跺蹄子的数量接近答案时，提问者看起来会越来越高兴，而当他判断提问者兴奋到极点时，就会立刻停止跺脚。如果汉斯看不到提问者，他就会跺着脚胡乱猜测（这点令人印象深刻） 。 聪明的汉斯并不是想愚弄任何人，他只是想让人们开心。他的听众自欺欺人地相信他的“答案”，以为回答了他们一些事实，但实际上并没有。 这与企业在日常对消费者需求的调研中类似，如果直接或间接询问消费者“为什么购买某个产品”，回答大概率是不准确的，反而如果我们通过长期的外部观察与生活方式，加之科学化的分析研究，则有可能获得更加精准的洞察。 很多事情的背后，我们以为自己了解其中的原因，但其实挖掘的还不够深入，这也是为什么很多产品看起来明明是“解决了消费者的某个需求”，但真实落地的时候发现消费者根本不买单。 比如「年轻人喜欢无糖饮品/食品」背后的真实原因，如果原因有10级，我想大多数人至多回答到3级。 问：年轻人为什么喜欢无糖食品/饮品？ 答：因为无糖产品对身体好，更健康——这是第一级；往深推入，因为年轻人担心肥胖——这是第二级；再次深入，因为年轻人开始养生——这是第三级；能回答出这三个深度的原因，就想做出「解决消费者需求的产品」还远远不够。 我们都知道现在年轻人喜欢无糖饮料，原

本文已获得伟大航路咨询公众号官方授权发表引言不同企业增长战略总是在寻找不同因素，赛道还是能力？本文结合数据在足球的应用，航空公司对空中客运的研究、海底捞的增长策略等案例，并结合增长业务矩阵进行分析探讨，力图提供企业增长战略的多个角度。对于企业成功的核心讨论最多的就是：选择对了风口、赛道，还是能力？不论是初创企业还是百亿、千亿规模的企业，都会经历三个层面： 第一层面：确保并拓展核心业务的运作 第二层面：发展新业务 第三层面：开创未来业务机会规模不同，自然能力与资源也不同，我与规模6亿的老板交流，他每天除自身金牛业务（金牛业务指现金流高，但市场增长率低）之外，更多的则是不断地寻找新的业务机会，看新的风口。而规模70亿的老板则是更关心当下企业未来应该如何更好管理，其次是发展机会，是否有机会进入物联网？规模4百亿（海底捞）的老板则是关心如何在疫情之下进行扩张战略，如果不能扩展，则要及时止损，关闭经营不良的门店，等待时机，再次重启扩张计划。我举了3个不同企业规模的例子，这可能并不具备代表性，但却从侧面反应了规模不同的企业侧重点不同这个事实，而侧重点不同的原因不只是因为企业营收规模，更是在于企业创始人的认知与初心，同样规模的创始人很大程度上想法都不同。战略难落地，可能是前期研究不到位（除人员干扰因素外），下面我们以一个NASA请美国博思咨询公司做的研究为例子。一、主要研究内容（一）市场选择研究人员对UAM（城市航空交通）进行了筛选和排序，聚焦三类市场：机场空中巴士、空中出租车、空中救护车。（二）城市聚焦分析了十个城市，研究调查了针对三个UAM市场的联邦法案、联邦法规、州法律和地方法令、并明确了法律障碍及认证空白和途径。（三）法律与监管研究人员调查和分析了针对三个UAM市场的联邦法案、联邦法规、州法律和地方法令，并明确了法律障碍以及认证空白和途径。（四）社会

本文已获得伟大航路咨询公众号（ID:wdhlzx）官方授权发表 什么是有效创新 在当下市场，我们认为：“单纯的品类创新已经无法超越行业本身，也无法超越同行业的社会平均水平，无法解决实际面临的某个、某类问题或难题，无法使企业上升到一个新的创新基础层面，也无法为社会公众带来有益启发和信息，无法为消费者带来新的体验和感受。” 比如当下新消费的创新，在产品的口味中、原料中做创新，最热门的咖啡、奶茶，可谓的“品类繁多”，有中药咖啡/奶茶、茶咖、养生咖、水果咖。。。按照这种“创新思路”可以无限往下延伸，把中药各种成份都加入其中，但这依然只是一个有“噱头”的咖啡，无法为消费者带来真正的享受，也无法超越同行进入一个新的创新基础，这样的“创新”只会让行业愈来愈卷，消费者越来越疲倦。 所以，企业需要做的是【有效创新】，应当跳脱出行业本身的创新认知，超越消费者刻板印象。 传统咨询公司如MBB等使用的方法在中国经过20余年的检验，不夸张的说，我在上小学时便已经听过麦肯锡的大名，要知道那可是在九几年的一个五线小城市，足以证明其传播能力之强，直到近几年回到家乡，仍会通过出租车里的城市广播听到引用M的数据； 作为一家小咨询公司的创始人，我也经常思考，MBB中为什么是M排在最前面，后两名究竟差在哪里，这如同北上广深、BAT等形式的排名，为什么北京在前面，百度在前面，如果起初是因为营收，这可以理解，那营收反超之后呢？叫习惯了吗？MBB一直被业内奉为天花板，无数世界头部企业与其建立长期合作； 我们作为中国创新型咨询公司，能做的不是超越他们，而是超越自己。 就像你现在是一家几十亿级营收的食品企业，能做的不是超越雀巢，也不是颠覆海底捞，更不是创新整个食品行业，而是先要超越自己，找准自己擅长的能力。 MBB已经证明其效果具备一定的专业性与科学性，但在中国这个超级大国的经济体上，其方法无法做到“深入骨髓”，所以在20

本文已获得伟大航路咨询公众号官方授权发表 引言 新消费火热的当下，品牌为了获取更多的流量，常规的做法是通过对社交媒体上的KOL（关键意见领袖）投放来达到引流的目的，而这些KOL通常都由中间商MCN机构签约把控，也是就说如果你想与某个KOL合作，需要先找到其所属的MCN机构，然后才可以与KOL探合作事宜。 “品牌-MCN机构-KOL”是三方合作的关系，形成这种情况的原因主要有： KOL更专业，接到更多商务合作 为品牌寻找匹配的KOL节省时间 MCN在中间做“担保”，双方都更有保障 一般来说，KOL是某个圈层的关键意见领袖，但可能在商务方面并没有那么专业，有品牌方找到后，会因其不专业而丢失合作机会，并且社交平台KOL非常多，很容易被“雪藏”，所以就需要MCN机构帮助其宣传、保证其专业性。 现在有些MCN机构也会帮助KOL去生产内容，扩大其生产能力。 品牌在投放前是会找寻与自己品牌调性相符的KOL，从众多KOL选择其实还是相当于大海捞针，即使找到，也可能被KOL的个性与专业性“吓跑”； 存在难找与难合作的问题，所以MCN机构成立是解决了品牌方在找寻与合作KOL方面的专业问题。 部分新锐消费品牌中，不乏有创新者尝试与KOL建立长期稳定的合作关系，试图打破传统的合作模式。 什么是品牌与KOL多边合作？ 在了解常规的“品牌-MCN机构-KOL”是三方合作的关系后，我们再来看下“品牌与KOL多边合作”是什么。 顾名思义，品牌与KOL多边合作就是品牌方与KOL、品牌方、明星、艺人进行除了的“雇佣关系”之外的其他长期稳定合作。目的是为了增加品牌曝光、增加销量、增强品牌好感、增值品牌资产。 常规的雇佣合作是指品牌方指定KOL为其在社交平台做内容推广，形式以KOL擅长的为主，按单条/次计费，合作之后再无其他交集。 多边合作则是与KOL建立长期的稳定合作，模式上也发生了转变：由原有的单次付费发布型

本文已获得伟大航路战略咨询公众号（ID:wdhlzx）官方授权发表本篇为「停止焦虑」系列第1篇共100篇前言在当下各路打着“新消费”旗号的平台、媒体每天都在网上冲刷各种存在，以复盘/拆解/分析为噱头，大搞流量，对于创业者与经典企业的从业者来说，其实这并不是好事，因为这并不能有效帮助他们建立系统的商业知识体系，只会给从业者带来更多焦虑。因此，为了使创业者、从业者不再焦虑，我们决定开创一个新的栏目：「停止焦虑」，这个系列只讲干货，不讲大道理。我们看到一些同行者也会发咨询公司方法论，但却很少有人去讲如何运用，只是一味把方法论的图放在那里，至于怎么用，如何用，何时用，却并没有讲清楚。这是一个蒙牛等头部企业都在用的方法，是我在某外资咨询公司中的一个已脱敏的case，我们认为这个方法不仅适用于一定规模的企业，初创企业、成长型企业、转型企业等也都可以尝试。关注获取完整版报告这个方法可以全面系统的去审计品牌的价值，其主要目的有两个：1、品牌是否在有效利润的情况下增长了市场占有率？2、品牌是否加强了使用率和忠诚度？主要衡量方式为：市场占有率及销售额来源：伟大航路战略咨询公众号（ID:wdhlzx）审计的内容主要包括以下5个部分：1.品牌的消费目标—消费群体诊断2.品牌价值诊断3.品牌价值4.理想体验5.品牌建设的执行和实施诊断以下我们就每个点做重点阐述：01品牌的消费目标—消费群体诊断主要问题：·我们的战略目标消费群是否有意义（需求与平均人群不同）并且对行动 有指导意义（能有效接触）？·我们是否发现了主要目标消费群和潜在目标消费群？·我们是否知道怎样吸引主要目标消费群到我们的品牌？·目标消费群提供的销量是否能达到我们的销量目标？·如果购买人与消费人不同，我们是否有效影响了购买人的购买决策？衡量方式：在目标消费群的市场占有率增长大于平均消费群主要是针对目标消费群体做深入的诊断，了解品

本文已获得伟大航路战略咨询（ID:wdhlzx）官方授权发表为什么要创新要明白为什么要创新的前提是先达成对“创新”的认知统一，俗语常说：“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，创新却不是这样。我们与混沌大学的创始人李善友对创新的理解比较接近：「创新」不是发明创造，也不是单一技术层面的创新，甚至不是从无到有的创造过程，「创新」并不一定是100%的原创，「创新」并不是“创造”某个新的事物，或者现象/产品，而是“把不同/不相关的事物重新组合起来形成新事物的过程”，称为【创新】。创新并不是一件非常难的事情，需要非常多的经验与视野，喜欢博览群书之人往往会有创新的种子在心中慢慢发芽，如马斯克、雷军、张一鸣等出色企业家，他们创立的企业足以证明创新是初创企业可以快速成长的最优途径。回到问题，为什么要创新？相信大家都可以给出不同的答案，希望可以在与别人不一样的同时，客户可以选择自己，有点类似于常说的“差异化”，但又不一样，差异化并不一定需要通过创新来实现，而创新的目的也不只是为了“差异化”，但归根结底，创新的目的是为了让企业更好的增长，增长是所有企业最重要的战略目标。上市公司的估值和创业公司的估值是由未来增长率决定的，而不是由现在的收入绝对值决定的。如果企业在可预见的未来不再有增长空间或增长率比较低，即使现在拥有再高的收入绝对值，市值也会降低。只有一条不断向上增长的曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值才会越来越高。企业一旦丧失来增长的可能性，就相当于被宣判了“死刑”，所以，创新对于企业增长及未来发展、市值有非常重要的作用。当然，并不是说不上市就不需要创新了，而是只要在市场上竞争，就需要以创新的战略来取得市场份额，保持自己的领先优势。有的朋友可能会说：自己并没有什么创新，依然可以占据市场领先位置。我是这样理解的，很多企业在最初依靠某些资源或人脉，将某个生意“做起来”，如果这个行业没有较大变化，你可以