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      ·09-26

      迪士尼不传递寒气

      迪士尼的消费品部门依然在贴紧中国消费者最新的喜好,和越来越多的中国本土的授权商紧密合作,来拥抱瞬息万变的中国市场。作者 | 罗立璇“对于我们来讲,市场的冲击有没有?有的。但我们保持在了一个可以控制的范围”,作为华特迪士尼公司大中华区及韩国消费品高级副总裁及总经理,林家文对于迪士尼在大中华区的消费品业务,依然保持乐观态度,“我们永远不会只看下半年,或者只看明年(的计划),而是永远会有一个 5 年的计划。”9 月 21 日,华特迪士尼公司大中华区举办了 2023 消费品部启动大会。明年将会是迪士尼成立 100 周年,是公司明年最重要的庆祝主题。过去数年,作为最早进入中国的外企之一,迪士尼和所有企业一样,都在面对挑战。这不是单靠“家底厚”就能够迎刃而解的困境。要让消费者时刻感到快乐,需要真正的洞察。迪士尼的消费品部门依然在贴紧中国消费者最新的喜好,和越来越多的中国本土的授权商紧密合作,来拥抱瞬息万变的中国市场。直面挑战根据国家统计局数据,在本土疫情多点散发的上半年,消费市场运行承压,3、4、5 月份市场销售连续下降。总体来看,半年社会消费品零售同比下降了0.7%。美妆、食品饮料、旅游等多个行业都严 重受损,尤其在今年上半年遭受重创的上海,现在的经济依然处于复苏阶段。好消息是,迪士尼正在采取更加轻盈的方式进入全国各地,让更多的消费者能够在自己的现实生活中和迪士尼的角色互动。迪士尼在北京王府井 apm 的皮克斯快闪店林家文表示,迪士尼今年在上海和北京的核心商圈开设了集结皮克斯数个经典角色(巴斯光年、毛怪、草莓熊等等)的主题快闪店。迪士尼的其它角色,则继续“下沉”,走出一线城市。比如在长沙,就有史迪奇夏日冲浪店;在成都。则开了唐老鸭刨冰店;今年迪士尼还在上海开了唐老鸭夏日露营地和漫威潮玩快闪店。同时,这些展览也会和新产品和新设计配合,进行线上和线下联动。另一个更大的潜在挑战或许是,最近两年,由于疫情反复、电影市场波动等多方面的原因,迪士尼有几部电影未能进入中国内地市场上映。那么,消费者的热情是否会会往下走呢?对于这一点,林家文认为迪士尼中国一直有长远的规划来建立品牌与消费者的互动。林家文介绍,就过去一年的情况来看,迪士尼和潮玩公司 Hottoys 合作的手办系列、和乐高合作的玩具,都有着比较理想的销量。另外,迪士尼也会持续通过更多新品类和市场营销,来和消费者进行更多维度的互动。还有一个办法则是更加积极地建立线上联系。对于一个即将满 100 周岁的公司而言,电商,尤其是像中国互联网行业这样,内容和电商经常混合起来的独特形态,确实算一个新鲜的渠道。2020 年,迪士尼在中国的消费品销售还只有25% 在线上,现在该占比已经上升到了 35%,和中国市场的线上、线下销售比例基本持平。迪士尼中国在天猫、抖音均开设账号今年 9 月,迪士尼的天猫官方旗舰店 shopDisney 上线一周年。目前,已经有超过 40多家的授权商入驻了这一平台。根据迪士尼介绍,家居和潮玩将会成为未来大力开发的重点品类。林家文对 20 社表示,去年迪士尼中国在家居和玩具这两个品类上,都有着非常好的表现。林家文评价迪士尼的电商表现“超出预期”。现在,迪士尼的天猫旗舰店已经有超过 1000 个 SKU,其中包括迪士尼自己开发的商品,和授权商的产品。预计到明年,包括季节限量版在内,迪士尼的天猫旗舰店将会有超过 2000 个 SKU。就在 3 个月前,迪士尼还开设了抖音账号、开启抖音直播,获得了上千万播放量。迪士尼在这一个全新的电商渠道,已经开设了“迪士尼 Disney 官方旗舰店”和“漫威潮玩”。除了建立国内直营渠道,为授权商增加更多销售出口以外,迪士尼中国当下还有一个重点,就是帮助中国授权商出海。“我们现在希望做的一个事情,就是帮助中国授权商拓展海外市场”,林家文介绍。尽管一部分授权商是有能力在海外做分销,但对于更多优质的、有意愿的授权商,如果他们没有关系在韩国或者泰国、东南亚等市场做分销的话,迪士尼中国依然愿意在体系内为他们提供尽可能多的机会。“我们提供的是一站式解决方案,而不是只提供一个人物,就让授权商自己去开发,我们会帮助所有的授权商做市场推广、做销售;现在,还会帮他们拓展海外市场。”新的元素为了顺应中国的消费市场变化,明年迪士尼还计划大力发展通过收购 21 世纪福斯所获得的其中两个品牌/人物故事系列,分别是国家地理和阿凡达。首先是国家地理,能够有效顺应中国年轻人最近两年开始兴起的户外消费潮流。根据小红书发布的 2022 生活趋势,2021 年小红书露营、桨板、飞盘等户外运动的笔记发布量,分别同比增长了 5 倍、5 倍和 6 倍,中国年轻人更愿意在山地、海滩、郊区和城市公园里消耗自己的闲暇时光。和这点相互对照的是,迪士尼已经在相对成熟的韩国市场顺应了这个趋势。围绕国家地理所开发的户外、露营相关产品的主题店,已经在韩国取得了成功。同时也负责韩国消费品业务的林家文表示,国家地理在韩国的授权商已经在当地拥有 250 家店,得到了很多韩国年轻人的支持。林家文表示,他们今年年初已经进行了试水,在北京一家购物中心开了国家地理快闪店。他把这家店实现的销量形容为不可思议—— 98% 的销售率。“我们卖的衣服和配件,其实不是便宜的,而且我们也没做推广、投广告”,这给林家文带来了很大的信心。华特迪士尼公司大中华区及韩国消费品高级副总裁及总经理林家文值得一提的是,国家地理品牌本身,每年都会分出 27% 的利润回馈给非盈利组织国家地理学会,用于支持其科研、探险、保育和教育等工作,珍妮·古道尔关于黑猩猩的研究、制止野生大型猫科动物种群衰退的“大猫计划”、帮助保护450 多万平方公里海域范围海洋生物栖息地的“原始海洋计划”,都是国家地理学会的资助对象,也成为海外不少消费者愿意购买相关产品的原因。其次则是阿凡达。由詹姆斯·卡梅隆导演、2010 年上映的《阿凡达》是当年中国电影市场的票房冠军,也是不少中国影迷第一次巨幕观影体验。在当时,全中国只有14家IMAX影院,而现在,中国观众已经拥有超过上千家巨幕影院,将会有更多人能够体验潘多拉星的壮美景观。就在上周,迪士尼以《阿凡达》为灵感打造的沉浸式主题展——《阿凡达:探索潘多拉》在上海迪士尼乐园向游客开放。另外则是,对于之前大家已经很熟悉的IP故事,迪士尼还会继续通过消费品为其赋予更加丰富的内涵。对于漫威系列,迪士尼将会聚焦漫威与潮流艺术家的共创。其中包括,街头艺术家 Stepan Marx,到日本潮流艺术家 Kosuke Kawamura,再到藤原浩,来扩大漫威艺术家联名的队伍。以上的这些举动,依然是在长期下注中国的年轻消费群体。“如果你去看迪士尼公司在中国 10 年前的消费群,大部分都是儿童产品,现在我们有 65%(消费群)是年轻人”,林家文解释。同时,迪士尼也发现,中国消费者以前更喜欢购买迪士尼的服饰产品,但现在,玩具和潮流玩具品类,正在快速增长,符合精神要求更高的成熟消费市场的增长规律。作为可能是在中国本地化最成功的企业之一,迪士尼一直在密切关注中国消费者的偏好,从而作出相应的预测和调整。或许正如麦肯锡在 2021 年中国消费者报告里提到,所有人都在问他们,“下一个中国在哪里?”他们的回答是:没有所谓的“下一个中国”。
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      为什么必须捍卫6元玉米?

      东方甄选卖的 6 元玉米,为什么必须存在?作者 | 贾阳 罗立璇编辑 | 王晓玲01想不到,都 2022 年了,互联网还要为价格争吵。事情起源是 9 月 18 日,辛巴在直播时,炮轰东方甄选玉米定价过高。“我是农民的儿子,地里出来的玉米 7 毛一穗,而某甄选念诗之后,一穗玉米卖 6 块多钱,丧良心。” “说谷贱伤农,你公司利润 40%,农民捞着钱了吗?”辛巴很快又在直播中给东方甄选和董宇辉“道歉”,“最近我可能压力太大了,以后尽量谁都不提。”“我说的可能是对的,但我说的方式可能不合适。”粉丝们被发动起来了,开始在各种农产品直播间“巡逻”。不用说,玉米定价高于 7 毛米,会被认定为黑心。辛巴说的真的对吗?只是方式不合适?辛巴说的利润 40%,来源应该是新东方在线财报公布的直播电商业务数据,营收 2460 万元,毛利率 37.8%。这个毛利率确实比较高。辛巴的公司没有上市,不知道辛选集团卖货的毛利率到底是多少。不过网红二驴曾在在直播中爆料,辛巴的公司一年能卖 300 多亿,利润率 10%。在抖、快双平台都处于头部的遥望网络(与母公司星期六并表),财通证券在研报中预期其未来三年毛利润约为 23%。不过,也不能说这个毛利率就是通过压榨农民获得的。东方甄选的采购价格,董宇辉回应,自己卖的可生食玉米一穗成本为 2 元,采购价格也比较高。他还说,大部分的玉米不是用来给人吃的,是用来养牲口的,所以价格确实是 4、5 毛钱一根。虽然过去几年,在多个行业都发生了“挟用户以令产业链”的事情。不过一位在抖音销售家乡特产的人士说,在农产品上这种情况目前还没有发生,反而各个平台对于农产品都有补贴措施。抖音上的五常大姐“刘美娜”在短视频中说,优质玉米的成本也更高,“一亩条件好的土地承包费 2000 元,能种 4000 株玉米,加上农机加油维修、人工,一根玉米成本就 1 块 7 了。”“本身就不愁卖也值钱的东西,你给拿过来压低价大批量收购,这不叫助农,这叫做损。”五常大姐发这个视频,是因为她的直播间评论区已经被攻陷了,好几百条负面评论,“你家玉米咋不卖一千块钱呢”。新东方在线 CFO 尹强在电话会议中称,东方甄选毛利润高的原因,第一是不需要买流量,节省了市场费用;第二不需要给主播分成。而且毛利率高也不见得就能赚钱。在视频中自称对农产品电商颇有研究的李国庆,分析了玉米的成本构成:一根玉米从玉米地走到餐桌,成本有 25% 损耗、10% 物流、50% 积压(农副产品有腐败变质等损耗)等。02生鲜是衡量一个地方零售业发展程度的重要依据。电商发展这十多年,相比工业品,生鲜零售的线上化率一直难打通,症结就在于生鲜类商品的季节性波动大、物流运输要求高、流通链路长且复杂。以番茄为例,社交媒体上时不时就会冒出“番茄怎么没有小时候好吃了”的话题,这个问题背后正是中国农产品供应链过去一二十年变迁的写照。儿时吃到的番茄“有蕃茄味”,主要原因是当时的农产品流通更加受限于地域,本地的番茄就在本地售卖,番茄因此也采摘得晚,成熟度高,口味丰富。而随着番茄种植的专业化程度加深,物流水平提升,农作物的销售流通范围更广,农户在种植筛选过程中更优先选择耐运输的品种,并提前采摘。于是经历了农户-农业经销社-一二级批发商-平台(商超)采购员-消费者餐桌这个流通过程的平价番茄,只能保证个大饱满卖相好,这满足的是番茄入汤入菜的基本需求。别小看“个大饱满卖相好”这一基本水准,要一年四季满足中国消费者对吃新鲜蔬果的这种需求,这要求整个供应链和消费终端高效率地配合。番茄也是近年电商平台关注的重点品类我国生鲜品类繁多,地域分布分散,还有明显的季节性。上半年以南方果为主,主产地分布于广东、福建、海南等地;下半年以北方果为主,主产地位于山东、陕西、河北一带。据一家京津地区的生鲜平台透露,单一颗平价西红柿,就要看着时间表,1-3 月采购云南元谋、四川攀枝花货源,3-5 月采购河北承德和饶阳,山东省供给 8-12 月,内蒙古赤峰则要紧跟全年。生鲜品质在终端消费升级哪怕一点点,都需要供应链整个环节效率得到提升和优化。而与此同时,如果消费者有生吃番茄的需求,也可以在盒马、美团等各大生鲜平台、超市用一倍甚至五倍的价格买到酸甜可口的“口感番茄”。人们的消费需求越来越多样化,倒逼着商家平台到最上游的育种种植(尽管反馈很漫长)也要提供更多元化的农产品。某生鲜电商负责农产品的一位老采购人告诉 20 社,平价番茄和口感番茄每天销量占比分别是 80% 和 20%。就像风口浪尖上的东方甄选玉米和无常大米一样,这些相较平价大货享有溢价的农产品,从育种、土壤要求、种植阶段成本就更高,而后续的渠道成本也有不同,因为这些需求更小众的农产品需要更精准的渠道去触达目标用户。老家在四五线城市的人应该有这种经验,一些生鲜的价格往往比一二线城市还贵,尤其是不产自本地的农产品、生鲜。这背后的核心问题是供应链的长度,以及供应链的综合成本。人们总说“助农”,但你不能把农户看成是一个割裂于整个流通供应链之外的存在。合理的供应链体系是,让农户能够把货以合适的价格卖出去,而后续供应链上的环节也能赚到钱,形成一个可持续的生态。正常的商业是最大的慈善。农户需要的不是扰乱体系的一锤子买卖。过去几年如火如荼的几大生鲜电商创新模式包括前置仓、仓店一体、社区团购,几大主要思路就是向上游直采砍经销商、压缩流通过程的环节、在终端提高消费便捷性体验感等。按照创始人和投资人的预期,这些砍掉的中间环节可以让利给消费者,让消费者拿到更物美价廉的土豆白菜。但人们对这种改造的预期显然过于乐观了。一是“廉价策略”不可持续,烧钱总有尽头。补贴、低价,是生鲜电商绕不开的标签。为了与实体菜场、商超抗衡,这些平台用低于整个供应链总成本的价格去吸引用户、培养消费习惯,而这部分让利是平台和经销商共同补贴。一个个难以自行造血、正向运转的系统,就在我们面前倒下。这对最上游的农业生产有带来真正的影响吗?二是人们对传统链条的改造愿景,带着太多的傲慢,真正实践下来发现,传统渠道的效率并不低。某生鲜电商负责农产品的一位老采购人告诉 20 社,平台对上游的参与程度是非常弱的,甚至在采购环节,最有效率的还是去对接生鲜零售大盘中已有的环节——供销社或者大经销商。平台要想全盘“上游采购”或者搞“定制农业”,基本是一件超过管理能力、成本太高而无法实现的事情。在烧钱补贴的比拼时代逐渐过去,不管是新渠道还是老渠道,不管是传统菜场、商超,还是生鲜电商,还是最近风口浪尖的东方甄选直播间,比拼真正效率的时候到了。03从长期发展的角度来看,和大众直觉可能相左的是,高价农产品存在的合理意义,从本质上来看,和高价的汽车、数码产品,甚至护肤品的存在意义,是一致的。高价背后,代表的不单只是人们想象中的品牌溢价和优质的原材料,还代表了最新的科研成果的成功商用,人类在当下能力极限内所能生产出的商品。只有存在这样的高端供应链,才能不断有新的技术出现,慢慢向中低端产线淘汰,实现整体工业从生产效率到产品质量的更新换代。首先是只有研发全新产品,才能实现产业链升级。一个最典型的例子,是特斯拉。特斯拉在建成现在的超级工厂前,实现了一系列产品上的创举。一个是架构上的变革,电动车的架构极其简单,底盘放电池、后轮有电机,再加上布线就结束了。这让电动车所需的零部件数量比燃油车少了三成。其次则是一体化压铸,171 个车身部件,在一体化压铸后只需要 2 个就可以替代。中间省下的时间、人力、材料成本,远远优于燃油车生产所需要的成本。到现在,基于这样的简化产品,特斯拉才能打造用机器人实现全自动化的“超级工厂”。工厂内,多个巨型机械臂既可以完成车身冲压、焊接、铆接、胶合这样精密的工作,也可以完成像运输、喷漆这样需要大量劳力和对工人存在潜在危险的工作。特斯拉超级工厂所以,特斯拉的进步,不是在原来的生产思路里卷,而以生产电子产品的思维重新设计新的产品,以及围绕这一产品应该设计出一个怎么样的全新生产线。而这一切,都始于有人愿意为第一批 2009 年出产的 500 辆、售价 20 万美元(约 140 万元人民币)的 Roadster 跑车买单,也始于有人愿意为售价接近百万的 Model X 和 Model S 买单。到现在,特斯来的上海超级工厂每年可以生产超过 75 万辆汽车,其中主要是 Model 3 和 Model Y。这两个大众最需要的车型的售价大约为 30 万。其次是,只有投入高成本研发新产品,才能有新技术不断更新换代到大众产品。一个典型的例子是欧莱雅。从上世纪开始,欧莱雅开始投入对于抗衰的研究,研究人员发现,真皮层上部富含糖胺聚糖( GAGs ),对皮肤紧致产生很大的作用。在多年的尝试后,终于合成了最为符合糖胺聚糖( GAGs )结构的合成物并申请核心专利,就是现在消费者最关注的抗衰活性成分“玻色因”。在此之后,欧莱雅将这一成分投放到了集团内全价格段位的品牌,例如产品价格带最高端的赫莲娜黑绷带和修丽可 Age 面霜能够享有 30% 的玻色因溶液浓度;而定价稍低的郝莲娜的白绷带面霜浓度在 10%-20%。定价最为亲民的欧莱雅紫熨斗眼霜玻色因的浓度小于 5%。喜欢使用最尖端技术的消费者,可以承受更高的价格去使用高端产品;而只需要解决基础问题的消费者,依然可以享受科技研发带来的成果,这就是高价商品的意义。而且,从另一角度考虑,如果所有人都赚不到钱了,那么我们赖以正常生活的商业系统也就不复存在。消费者喜爱 costco、拼多多、聚划算,都有着非常直白的道理——对商家价格的精准掌控,让消费者似乎很多时候都能买到便宜到不可思议的产品。但是,商业的发展需要利润,从经营层面而言,是需要市场营销和扩大再生产,以及应对经济波动;但是,从根本上来说,是需要驱动人们为止奋斗和工作,来获得更美好的生活。苹果被视为全球最优秀的供应链大师,不是因为它能够盘剥供应链条上各个企业的利润,而正是它能够为企业留出刚刚好的利润。苹果是品牌溢价的典型代表,而辛巴等初代大网红虽然聚集了流量,但大多靠的是简单粗暴的低价、让利,这种直播间当然也有价值。但平台不能只有这一种模式,否则大家也不想,最后能够活下来的商品,就只有糖水燕窝吧?
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      ·09-26

      借iPhone东风,美团叫板京东

      抢夺3C心智。作者 | 贾阳苹果新机发售,又一次担当了互联网平台的角斗场。这一次尤其值得关注的重磅选手是美团。早在 9 月 8 日苹果发布会后,美团紧跟着就发布了“买 iPhone 14 现货最快半小时可送达”的公告,并且相比去年 iPhone 13 系列现货一小时可送达,美团此次覆盖的苹果授权专营店数量增长超过一倍至 1100 家,还增加了“12 期免息”服务。作为硬通货,iPhone 曾扮演了平台拓展新业务最坚硬的破冰船,屡试不爽。拼多多的百亿补贴,借经销商引入最新款苹果产品,逐步建立了拼多多也能买到品牌货的心智。美团要借 iPhone 势能,建立其在即时零售领域的 3C 心智的意图更加明显了。据 20 社从美团方面得到的数据,截至 9 月 16 日 iPhone 14 开售日中午 11 点,iPhone 14 同比去年 iPhone 13 订单增长近3 倍,超 5 成用户半小时内收到 iPhone 14 新机。而 iPhone 14 开售前三日,销售交易额同比去年 iPhone 13 翻倍。相较京东开售日的数据战报—— iPhone 14 系列截至 14 时销售额破 2 亿元,美团并未公布具体的销售额。两者之间的体量差距是可想而知的。在即时零售的领域,京东正在加紧绑定达达的运力,美团则加快拓展品类、加码商流,互相向对方优势领域进军。美团凭借其同城运力,已经触碰到京东的核心业务。3C 是美团的一个机遇。近几个季度,颓丧的手机业对于拓展新渠道、新需求的动力也非常强。今年一季度,美团还和小米之家达成全线合作。对今年更进一步布局即时零售的美团来说,通过加码布局 iPhone 闪送,完善 3C 相关的服务,是一步杠杆效应明显的、进击式的棋,拓展增量,将财报中 48 元的外卖均价抬升触及大几千元的价格水位。20 社此前在《美团必须做好电商》中提到,“复用”对于美团业务的重要性。美团近两个季度的一些动作,正印证了 20社此前的分析。从最新一季美团大幅调整业务板块划分来看,闪购从新业务中升格,并入了新成立的“核心本地商业”,其业务逻辑、盈利模式与外卖类似,均由商家、骑手、消费者三个要素构成,且能分时共享骑手资源。这一季度的财报也被市场普遍看作是闪购巅峰出道,美团从对社区团购的执念,转向了对闪购业务的高举高打。但与美团优选流血扩张的代价不同,闪购业务扩张的成本更低,美团在外卖的品牌心智也容易辐射到闪购业务。简而言之,美团在即时零售领域有不小的先发优势。但这个优势正在被快速缩小。外卖买 iPhone?拼物流速度,展示平台的肌肉,以往都是双十一竞赛的关键环节。而在这次苹果新机发售,美团为了冲履约的时间纪录,甚至派出了无人机,拿下了 iPhone 14 首单配送 5 分 56 秒的纪录。从上文的数据可知,iPhone 和其他 3C 产品在美团上的销售额增长明显。据美团方面透露,今年 1-8 月,美团外卖手机销量同比去年增长 8 倍。但在餐饮之外,要建立 3C、服装等新品类的消费习惯,并不那么容易。20 社查询美团 APP 发现,搜索 iPhone 时,会出现专有页面,类似拼多多百亿补贴设立的苹果产品专区,用户可以按照门店或者产品类别来挑选。进入门店页面,同等规格的新品单机价钱与京东自营价格齐平,美团也有不同机型搭配 apple care 的可选套餐。但相较京东自营提供的更丰富的部件保修、只换不修、延长保修、全面保修等更细分个性化的售后服务,美团在售后服务上显得简陋,更依托于苹果门店自带的服务。与京东自营由京东白条提供分期付款类似,美团此次针对 14 系列新机提供的 12 期免息分期,由美团月付提供金融服务。高单价的商品也可以用于拉动自家金融服务的数据。截至发稿,Apple 授权店合生汇店在美团的历史订单数有 5100,其中 iPhone 14 5G 销量 35,iPhone 14 pro Max 销量 52,iPhone 14 pro 销量 87。点开评论,可以发现消费者在美团 Apple 门店下单的主要为充电器等配件。门店销量最高的是lightning 接口的耳机(售价 149 元)和 20 W功率的充电头(售价 149 元),分别有 850 和 750 单成交。这些消费行为带有明显的决策门槛低、临时性、即时性的特点。而对于更大部头的 3C 产品,决策过程更理性,对平台的信誉、服务标准要求更高。点开 Apple 授权店世贸天阶店,因为是新入驻门店,历史订单数只有 138,新机在售 SKU 只有iPhone 14 5G,销售件数为5。线下客流尤其旺盛的三里屯门店,则并未入驻美团闪送。可以看到,美团在用 iPhone 打 3C 心智时,并无意图如重金投入社团团购那样,用补贴吸引用户。在 Apple 授权店主页内,有不少优惠券,但适用范围限制在 2021 年、2020 年发布的产品——这与其他平台的优惠力度相差无几,处在同一竞争水位。综合来看,美团打 3C 类目,优势在于门店保证了货源可信、配送效率;劣势在于还需补足一些最基础3C服务,且无补贴的自然生长对培育用户消费习惯而言,比较慢。如果闪购业务后续仍坚持平台定位,那么美团在 3C 售后等服务的投入或许不会提高太多。核心是 “复用”拿美团的财报数据来看,即时零售的起飞,是以到店、酒旅等萎缩为代价的。美团 CFO 陈少晖此前在财报电话会上称,闪购业务受到疫情影响,远比外卖业务要小。不可否认,疫情管制阻隔了原本的一些消费链路,催熟了即时零售。2020 年,类似的故事也发生在社区团购身上。当巨头们逐渐放下对社区团购的执念,又开始汇聚在 “即时零售” 的旗帜下时,对于泡沫的警惕是必要的。回顾美团对社区团购的投入,是美团对生鲜等新类目的尝试,也是对美团难以触及的所谓下沉市场的进攻。但一大痛点是,它的成本投入和市场相当于一块飞地,难以复制此前高频打低频的路径。在这个战场上,美团付出的代价极高——两年左右亏损几百亿;而获得的成绩则跟预期出现了一些偏差——王兴曾言 “未来几年,美团优选业务有望触达 3-4 亿新增用户”,如果预期落地美团将成为比肩淘宝、微信的 10 亿量级国民级应用。在实体商品供应链、物流基础设施等方面几乎从头做起,重金投入确实让美团优选曾连续两个季度拉新近 6000 万,但新用户却难以被有效导流成为美团现金流业务的用户。美团 2021 年度用户同比增长 35.2%(1.8 亿左右),但餐饮外卖用户同比增长仅为 13%。一则虽然在产品形态上,美团把外卖、酒旅、到店、出行等几乎所有业务都汇集在一个超级 App 入口,但买菜做饭和点外卖存在互斥,酒旅因疫情收缩严重;二则从业务属性来说,美团付出巨大成本搭建的商户-外卖基建,和货-仓-配-社区自提基建,在空间上的协同性是有障碍的,尤其是当美团优选已经下沉到了镇和村。多多买菜烧了更少的钱,达到了与美团优选相当的单量。拼多多此前部分电商的农产品资源、平台在下沉市场已有的用户基础带来的交叉协同,让它减少了很多成本。而在即时零售领域,相较最强势的竞争对手京东,美团在社区团购中的位置在这里发生转换,成了成本更占优的那一个。而目前看来,美团在闪购业务的投入,相较社区团购非常克制。美团 Q2 物流配送的毛亏损直接从前几季度 35、25、40 亿的规模大幅缩减到了 12 亿,直接原因就是配送补贴大幅减少。有一个重要逻辑是,美团有充分的 “系统冗余” 去复用到最新一季财报的明星业务——闪购上。截至 2021 年底,美团共有 527 万骑手,骑手成本占外卖总营收比例达到 71%。下单时间更分散的闪购,能在午晚间的配送高峰之外增加配送频次,让骑手的单量-收入更高的同时,订单密度更大,理论上也能提高单个订单效率,摊低单订单成本。而京东-达达的骑手成本,则主要由即时零售承担。当然,美团的总订单量和 GMV 也会因此增加,平台的价值因此增加。按照二季度披露的业绩数据测算,本季度闪购日均单量为 430 万单,同比增长 44%,闪购客单价 80 多元高于外卖。复用的另一点在于商流。20 社在此前提出,电商有望扮演润滑、打通美团社区团购和外卖基建的一条线索。此前美团优选巨额的亏损并不是烧完就没了,它带来的不仅是实实在在的新增用户,更是商家资源、商品管理能力、仓储履约等方面的积累,能够与电商业务协作。据《财经十一人》报道,美团电商业务近日已与美团优选事业部合并。新任 CEO 柳晓刚到任后,团好货摒弃了下沉市场定位,转而瞄准精品电商。据 36 氪,团好货上半年 GMV 同比翻了近三倍,有望提前完成 8 亿的年度目标。王兴喊了一年多的阳谋已经铺垫完成——从服务电商,到实物电商。美团即时零售有先发优势,但正在缩小即时零售如果拉长战线来看,是一个确定性非常高的方向。一方面是特定场景的需求开始成长为规模性的需求。比如被疫情影响,人们需要通过线上采买食品百货;被前置仓等创新业态培养,愿意花钱去买时间和服务;一些紧急需求,或者药品等特定品类找到了即时配送这种解决方案……一方面是产业发展的阶段,开始能越来越好地匹配这种需求。现在线下商家的库存逐步都实现线上化,疫情更是加速了这一过程。线上、线下渠道不是谁压倒谁,而是逐渐开始融合。本地的需求,能够借由线上平台,更好地对接、挖掘本地的供给。但成败也要拉长时间轴去看。美团拥有傲视同行的骑手配送大军、数亿养成了外卖即时消费习惯的年活用户,这也是闪购业务的支点,即时零售发力的难度也远低于美团优选。当美团打造的即时配送体系,在满足自身外卖波峰需求之后,这些配送力量的闲时潜能便能够作为一种城市基建,提供给其他本地商家。而这种服务的成本,相较于自行配送,价格更加低廉。即时物流,履约,是美团入局即时零售毋庸置疑的先发优势。对于美团来说,即时零售是一个锦上添花的增量。美团的劣势在于商流。餐饮之外,在其他商品大类比如粮油食品、服装鞋帽、家电音像器材、日用品等领域,美团的供应链积累相较于京东、阿里等平台,不占优势。尤其是 iPhone 等 3C 高客单的消费,对美团来说是需要向上突破的难题。对接本地需求和本地商家过程中,美团的角色仍是平台。目前在即时零售的竞争中,主要有 O2O 的平台型、前置仓、仓店一体等模式。而未来的即时零售竞争不仅在于履约的及时性,更纵深到商品供给的丰富性、稳定性与可持续性。值得注意的是,除了扮演平台角色发掘本地供给,美团正在用 “闪电仓” 来补足商品的欠缺。顾名思义,这是与美团买菜类似,但品类专注于快消品类和日用百货的前置仓模式,由零售店入驻美团合作开设。截至 2022 年 6 月,美团的闪电仓项目已扩展到 100 多个城市,拥有超过 1000 个仓库。据天风证券调研,美团为商家设计的闪电仓 SKU 在 3000-5000 区间,比传统便利店多一倍,实现 2 倍以上的客单价(50 元左右),规模及产品结构优化带来进货成本降低,非线下购物场景 + 数字化升级带来租金和人力成本的下降,扣除履约成本之后,净利润比率和绝对值都会更高。美团在即时零售的布局开始由配送,向上延伸至仓储。而目前同样在即时零售领域高举高打的京东,则是从其丰富的商家资源出发,走向对履约的加码。今年以来,京东一方面进一步加大了线下门店的布局,从大家居门店、京东电脑数码专卖店、京东小店到京东 Mall 线下商场,把其线上的商家资源落地到本地零售,为即时零售提供其优势的供应链支援。另一方面,京东增持控股达达,把这个曾经的包袱,变成了即时配送重要的战略布局。130 万众包配送运力虽不如美团 520 万的骑手规模,但不可小觑。在今年的 618,达达的 “小时购” 覆盖了 2.7 万个品牌和 3.4 万家实体门店提供即时配送服务。京东和美团算是走向了对方的腹地。此外,在即时零售的战场上还有阿里系、字节、拼多多、顺丰等有影响力的存在。我们无法断言谁将取得更大的成功。但如果坐拥如此优势的美团丢掉前排的位置,那就太让人诧异了。
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      ·09-21

      “所有女生!”李佳琦回来了

      “他不可能永远在一线”,李佳琦或许会走上交个朋友、东方甄选验证过的路。作者 | 贾阳 罗立璇顶流回归 李佳琦回来了!9 月 20 日晚间 19:00 左右,尽管淘宝、点淘一开始没有给任何推荐位,李佳琦在社交媒体上没有透露一丝消息,李佳琦直播间复播的消息还是像野火一样在人们的朋友圈点燃。人们在各个社交媒体传递着一串代码,接力扩散直播间的入口链接。无论有没有在李佳琦直播间买过东西的人,此刻都化身成为了为他开播而开心的李佳琦女孩。“李佳琦 Austin ”直播间场观 1 个小时突破 2000 万,3 个小时刚过李佳琦下播,场观已经达到了 6100 万。本次预告清单上的商品还没有播完,李佳琦就以货品准备的量不够多,不想让没买到商品的粉丝失望,回去和品牌商量增加货量,明天再播为理由,匆匆下播。粉丝多少有些惊讶。一位电商直播数据服务商人士告诉 20 社,“6000 万场观已经是其他明星开直播演唱会的级别了,这还是没有提前预热的成绩。应该是他们想低调点。不能太热。”此次选品也相对低调。顺利播完的 27 个 SKU 中,纸巾、内衣等单价相对较低的生活快消类占到了一半。李佳琦最擅长的美妆类单品,券后单价最高的也只有 246 元。直播间的电子背景板打出了简洁明了的“理性消费,快乐购物”口号。在直播过程中,李佳琦每隔几分钟就反复喊话,理性购物,不要囤货。李佳琦,顶流回归。欢呼 市场太怀念李佳琦了。在李佳琦的超话里,时不时就有直播间即将复播的传闻。粉丝们一面抱怨没有更好的购买渠道,一面抒发对“老李头”的感情。李佳琦作为一个超级渠道的议价能力,叠加粉丝的购买粘性,让他成为了无可替代的存在。此前业内也曾猜测,当顶流主播让出流量,会不会有新王诞生。但至少在淘宝直播的体系内,这个猜想被迅速证伪了。王座依然空着。尽管尽量低调,李佳琦的号召力依旧强大,尤其是在美妆领域。27 个单品中,有 12 个售罄;仅有的 8 个美妆个护类单品,花西子首乌眉笔、舒洁湿厕纸、babycare 湿巾、夸迪次抛精华和 binarix 卸妆膏 5 个卖到断货。“上新+李佳琦直播”的组合打法再次出现。Binarix 卸妆膏是该品牌 9 月 21 日要上线的新品。在李佳琦直播间带货前,其前一代卸妆膏月销 700+,而在十几分钟的介绍、抢购中,直播间链接的销量冲到 7 万+。一位全程蹲守的李佳琦女孩表示,对今天的选品不是很感冒,但因为错过了 618 的预热直播,此次报复性地抢购了两单。在过去不久的 618 购物节,在美妆行业增速整体放缓的环境下,尤其是国际美妆品牌,对超头部主播的依赖度仍然非常高。据天风证券统计,对比去年双 11,雅诗兰黛、兰蔻等国际美妆品牌给超头部直播间的折扣力度整体更大了。平台方普遍不愿意被超头部主播绑架,都在大力扶持商家店播。然而不可否认的是,此前从平台到品牌,营销节点此前都越来越围绕两大主播直播间。这种节奏骤然打破,许多商家都面临营销着力点重新调整,甚至存货无法出清的难题。这种权重的变化需要让商家有适应的过程。化妆品、家电等品类在 618 第二波促销偏弱,浙商证券互联网团队就分析称,这与整体消费习惯变化有关,亦与超头主播缺席第二波有关。即便此前出现了与品牌之间的争端,李佳琦作为生态重要组成部分,与品牌的关系仍是共赢大于分歧。在此次直播中,国际大牌暂未登场,而与李佳琦直播间合作关系密切的花西子、华熙生物已经出现了。李佳琦复播后,不乏行业人士在朋友圈欢呼,行业的希望回来了。一位美妆工具品牌人士对 20 社感叹,李佳琦复播,是“时代需要啊”。幕后 美 one 与谦寻不同,后者两条腿走路,蜜蜂惊喜社深耕淘宝,而琦儿则在 3 个月间迅速成为抖音 Top 10 直播间。目前看来,李佳琦仍以淘宝为主。而李佳琦的利益也与淘宝深度捆定。在李佳琦回归的同时,一则消息也开始在社交平台上流传:9 月 20 日回归后,“李佳琦将会协助他的主播团开播,15 个垂直直播间也将开启。”20 社了解到,美 one 去年就在筹备垂直直播间,并从今年年初开始和阿里对接相关事务。不过,因为上海突发疫情,全国物流中断,不少工厂的生产也受到影响,这个工作就暂时放缓了。一位熟悉美 one 和淘宝直播的业内人士透露,此前李佳琦就有分散流量给主播团的想法,自己则逐渐转型成为真正的老板。这些垂直直播间的主播,将会由美 one 现有的主播组成,在李佳琦直播间上很受欢迎的旺旺、庆子、苏畅,都有可能上播。 李佳琦的助播庆子(左)和旺旺(右)而垂类直播间的分类,依然会根据淘宝本身的大行业分类来进行,有利于快速对接和组盘供应链资源。李佳琦直播间出现的“美妆个护”、“生活快消”、“时尚服饰”大分类,将来都可能会划分为单独的直播间。这也是交个朋友、东方甄选验证过的路。“他不可能永远在一线”,上述业内人士认为,“也应该不会一次性上这么多直播间。”不过,淘宝的头部主播效应强大,没有大主播的直播间,很难通过承接大主播供应链,达到可观的量级,此前几个月,留给淘宝直播的是顶流的真空,就是最好的例证。目前还不清楚李佳琦团队如何克服这一困难。不过,办法总是想出来的。李佳琦回来,更重要的是,给了大家一点信心
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      ·09-21

      海底捞不是星巴克

      摘要:在新技术推广上,海底捞陷入了有技术用不上,有钱花不出去的窘境。作者 | 王晓玲星巴克又要开始新一轮扩张了,不得不说这家全球咖啡连锁企业,热爱以及擅长扩张。 在 9 月 14 日的投资者交流会上,星巴克宣布了其门店扩张计划,包括未来三年在美国市场新增 2000 家门店,在中国再开 3000 家。连锁餐饮扩张并不容易。从去年 3 月开始,海底捞的股价就一路下跌,股价从 70 港元跌到 16 元港元,市值已经不足千亿。海底捞的问题就是疫情中逆市扩张失利,不得不执行啄木鸟计划,关店止损。海底捞和星巴克不能直接用来对比,不过星巴克过去几十年的扩张之路也翻过车,后来星巴克创始人舒尔茨复出,才及时止损。2008 年,舒尔茨最重要的举措,就是用新技术来降本增效。其实此后十几年,他也一直努力用新技术优化门店饮品制作效率。例如,这一次的投资者沟通会上,他又说了通过利用一种新的技术,将星冰乐的制作时间减少三分之一,以及将咖啡师制作一杯饮品的 16 个步骤降低到 13 个等等。除了租金原料这些硬性成本,餐饮连锁最大的成本就是人力。其实和舒尔茨一样,海底捞的创始人张勇,也强调要用技术来提升效率(减少员工),但简单对比一下,就会发现两者的不同。涨价拉不动利润率在北京工作的四川姑娘小张,十分热爱火锅,经常带父母一起去吃。不过,她小半年没去海底捞了。对比一下自己账户上的账单,她吓了一跳,2019年一家三口一顿火锅的消费是390元,今年已经变成了490元。在发现菜品价格不断上调后,她点的菜比之前少了,许多贵的东西只敢点半份,但是锅底从78元涨到109元,小料也从3元一位涨到了10元一位。在大众点评上关于价格的吐槽不少,小张觉得这已经影响了海底捞的生意。小张习惯去自己家附近的一家海底捞店,位置不算热门,她感觉客流肉眼可见地减少。财报上,海底捞今年上半年的平均翻台率是 2.9 次 / 天,低于盈亏平衡点的 3 次。客单价方面,从去年的 107.3 元增加到 109.1 元。对于客单价一直没有太大变化,之前海底捞方面的解释是因为半份菜,比如 2021 年半份菜的点单量比 2020 年多了一半。受限于半份菜价格,客单价很难提升。 不过,海底捞并不是最近才有半份菜,而是 2006 年就已经推出了。小张说,她越来越不敢点太多整份菜,毕竟锅底加上小料饮料就已经快两百了。 靠涨价很拉升海底捞的利润率。那么,从降本增效的角度出发,增效了以后还要考虑降本,首先想到的就是人工成本。一直以服务为特色的海底捞,这几年员工薪酬一直居高不下。海底捞的员工福利待遇高于大多同业,薪酬占比也明显超出同行。2017 年,海底捞的员工人均成本是 6.2 万元,是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的 1.68 倍。2021 年,员工成本为 148.75 亿元,比 2020 年增加了 51.99 亿元,员工成本占收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。 就算在颓势明显的 2022 年上半年,关店也未能将人力成本压下来,财报显示海底捞员工成本占比为 35.2%,对比前几年变化不大。员工成本高,一方面是业务扩展导致员工人数增加、员工薪资提升;另一方面是收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速。前面说过,星巴克的扩张也是翻过车的,那是在 2008 年。 星巴克品牌成立于 1971 年,演变成我们熟悉咖啡连锁店是在 1987 年,在此之后,创始人霍华德·舒尔茨一直在坚定地推动星巴克的扩张战略。在 2000 年之前,星巴克在美国本土快速开店,享受规模效应带来的财务红利。或许是感觉局势已定,2000 年,劳作了多年的霍华德·舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职,担任公司董事会主席。不过,餐饮业扩张带来的规模效应有自己的天花板,再迭加麦当劳等竞争对手带来的价格战压力,以及金融危机的影响,星巴克在舒尔茨第一次退休后没几年,就遇到了困难,并在 2008 年 Q1 首次出现同店收入的下滑。于是,霍华德·舒尔茨重新出任 CEO。舒尔茨做了什么呢?简单来说,就是降本增效和营销导流。 在门店员工成本上,星巴克一直用技术投入来降本增效。舒尔茨回归前,星巴克门店主要使用半自动咖啡机 La Marzocco,咖啡师需要手工操作,控制萃取时间和压力,制作一杯咖啡的时间常常在 3 分钟以上。 星巴克一向以厚待员工闻名,来营造有温度归属感的企业文化,直接裁员显然会影响这个人设。那么,怎么提高人效呢? 舒尔茨回归后,将半自动咖啡机逐步换成 Verismo 和 Mastrena 等全自动咖啡机,简化咖啡制作流程,提高咖啡制作效率。标准化程度提高、手工操作环节减少之后使咖啡品质的稳定性得到保证。这样的自动化设备和标准化流程,能够让门店对于员工的技术依赖性大大降低。这不光是降低了单家门店所需的员工人数。因为,全自动咖啡机其实只需要“按键咖啡师”,简单培训就能上岗,大大降低了新员工的培训成本。这样,就能在未来开新店的过程中使用越来越少的店员,也不需要裁员了。什么阻碍了海底捞上市以来,海底捞对外透露的各种高科技软硬件技术不少,起码听起来,比星巴克的技术要高大上得多。以 2018 年在北京开业的首家智慧餐厅为例,其中包括机械臂自动上菜、传菜机器人、智能出菜机和配锅机、中央厨房直配成品菜等设备和技术。当时,相关报道中指出,这些技术的目的正是“机器换人”降低成本。如果这种技术能在门店推广开来,那么绝对可以把海底捞的人工成本腰斩。甚至不会影响到海底捞一直引以为傲的服务品质,因为顾客能感受到的服务,主要集中在前厅,但和顾客有接触的服务员数量,在整个门店占比并不算高。一般来说,火锅店分为前厅和后厨,如 200 平方米左右的门店,前厅需要经理、主管、领班、服务人员、收银员,加起来需要 5-6 个人。后厨有厨师,切菜员、配菜员等,需要 7-8 个人。根据此前海底捞透露,公司研发的 IKMS 智慧总厨大脑(InSight Knowledge Management Systems 知识管理系统),实时监控、管理,维护整个无人后台的运行,从点单到配菜到上桌,实现后厨自动化生产,据说可以节约后厨近 37% 的人力成本。也就是说,即使顾客看得到的人员一个都不动,只部分替换一部分后厨员工的话,也能把人力成本至少降低 20% 以上,当然更不需要用涨价来提升利润率。不能说张勇不重视技术,在张勇看来,餐饮行业最大的问题应该是技术。他曾经说:“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆,应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”而在今年流传的一次访谈纪要中,张勇再次强调技术是他本人会关注的几个方向之一。那么,为什么新技术的投入进展如此缓慢?据此前海底捞方面解释,由于老店改造的难度较大,技术推广主要以单项技术为主,在新店建设中,会更多尝试将多种新技术集合到一家门店。而啄木鸟计划关店对象是以新店为主,换句话说,机器换人在过去一年进展不大。这让海底捞陷入了有技术用不上,有钱花不出去的窘境。事实上,海底捞的钱也的确没能花出去。2018 年海底捞上市时表示,募得资金 60% 用于扩张, 20% 用于开发及使用新技术。但最新财报显示,在列出的 4 项资金用途中,只有技术应用这一项没有用完,14.59 亿港元目前只用了 6 亿多。海底捞的许多做法都让人难以捉摸。以吃火锅送周边为例,据称仅 2021 年就送出了超过 6700 万个玩具,同时还做了火锅配饰和口红。不说别的,有多少去吃火锅的姑娘愿意佩戴火锅食材耳环?和技术相比,海底捞还有一个老问题,就是如何实现品牌焕新。在中国市场,这个问题更明显,顾客的口味变化特别快,新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来。一直以来,外界更多的从产品研发不利的角度去解读海底捞的产品老化。没错,像巴奴的毛肚那种大单品,确实能为门店拉新导流,最近两年,海底捞也确实没有让人印象深刻的新品。不过,连锁餐饮做的本来就是最大公约数生意,大多数人都喜欢的东西,难免会略显平庸。而且,和麦当劳一样,海底捞本质上也是一种工厂模式,大多数食材在工厂中加工好,送到门店。这种严丝合缝的模式在大力推动海底捞的门店完美“复制粘贴”的同时,也让海底捞很难随时产生激进的产品创新。 话又说回来,大单品能够带来流量,但不是唯一的导流方法,更直接的是用营销来焕新品牌,也就是提升品牌影响力。还是以星巴克为例,2008 年舒尔茨回归后,就一改此前低调的风格。除了买下 NBC《周六夜现场》的单个付费广播点,星巴克还在 2008 年美国大选时推出了选举配套广告,市民在投票以后能够免费获得一杯星巴克咖啡,以极低的获客成本激活了几千万用户。海底捞在这方面还没有展示出什么像样的能力,这几年每次上热搜,几乎都是涨价一类负面消息。 对于连锁企业,无论是扩张还是收缩战线,都应该是一个综合战略,需要产品、技术、管理、营销等多方面共同配合,而不仅仅是只盯着眼前的销售数据。 回到 2008 年,舒尔茨在回归后的投资者会上,宣布一系列举措的同时,还决定不再公布同店销售额,这个零售业最重要的数据。他在《一路向前》一书中给出的原因是,他在还没有回到 CEO 岗位上时,有一次走进星巴克门店,震惊地发现店里堆满了与咖啡无关的可爱毛绒玩具,门店经理解释说,这些玩具对于销售额和利润有着极大的贡献。在他看来,同店销售额是变革时期的危险敌人。舒尔茨希望把短视目光和离题太远的毛绒玩具一起赶出星巴克,而不是说不做周边。后来,星巴克可以配合冷饮咖啡进行展示的猫爪杯,就在社交平台上大受欢迎。
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      海底捞不是星巴克
    • 20社20社
      ·09-11

      B 站也没有那么糟糕

      虽然增长不增利,但不代表没有希望。作者 | 罗立璇9 月 8 日港股盘后,哔哩哔哩发布了截至 6 月 30 日的 2022 年二季度业绩报告。财报发布后,#B站二季度净亏损 20 亿# 话题一度冲上微博热搜,第二天开盘,B 站股价就一路走低,到中午已经跌了 17%。对于 B 站本身来说,问题实际上还是那些老问题。最近几年,B 站一直在用户增长与实现赢利之间寻找平衡,这个季度仍然是增长稳定,商业化进展一般。如果是一两年前,这个成绩问题不大,但是今年整个市场更为关注后者。具体来说,B 站月活用户数首次突破 3 亿,同比增长 29%,日均活跃用户数达 8350 万。营收同比增长 9% 至 49.1 亿元,但创下增率新低,而亏损同比扩大 79.3% 至 20.14 亿元。不过,也不必过于悲观。财报显示,尽管持续亏损,但 B 站目前现金+存款+投资共计 249 亿元,短期贷款 14.5 亿,可转债 169 亿,短期现金流压力不大。而从长期来看,二季度收入符合预期,未来主要是如何运营好用户规模的增长以及扩圈带来的红利。降本增效不利B 站的收入主要由广告、游戏、直播和电商构成。二季度 B 站广告收入 11.58 亿元,同比增长 10.4%,相比同行实际上表现不错。游戏方面则让人担心,二季度 B 游戏收入同比下滑 15%,环比下降 22.8%。此外,游戏研发投入是 B 站成本的大头,再加上目前仍在持续收购外部工作室,但这些游戏仍在研发中,再加上市场竞争和版号影响,估计短期内仍将是 B 站重要的成本中心。直播也就是增值服务,则是 B 站这个季度最稳定的业务,同比增长 29% 达到 21 亿。B 站本季度电子商务及其他收入 6.01 亿元,同比增长 4%。由于自营电商对整体营收贡献有限,而且这块收入主要依靠二次元核心用户,相信下半年营收波动不会太大。B 站 Q2 收入比例(图片来自 B 站财报)简单的说,B 站这次亏损扩大,一方面是游戏收入拉垮,另一方面则是在降本增效的同时,无法放弃对于优质内容和用户增长的投入。二季度 B 站营业成本增至 41.7 亿元,其中主要由于收入分成成本和内容成本的增加,收入分成成本达到 20.68 亿元,同比增长 18%。B 站成本费用的总支出项中,收入分成成本占比最高,约为 30%。但 B 站同时也已经很努力在降本增效。财报显示,通过技术优化,本季度市场及销售费用同比下降 16%,季度服务器和带宽单位成本同比降低 37%。也就是说,B 站并没有因为降本增效而放弃用户增长。在财报电话会议中,B 站 CEO 陈睿称,增长依然是目前 B 站最重要的工作,无论是用户的增长,还是收入的增长。并重提 2023 年 MAU 到达 4 亿的目标。与此同时,在今年年初的电话会议中,管理层给出的时间表是,B 站将在 2024 年实现 non GAAP 盈亏平衡。海豚投研认为,B 站这次财报主要问题出在对三季度的收入指引,与往年相比,这次显著低于预期。B 站三季度的收入指引区间为 56-58 亿,明显低于市场一致预期 59.2 亿。“年轻人”卖点减弱市场反响这么不好,说白了,是因为 B 站以前塑造的“年轻人”经济的商业模式,或者说商业故事,正在遭遇严重的挑战。以往 B 站能够吸引年轻人的点,正在逐渐褪去魅力。首先是,B 站在以往最能吸引高黏性用户的番剧内容上,正在大幅缩减投入。财报显示,目前 B 站专业用户自制内容(PUGV)占据 B 站总体播放时间的 95%,以往驱动了 B 站文化核心、凝结了 B 站最忠实粉丝的番剧,不再是用户的主流消费内容。根据日本动画番剧每个季度有一轮新番上映的规则,B 站本来应该在 7 月上线新季度的番剧,但是到现在7月末,开播的也只有 5 部。现在点开新番索引,列表里甚至还有少儿向的《小猪佩奇》和《猫和老鼠》,以及《德凯奥特曼》。而在很长的一段时间里,被称为“买番狂魔”的 B 站,拥有全平台最全的正版番剧内容。B 站今天的部分番剧索引另外,B 站也是一个用户二创视频、玩梗的集散地,固然现在用户也从 PUGC 内容中获得了很多新梗、喜欢上了新人物,比如从《说唱新世代》走红的 TangoZ “摊爸”、全国巡剪“山城小栗旬”、还有楼长“拉宏桑”,但是原来的文化富矿减产了,新的内容引擎能不能顶上,会是一个问题。其次是,二次元游戏已经被《原神》抢去最大风头,B 站的游戏依然在吃《Fate Grand Order》《公主连结》《碧蓝航线》的老本,新游戏反响平平。不过好消息是,自从游戏版号恢复发放以来,B 站已经获得了4款新游戏版号,还会有6款游戏登陆海外市场(其中有 2 款是自研游戏),所以下半年的游戏收入应该会比上半年得到更多进展。也许你会问,少了动画和游戏有什么问题吗?大家看短视频、中视频不是也看得很开心吗?关键就是,B 站这个季度占据了总收入 43% 的增值服务、主要靠直播打赏和大会员订阅的增值服务,离不开 B 站核心用户(其中绝大部分都是喜欢消费动画、游戏二次元内容的用户)的支持。就大会员订阅来说吧,虽然B站正在紧锣密鼓地开发《 90 后婚介所》《说唱新世代》等自制综艺,但是其破圈程度和吸粉能力,远远不如上季度的《国王排名》《间谍过家家》。根据 B 站公布的数据,二季度大会员总数达到 2100 万,同比增长 19%,增速低于月活和正式会员增速,核心用户的增长没那么快了。其次则是直播,状况相对更好一些,因为今年 B 站致力于推动让更多 UP 主开直播,让 PUGV 内容和直播内容实现联通,所以二季度的活跃主播数实现翻倍,渗透率也不断增加,直播付费用户同比增长了 70%。在 B 站,游戏内容始终是最容易吸引打赏的类别,而且以前 B 站的自营游戏,可以实现自研、自发、自宣,甚至还赚打赏的大满贯。现在,这个优势也在减弱。另外就是 B 站一直想要提升的广告业务。以前,B 站面对广告商和品牌商最重要的卖点就是足够精准,能够吸引新一代年轻人成为TA们的顾客。如果 B 站面对年轻人的吸引力,和变现效率更高的抖音、小红书一样了,那么,B 站的独特竞争力是什么?再加上大盘情况并不乐观,B 站 COO 李旎也在电话会议上强调全球宏观经济变化跟疫情反复影响了广告行业。广告主在这段时间的预算明显萎缩,投放也更谨慎。新兴行业在这个阶段的发展,也比以往更困难了。Quest mobile 数据显示,2021 年行业广告投放费用规模前三为“网络购物、网络游戏和美妆护理”,而 B 站更有优势的数码广告,整体行业预算并不高,B 站 25 岁以下的年轻用户相对也缺乏对数码产品、汽车的购买力。所以,就算这家公司在实现双位数的增长,市场也担心他们可能在丧失核心竞争力,很难实现正向循环。被轻视的新优势不过,有句讲句,现在就算给很多公司烧钱的机会,他们也无法突破市场瓶颈的限制去增长了。增长从来不是洪水猛兽,不加节制地烧钱增长,才是洪水猛兽。很多人忽视的点是,B 站的扩圈是成功的,投入是有理由的。之前我们写过,B 站正在大力推动 StoryMode 模式(此处放上链接“我被 B 站抖晕了”),能让用户加快刷视频的频率和速度,更沉浸地观看视频内容,以获得额外的用户时长和更高效的广告展示形式。而且,这其实有利于粉丝不多的UP主,只要有好内容,也能通过算法分发获得可观的播放量。当然,因为大量新人,以及之前在抖音、小红书上的内容创作者涌入,很多用户抱怨 B 站“抖化”、内容同质化的问题。这考验的其实是 B 站的“自净”能力。外部元素的“入侵”,其实并不新鲜,从 2018 年开始的土味入侵 B 站,社会摇、翻花手、雄鹰高飞、giao 哥,各种各样的“土味”内容都曾经在 B 站上拿到了不低的播放量。但这些元素的宿命都是融入 B 站,被鬼畜化、梗化、糅合,成为各种短视频的素材。UP 主冬泳怪鸽以“奥利给”的口号深受 B 站粉丝喜爱从 2020 年开始,B 站则大力邀请大小明星、演员和偶像入驻,又开始引起新的讨论:明星会侵占掉头部的流量吗?显然不会,甚至还有一些明星开始把 B 站作为一个内容阵地,比如王霏霏在《乘风破浪的姐姐》翻红以后,在 B 站发 vlog 和好物推荐,大概在 10 分钟左右的中、长视频,一度成为最能带货的女星。还有就是,在偶像选秀还非常红火的时候,坤音娱乐甚至是靠在 B 站发练习生的日常 Vlog 来吸引到粉丝群体的,这些偶像熟练使用 B 站语言,让当时的年轻粉丝感到了前所未有的亲近感。所以,其实在以前,B 站是有充分的自净能力的,让进入社区的新元素按照 B 站的规则来运行,从而在丰富自己内容生态的前提下,又不会让社区文化变味儿。现在只是说,B 站的算法究竟**得怎么样?以前 B 站的调性是依靠大量运营维护的。如果分发的效率不够高、分发得不够准,那么 B 站的“自净”能力就会有风险。另外,如果拉到短视频赛道上看,B 站可以说是当下少有的、甚至是唯一一个能够通过优质内容本身,不靠惊人事件或者流量人物,就实现爆火甚至破圈的平台。虽然褒贬不一,但不可否认的是,今年二季度,B站依然有《回村三天,二舅治好了我的精神内耗》这样的内容爆火。而导演小策在离开了朱一旦团队以后,也通过拍摄自己家乡的乡村生活,实现了好几个爆款。何同学也从一个热爱技术、爱分享数码内容的大学生,成为了“5G 时代的最大受益者”。这说明 B 站的内容生产机制,依然能够培育和筛选出用户爱看的新内容,并且在越来越泛化的用户群体中,依然非常有效。现在的问题是,B 站还没有找到更好地提升这一大部分新用户的商业价值的方法。正如前文所说,以前 B 站的一整套商业叙事,都是针对年轻人,尤其是偏好二次元文化的年轻人来叙述的;而现在,当 B 站和抖音、小红书同台竞技的时候,不是内容不够好,是赚钱的方法还不够有效。电商,显然不是 B 站擅长的,交易涉及的是又苦又累的细节,连小红书也一度搁置,最近又重拾。最有希望的,就是广告。在财报会上,B 站 COO 李旎就提出了一个新的计划:进一步开放生态寻求与外部平台合作。她表示 B 站现在已经跟淘宝、天猫、京东、拼多多电商平台达成初步合作,积极地尝试在 B 站上进行原生广告、UP 主广告的种草,在提**品、模型进行交易转化等尝试。并在接下来积极尝试跟所有的品牌方以及生活消费等平台、伙伴产生不同层面的合作。不过,你会发现,这种作为流量二道贩子的商业模式,小红书、快手、抖音,都正在或者曾经干过,但都在不同的发展阶段决定还是要把交易留存在自己的平台上,用动辄万亿的 GMV 闪瞎投资人的眼睛。怎么在竞争越来越残酷的世界里,打赢这些成熟对手?这可能首先需要 B 站咬紧牙关做点苦活了。
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      ·09-06

      爱上小众打卡,回来才知道后怕

      一家月活量达到2亿的平台,应该承担怎样的责任?作者 | 罗立璇编辑 | 王晓玲“出片”,正在引诱年轻人忽视旅途中的风险,飞蛾扑火一般寻求壮丽诡谲的景观。上个月,四川龙槽沟突发山洪,现场游客因撤离不及时被冲走,造成了多人受伤以及死亡。根据后续的新闻报道,龙槽沟本身并不是景点,而是一条泄洪沟,尽管当地政府已经拉起围栏,竖起警示牌提醒游人请勿下河,但还是有不少游客设法绕过了围栏、无视警告,自己下河。人们发现,不少人是在小红书上被推荐种草了才纷纷过去的。小红书很快就下架了相关笔记,并在搜索栏顶层警示用户。但我们发现,由于小红书平台上的用户对于“小众”的喜爱,这样存在潜在危险的目的地依然吸引着人们去打卡。简单把这两个事情连在一起看,可能会觉得这些行为有些难以理解。在翻看了小红书上多位旅游博主的贴子评论后,我发现许多进入险境的游客,其实并不缺乏理性。前一段从东山岛回来的小王说,“现在有点后怕。”小王在朋友眼里,算得上成熟稳重。今年年假,他和女友去了东山岛,搜索到一条普通游客很难找到的小众景点,“还好,在海水涨上来前及时跑出来了”。小王和女友早就习惯了假期被小红书安排,日常无论是看展还是逛街,都会先搜搜攻略。他觉得,可能正是这种信任感,让他忽略了陌生景点的潜在危险。被“出片”安排的年轻人如果不是小红书,在华北平原长大的小王可能永远都不会想到要去福建漳州的东山岛旅游。今年休假,长期在北京工作的他和女朋友决定寻觅一个舒适的度假地点,就在小红书沿海城市的旅游种草里选中了东山岛。舒服、好吃,又小众,感觉既能享受,又能避开人群。“它其实也不算一个景点,就是城市风貌相对特别一点,吃的相对丰富一些”。比起旅游,小王需要的其实是度假。在小红书上,东山岛被描述为“中国的小圣托里尼”,作为福建省的第二大岛,格外蔚蓝的大海和距离海岸线极近的鳞次栉比的小房子,满足了人们对于海岛城市的一切想象。尽管岛上的传统景点差强人意,但是当地苏峰山沿海公路的景色却非常美丽,也容易“出片”,成为慕名而来的游客的新景点。但是小王和女友的目标则更加远大。他们看到在东山岛风动石景区里有一个海蚀洞穴,这是一种通过海水在陆地悬崖底部不断冲刷以后出现的洞穴,在海水退潮的时候会出现,人站在洞**对着洞外逆光拍摄,就能拍到好看的剪影。小红书上,有详细的帖子描述具体方位,这并不是一个被开发的景点,因为涨潮时就会被淹没,只能在保安的允许下进去看几分钟。同时,就有另外的帖子指导,一旦保安不允许游客下去,游客能够从什么道路继续绕过保安的监管,下到洞穴里拍照。小王和女友前往洞穴的过程就像探险:先是从一条栈道走下去,结果误入其他人家的后院,差点被狗追;中间还需要在礁石上跋涉,“每一块石头上都有密密麻麻的海蟑螂”。等走到亭子前,保安却告诉他们,快涨潮了,不能下去了。本着来都来了的精神,小王最后还是和女朋友一起绕路、翻过栏杆,下到了洞穴里。他们还算比较谨慎,拍了十几张照片以后感觉海水涨上来了,就赶紧离开了。当时他们还没意识到问题,等回来的时候刚好看到了龙槽沟山洪瞬间把游客冲走的新闻,才有些后怕。毕竟,海水涨潮也不慢,万一被困在了海蚀洞里就真的叫天天不应、叫地地不灵了。客观角度来说,如果没有这么详细的指引,小王和女友确实没想到要找这么一个名不见经传的小洞穴;但是当看到好看的图片的时候,他们确实被诱惑了。而且,作为游客,他们其实很难在不熟悉的地方进行周全的风险预判。像小王这样的故事,其实并不少见。到现在,如果你在小红书上搜索“小众打卡”、“小众景点”、“小众出片”等关键词,就会出现非常多类似的地点:比如北京市郊已经废弃的大型采矿场,连年积攒雨水,已经被动成为了一个小型人工湖,但是独特的采矿景观和湖面倒影,让照片出现了强烈的色彩对比。有人问是否可以下水,博主回答矿石中含有重金属,下水并不安全。但是在现场,其实也不会有人阻止。人们总能在不同景点找到“小众”又危险的拍照地点。另外有一个博主,则经常驱车到距离重庆市区 1-2 个小时的郊区,找小溪、小河露营。博主在文案中经常提到“可以下水”,但评论中则指出这些河流会有暗流,其实并不安全。安全更重要小红书上除了一般的“种草”博主,也有专业的探险服务团队。一位博主对 20 社吐槽说,你看那些浏览量很高的帖子,有洞穴探险、城市废墟探险等等,但是很多都却没有提示。这位博主同时是一家户外活动公司的创始人,在他看来,这些活动对于参与者的体能和运动能力都有要求,还需要准备周全的装备,甚至需要有户外生存的经验,这都不是毫无经验的普通人马上就能参与的活动。小红书上,不乏这些专门带领人们去探险的商业团队,更多的则是喜欢户外的爱好者、当地的导游,还有普通博主,其中大多数人自己也并没有足够的专业知识,更不用说为慕名前去的用户排除风险。问题是,一般用户很难识别哪些是专业人士,哪些是热心种草博主。目前,小红书已经增加了一些风险提示。例如,当你搜索“探洞”等明显的风险词汇的时候,小红书在搜索栏正上方会出现“造型很美好,安全更重要”的提示。不过,在“野景点”相关的分享里,这些标记主要出现在出了事故的龙槽沟和此前被爆料的探洞路线中,其他景点并没有明显的风险提示。而且,就算有公司提供服务,相信大部分用户也不具备识别这些公司是否具备足够专业的能力,能在遇到自然风险的时候保全他们。在今天,人们在寻找活动,尤其是新鲜体验的时候(网红探店、小众景点、新潮运动)都更倾向于在小红书上搜索。这也是小红书一直试图打造的标签:从“种草”,再到今天的“标记你的生活”,都是在强调这一点,可以说是小红书的成功之处。而到了今天,这样的成功正在展现出另一面:一家月活量达到 2 亿的平台,应该承担怎样的责任。其实,特别是对于游客行为,平台能做的事很有限,也确实没有直接责任。例如,你是选择跨过栏杆,或者进入无人水域等,更不可能是平台能够提前预知的问题。一位资深驴友认为,这是一个复杂的系统问题,需要提升的是人们对于户外活动的安全意识,甚至还有法制意识,不是一家平台就能完成的。但是,在他看来,平台其实可以提供更多安全引导。一位小红书用户说,其实就算有一个类似‘百亿补贴’的标签,把有专业户外能力的博主标记出来,也能帮大家做一次初级筛选。算法才是导游为什么在小红书上,小众旅游路线更容易被追捧?这多少和这个种草平台的内容分发逻辑有关。在小红书以往的算法推荐逻辑下,内容生产者们都或多或少地掌握了流量的分配机制,这些分配机制让某种类型的内容会更容易触达用户,从而产生浪潮式的影响。首先,小红书是一个非常依靠搜索作为流量分发参考依据的平台。当用户搜索了某个或者某几个词条以后,平台就会继续推荐相关的内容。那么,什么样的内容在小红书上会获得更高的推荐权重呢?其实很简单,就是你在页面上可以看到的东西:浏览量、喜爱、收藏,以及评论。所以,能够推理出来的是,如果一个笔记的内容足够新奇、标题足够吸引人,浏览量就会变大。如果足够有用、操作性足够强,就会获得更多的喜爱和收藏,从而获得长尾效应。说起来有点绕,但可以举的一个例子是,当你搜索“户外”场景的时候,平台会更倾向于给你推送新奇的内容,比如小众景点,还有出片的具体地点,甚至还有在某个时间点游玩时候的感想。这些都是在大众旅游中很少会被展现出来的内容。小王说,他偏好使用小红书的一个重要原因就是,小红书笔记都是由人写出来的“内容”,有观点和细节;但是像大众点评那样的应用更像是一个货架式的展示,没有吸引人的东西。但有时,这样的细节有时也会指向危险的方向。比如怎么躲避保安的视线跨越栏杆,怎么找到防御的漏洞绕小路进去某个地点。而且,当你确实拍到了美丽的、小众的照片,以及继续分享自己“旅程”的细节时,新的笔记又会获得更多的流量推送,得到新的奖赏,从而无限循环下去,这就是推荐机制危险的地方。用户其实无法充分判断风险在这样的机制推动下,人们会看到更多新奇的目的地和难度更高的活动,但是,绝大部分用户都可能像前文洞穴探险的驴友一样,无法充分了解到活动的风险。除了加强监管以外,还有一些苦活儿可以做:在平台上梳理甚至主动吸纳优质的供应商、旅游服务提供商,然后进行一定的流量支持甚至补贴,引导用户更多关注平台主动审查过的活动,可能是从安全和商业模式多样性的长期角度更合理的做法。小红书已经开始进行类似的尝试。今年上半年,小红书开始重点运营户外内容,将“户外中心”频道移至购物页面的 C 位,内嵌以往自营的电商项目“小绿洲”(现已调整定位,定位户外产品)、整合营地预约入口,从而打造用户从线上种草到下单预约,再到线**验、线上反馈的完整交易闭环,实现商业变现。不过,这样的方式暂时没有得到用户的认可。《北京商报》就引用了一位用户的观点:如果要看完种草推文之后,再去买产品,最后还要预订营地,这个消费链路实在是太长、太曲折了。虽然拥有充足的流量和种草能力,但和常规的 OTA 平台相比,没有提供包括酒店、机票等服务的一站式解决方案的能力。从商业模式角度考虑,推出平台认证的、消费方式更加直接的旅游产品,与提高安全产品的浓度并不矛盾。小红书的底层逻辑决定,越独特、越具体的内容,显然会让很多从未被开发过的小众景点被陆续开发出来。作为用户,我也很喜欢这个机制。不过,还是希望这些内容推送过来的时候,能带有更多的相关安全信息,而不仅仅是一句安全更重要,这更象是让平台规避风险的“用户使用协议”。
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      爱上小众打卡,回来才知道后怕
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      ·09-02

      稻盛和夫与东莞往事

      一位企业家的方法论为什么能在异国他乡大放异彩?作者 | 罗立璇 贾阳编辑 | 王晓玲01在京瓷工作了近三十年,罗荣君印象最深的就是 2008 年那次金融危机。那一年,他刚刚升到管理层。仿佛一夜之间,东莞那些生意兴隆加班加点的工厂,突然订单大幅减少。罗荣君大学毕业就进了东莞石龙京瓷光学,这是京瓷在中国的第一家工厂,京瓷占股 90%,成立于 1996 年,稻盛和夫在这一年获得了东莞市荣誉市民的称号。到最后离职时,罗荣君已经是京瓷光学的厂长,可以说是京瓷造就了他的职业生涯。在 1990 年代,进入中日合资工厂,是一份让同学羡慕的工作。石龙京瓷也一直发展得不错,直到 2008 年,金融危机到来。当时东莞许多工厂裁员、倒闭。罗荣君发现,大家开始担心工厂的生存和自己的岗位。不过,这种恐慌状态很快就结束了,公司很快宣布了措施,第一条就是不裁员,或者说不因为经济危机而裁员。京瓷在东莞石龙开设的中国第一家工厂当时稻盛和夫说,就算一张订单都没有,公司也有足够的现金“养”大家两年。“这个是真的,我们工厂账上的现金也够发两年工资。”罗荣君说,和周围那些裁员、倒闭,甚至产生了劳资纠纷的公司一对比,他更觉得老板的格局难能可贵。也正是因为 2008 年前后的金融危机,稻盛和夫的名气在中国越来越大,稻盛经营理念学习平台“盛和塾”,也在中国迅速铺开,基地遍及北京、上海、无锡等 30 个城市,学生达到 3600 人,是盛和塾全球会员的三分之一。稻盛和夫在中国受到的拥戴之盛,让日本人都为之好奇。据《朝日新闻》报道,稻盛和夫著作的外语版中,有90%以上是汉语译本。在今天,稻盛和夫的《活法》已经卖出了 550 万册。NHK(日本放送协会)几年前曾报道过盛和塾在中国举行大会的盛况。登场的很多是四五十岁的经营者,他们都流着眼泪讲述自己的创业艰辛,以及学习后的收获。当时的企业家们面临的问题不尽相同,企业规模扩大后变得难以管理;虽然事业取得成功,但失去了下一个目标;企业发展到一定阶段后,需要更强有力的价值核心;需要进入国际市场,但不知如何应对不同的价值观等等。对于整体市场而言,2008 年的危机像一个小插曲,而后中国经济仍维持了很长一段时间的双位数增长。对于稻盛和夫,2008 年只是他创业过程中,无数危机中不大不小的一个。从单家工厂,到京瓷旗下 299 家子公司,稻盛和夫经历了多次经济危机:自从 1959 年创立以来,京瓷度过了 1970 年代的石油危机、1980 年代的日元升值危机、2000 年初的 IT 危机,2008 年的次贷危机,以及最近的新冠危机。更重要的是,在 60 多年的历程里,京瓷不仅活下来了,而且从未亏损。稻盛和夫擅长应对危机实在太深入人心了。2010 年,时年 81 岁、本来已经退休的稻盛和夫,被自己多年的好友、日本前任国土交通相前原诚司恳请,出山重整破产重组的日本航空(JAL),并且在 400 多天的时间内扭亏为盈,为他的职业生涯留下了最后的传奇一笔。02京瓷的成功,多少有点逆流而上的意思。事实上,日本式经营的魅力在进入 21 世纪后,逐渐变得黯淡。1995 年到 2020 年间,日本整体经济增长乏力,日本的世界 500 强企业从 150 家左右跌到了 50 家左右。从某种程度而言,京瓷可以说体现了泡沫后如何生存的“日本经验”。财报数据显示,上一财年(截至 2022 年 3 月),京瓷的营收达 18389 亿日元(约909亿人民币),净利润为 1484 亿日元(约 73 亿人民币)。自 1992 财年起,京瓷 30 年收入稳定增长。世纪交界时期市值大暴跌后,如今也从谷底重新爬升到了 2 倍的位置。对于日本老板们来说,需要重建的还有公司文化。日本企业雇佣的三大传统,推动日本战后经济爆炸性增长的“终身雇佣制”、“年功序列制”、“劳动组合”,也逐渐被动摇。罗荣君在 1999 年去日本学习的时候就发现,当时日本也就 50 岁以上人的还深植“忠诚义”国民意识,跳槽会被视为叛徒;但 30 岁以下的年轻人已经根本不理这套了。而就是在这段时间里,京瓷哲学火到出圈。稻盛和夫是日本“经营四圣”(松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫)最后的“活化石”,在稻盛和夫去世的这个时间点,中国的企业家、投资人、媒体乃至普通的职场人,对这位管理学大家的悼念异常隆重。关于京瓷如何应对危机,稻盛和夫自己曾讲过一个故事。京瓷创业后不久,一种应用在纺织机上,以陶瓷替代不锈钢的零件很受欢迎。但在石油危机中,纺织机械滞销,让京瓷也断了订单。这是在 1974 年,京瓷第一次面临经济危机,当时订单量一度降到之前的十分之一。这次是由沙特阿拉伯为首的石油输出国对支持以色列的国家发起的石油禁运,所引起的第一次石油危机。当时京瓷没有出现亏损,在稻盛和夫书中的回忆里,是因为京瓷具有独创的技术,能够开发独家新型陶瓷产品。当时京瓷为了应对危机,在公司推行“全员营销”、“全力开发新产品”两项措施。一位京瓷业务员偶然发现,钓鱼杆上的金属导向圈很容易在钓到大鱼时因为磨擦而拉断鱼线。于是向渔具公司推销阻力小又耐磨的陶瓷零件。后来,附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在抛竿钓鱼比赛中大获全胜。这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼竿,全都用上了陶瓷导向圈。除了“全员营销”、“全力开发新产品”,稻盛和夫应对危机的最后一招就是我们非常熟悉的“削减成本”。只有这三招就管用吗?罗荣君说,管用。因为东莞京瓷也同样是靠这三招走出危机。03虽然以救火队长的形象出现,但从京瓷第一次面临经济危机的做法就能看出来,稻盛和夫的做法并不是通过一味的削减开销来存活,而是在削减冗余开销的前提下,进行研发,保留发展的火种。这其实就是危机时刻企业能做的全部事情,只能从现场、从细节着手,让事情变得更好一些。稻盛和夫回忆,在石油危机的时候,工厂没有订单,现场有五六成的工人都没有活计可干,对士气影响很大,他就把这些人都调离现场,去园区搞卫生、拔杂草。东莞的情况有些复杂,实际上,和周围的制造业工厂一样,中国工人热爱加班,用加班费来补贴收入,当订单下滑不需要加班,员工都很快流失。但留下来的人,仍然有冗余。反正当时已经用了几年的园区也旧了,于是没活儿干的员工就被组织去集体刷墙。全员销售,并不是所有人都要去“带货”,而是让“全员都能在自己的岗位上,为销售作出贡献”。比如生产现场需要更加整洁,让潜在客户来参观的时候印象更好,那就更有可能达成交易。技术人员也要和销售人员一起出差,到一线直接了解客户的需求。当时以东莞京瓷的主要车刀为例。京瓷生产的,不是那些一般车床上使用的标准化车刀,而是根据特殊加工需要生产定制产品。那么,了解客户需求就非常重要。“我们当时就给丰田开发了一款定制的车刀。”罗荣君回忆,在那之后的很多年,这款产品都能为公司持续贡献收入。说到削减成本、提高效率,关键是所有人一起努力,并且在危机结束后依然不走形。罗荣君当时负责环境安全,他发现园区里有三十几个保安,人员可能冗余。“我们之前装了一套摄像监控系统,但是摄像头清晰度不够,看不清人脸。”于是,他申请了 80 万费用,把全园区的摄像头换成了高清摄像头。更换摄像头以后,以往需要 8 个人完成的巡逻工作,只需要一个人坐在监控室中就能完成。轮班以后,罗荣君裁减了 8 个保安,一个保安年薪大约在 8 万,“两年就回本了”。“等经济恢复的时候,其实很多公司会反弹,裁撤的岗位又会回来”,罗荣君介绍,“但在我们这里,危机永远是机会,怎么把原来 3 个人的事情,通过投入自动化设备,变成 2 个人甚至 1 个人做,才能真真正正地把冗余去掉”。不难发现,京瓷简单三板斧能够奏效的关键在于,员工真正相信京瓷哲学。2020 年的一个调研结果显示,最受国人欢迎的稻盛哲学理念依次是:敬天爱人、“做人何谓正确”、致良知、利他经营、六项精进、阿米巴经营原则、成功方程式。罗荣君对这些理念十分熟悉。他离职后,也经常会有周围工厂老板们向他请教京瓷哲学。京瓷社训就是第一句就是敬天爱人,这也是京瓷哲学的核心。整体来说,就是京瓷员工的工作意义在于,谋取全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人对社会的进步作出贡献。不过,罗荣君发现,老板们更感兴趣的是,如何让员工拼命工作。“你们是如何被‘洗脑’的?”是他被问最多的一个问题。他回忆自己在京瓷的几十年,觉得确实大家都十分拼命,“在京瓷做了管理层后, 我们是从来不关手机的,随时工厂有事,我就马上去处理。”而且,这种加班完全自愿,没有加班工资。但是,京瓷不会在普通员工中提倡加班,“普通员工是自己要求加班,因为公司会按《劳动法》要求给加班费。”被卷的是技术人员和管理人员。“做研发的时候,当然希望你能够把一个项目尽快完成;如果有了技术难题,也希望你能尽快解决。”在京瓷只要升到管理岗,就不再有加班工资。而且,公司内部层级越高,要求也越高,当然稻盛和夫对自己的要求最高。“京瓷管理层不会说‘我花钱请你,就是让你解决问题’这种话。”在罗荣君看来,京瓷哲学首先用来约束管理者,而不是员工。普通员工,主要还是靠公司里的各种规章制度来约束。在东莞工厂,许多人都见过稻盛和夫,也有人和他吃过饭。大家对于老板的共同印象是和善,但是只有一个人例外,那就是东莞工厂的总经理。这位来自日本总部的董事说,“你们只是没有资格给老板骂而已。”04“京瓷哲学好不好?真好,但是要学也是真难。欲练神功,必先……”一位国内的京瓷哲学讲师,听到一位年销量十几亿的淘宝大 C 店老板这样说。前几年,国内有很多稻盛和夫和京瓷管理方式的培训班,但是这位讲师认为,国内没有公司能学得了京瓷,因为不同的产业环境下,会产生不同的稻盛和夫。刘润去年的一篇《稻盛和夫,和他尴尬的阿米巴》,揭开了这种长久存在的水土不服的尴尬,挑起了管理学界与企业界“阿米巴究竟是否适合中国企业”的争论。与阿米巴这样具体的管理方法相比,稻盛和夫的做事方式更容易学习。北京大学国家发展研究院教授杨壮曾经解读过稻盛和夫的人生成功方程式,也就是成功(人生 × 工作结果)= 思维方式 × 热情 × 能力。他认为其中奥义在于思维方式,思维方式分正面和负面,数值区间是从负 100 到正 100 ,对人生和工作结果的最终得分起决定性作用。特别是在困境中,积极向上具有建设性的正面思维方式,是解决问题的起点。稻盛和夫对于自己的理念,坚信到把它变成了自己的人生操作系统。用现在流行的说法,稻盛和夫认真工作生活之余,把每日所得都沉淀下来,不断优化自己的做事流程,一边持续输出,一边不断优化自己的人生操作系统。无论是企业家还是普通人,都能在这个系统中各取所需,帮助建立自己的操作系统。劳模雷军,在看了《六项精进》后,get 到的精髓就是,“世界上最高明的经营诀窍,就是拼命地认真地工作。”张一鸣 2009 年看了《活法》,打动他的是书的中间部分,稻盛和夫把努力工作、精进当成一种修炼方式。这与张一鸣的人生修炼的态度类似,就是持续改进自己这个产品。稻盛和夫去世的消息传来后,也有不喜欢京瓷哲学的人认为,他就是一个“PUA”大师。但是,追求幸福生活,和追求卓越,其实并不冲突。如何让自己在困境中继续迸发前所未有的潜能,从而感染周边的人一起克服困难,或许是京瓷哲学在中国企业家心中最有魅力的一点。
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      稻盛和夫与东莞往事
    • 20社20社
      ·08-30

      超越耐克阿迪,安踏还能继续快跑吗?

      从顺势而为到逆势而上,接下来将是安踏的关键时刻。作者 | 曾唯经历了 2021 年高增长后,本土运动品牌都在回归基本面。但安踏的这份半年成绩单还是有些让人意外。从收入体量上看,今年上半年的安踏约等于同期 1.1 个耐克中国、2.1 个李宁公司、2.13 个阿迪达斯中国。具体来说,在截至 6 月 30 日的 2022 年上半年,安踏的总营收同比增长 13.8%,达到了 259.65 亿元,继去年在国内市场超过阿迪达斯之后,现在又首次超越耐克中国。作为本土运动品牌中的明星,安踏近几年大步快跑,不但把本土竞争对手甩在了身后,还与国际巨头形成正面对抗。与此同时,多种因素影响下,安踏库存周转天数同比增加了 28 天,经营溢利率同比下降 3.6 个百分点,净利润也同比减少 6.6%,但资本市场仍然给出了正面回应。安踏集团中报发布后,8 月 23 日当天,安踏涨幅为 4.01%。招商证券(香港)也发布研报称,维持安踏体育“增持”评级。成功的多品牌战略让安踏建立起了行业优势,也获得了快速增长。反映到资本市场上,从 2018 年初市值破千亿到 2019 年 10 月市值过 2000 亿港元,安踏只用了一年多。2021 年,安踏股价更是一度上探到 190.22 港元,市值曾经突破 5000 亿港元。其最新市值为 2581亿 港元。安踏还能继续快跑吗?主品牌走向前台安踏中报,最值得关注的品牌实际上是其主品牌。虽然过去几年FILA表现亮眼,但已经逐渐进入稳定状态,而主品牌必须承担起增长重任。上半年,安踏主品牌营收为 133.60 亿元,同比增长 26.3%,毛利率从去年同期的 52.8% 提高到了 55.1%。安踏在财报中将成绩归因为电商和 DTC(直面消费者)。当然,疫情之下所有品牌都强化了电商业务。近三年,安踏主品牌电商业务收入也一直呈上涨趋势。数据来源:安踏财报安踏主品牌的 DTC 转型始于 2020 年,具体操作上采取直营+混合运营(加盟商按照安踏运营标准运营)两种模式。到今年上半年,安踏主品牌的 DTC 业务(线上+线下)占比已达 70%。DTC 也是近年来零售业的大势所趋。DTC 模式下,品牌能获得更高的毛利率和更高的收入。这些在安踏主品牌近几年的财报中都有所体现。数据来源:安踏财报当然,这同时是一场冒险。首先,转型过来的这部分门店如房租、人力等成本,需要品牌自己承担。DTC 未必比经销商模式更赚钱。而且,这是一个长期成本,需要长期的业绩支撑才有正向效果。一旦业绩不稳定,品牌就会面临巨大负担。再加上疫情的不确定性,如果疫情反复,安踏在线下就得直面更多压力。其次是零售行业最为敏感的库存问题。在开启转型的 2020 年,安踏整体库存周转天数从 2019 年的 87 天提高到 122 天。今年上半年,这个指标为 145 天。不过,根据首创证券的数据,安踏主品牌上半年库销比上涨至 5 倍以上,尚保持在良好可控水平。可以对比的是,FILA 上半年库存水平上升至 7 倍以上,压力更大。此外,当下手握 6600 家 DTC 门店(其中 52% 为直营,48% 为混合运营),对安踏的品牌运营能力也是一大考验。安踏主品牌渠道转型之前的 2019 年底,直营模式下的 FILA 和迪桑特、可隆门店合计才 2272 家。实际上,这些挑战已经体现在了安踏财报上。上半年,安踏主品牌的经营溢利率同比下降 1.1 个百分点至 22.0%%,FILA 经营溢利率同比下降 6.5 个百分点至 22.5%,由此,安踏整体经营溢利率从去年同期的 25.9% 降至 22.3%。接下来,疫情的不确定性以及由此带来的供应链、消费意愿等一系列影响,将更加考验安踏的韧性。风向标FILA对于安踏的上半年表现,最为外界关注的是FILA的后劲。2009 年,安踏从百丽集团手中收购 FILA 中国,用了 5 年时间将其扭亏为盈。此后,这个有着百年历史的意大利品牌在中国市场突飞猛进,坚定和扩大了安踏“买买买”的决心。很长一段时间,外界对安踏未来的讨论都集中在“能否再造一个 FILA 神话”上。但没有品牌能够永远增长,特别是 FILA 定位偏于高端。财报显示,上半年,FILA 营收同比下降 0.5% 至 107.77 亿元。安踏表示,这主要受疫情影响,FILA 是集团内部业务受疫情影响最大的品牌,最高峰的时候有30% 的闭店率。“因暂停营运的实体店铺集中于高线城市和购物中心,FILA 作为高端品牌,于高线城市布局较多,所受到的影响较大。”根据安踏之前公告,FILA 的零售金额(按零售价值计算)在疫情最严重的第二季度呈高单位数的负增长,难以抵消第一季度中单位数的正增长。这也是 FILA 在安踏财报中首次出现季度负增长。但从更长期看,FILA 的增长早就在放缓。2019 年安踏首次在财报中披露 FILA 的经营数据,FILA 全年营收 147.70 亿元,同比增长高达 73.9%。2020 年和 2021 年,FILA 同比增长仅为 18.1% 和 2 5.1%。数据来源:安踏财报实际上,当营收规模达到百亿级后,FILA 不再超速增长实属正常。近三年,FILA 其实都想夯实中高端市场并寻求新的增长点,包括实施“顶级渠道”战略、跨界合作、扩大消费群体(从一个人到一家人)以及提高鞋类和专业产品占比等。随之而来的是成本上升。2021 年,由于高端广告和品牌建设活动导致的广告及宣传开支费用增加,FILA 全年的经营溢利率同比下降 1.3 个百分点至 24.5%。今年上半年,这个数字又同比下降 6.5 个百分点至 22.5%。疫情之外,FILA 经营开支占收益比率上升、高端产品创新升级及原材料价格上涨是主要原因。而多年来,FILA 一直是安踏收入和利润增长的主要驱动器。今年上半年,FILA 的毛利率从去年同期的 72.3% 下降到 68.6%。由此,尽管安踏主品牌及其他品牌(主要是迪桑特和可隆)毛利率都同比上升,安踏整体毛利率仍同比下降。也就是说,向上走的安踏主品牌当前尚不能替代 FILA 对集团利润率的贡献。目前,FILA 仍处调整期。按照安踏的说法,“FILA 在经过过往 5-6 年 的狂飙突进后,未来对增长速度的追求,将让位于对增长质量的重视与把控”。FILA 中国过去的成功源于安踏,也受益于那场席卷全球的“ Athleisure(运动休闲风)”浪潮。几乎同时,FILA 全球也在翻倍增长。接下来,疫情的阴影依然存在。更多国际时尚运动品牌聚焦于中国,如耐克、阿迪达斯等受库存压力折扣逐渐放开,再加上国潮下本土品牌的追赶,FILA 将面临一场突围战。这还将考验 FILA 的抗压能力。而对于安踏来说,更重要的是找到下一张王牌。下一张王牌在安踏,户外运动群被称为“第三条增长曲线”,其中包括迪桑特和可隆,也指向正在整合中的亚玛芬( Amer Sports )。上半年,安踏其他品牌的营收同比增长 29.9% 至 18.28 亿元。这也是安踏当前利润最高的业务,上半年毛利率达到了 74.2%,比 FILA 巅峰时期还高。户外热潮下,迪桑特和可隆都处于发展黄金期。亚玛芬旗下拥有多个顶级运动品牌,比如户外装备品牌始祖鸟( Arc'teryx )、山地户外越野品牌萨洛蒙( Salomon ),网球装备品牌威尔逊( Wilson )等。不过,在 2019 年被安踏收入麾下后,亚玛芬一直在努力扭亏为盈。根据安踏财报,今年上半年,亚玛芬营收达 96.71 亿元,同比增长 21.1%;亏损大幅降低,其中归属于安踏的亏损 1.79 亿,远低于去年同期的 3.46亿。多家券商的分析认为,亚玛芬今年有望首次为安踏带来正向利润贡献——或许能达到 1 亿元以上。不过,其他品牌在安踏总营收的比例至今也只有 7%,短期内很难出现如 FILA 那样的增长引擎。在这样的背景下,安踏主品牌的发力就格外重要。也许这才是安踏的下一张王牌。2021 年,安踏主品牌营收同比增长 52.5%,达到 240.12 亿元,在集团营收占比首次超过了 FILA;毛利率也有大幅提升。究其原因,安踏在运营中投入了大量资源;东京奥运会和北京冬奥会连续举办,安踏在其中更是享有许多独有资源。大势之下,如何把品牌增长的势能沉淀为实实在在的品牌资产,才是真正的考验。安踏为此投入不菲。2021 年,安踏全年广告及宣传开支的金额为 61.17 亿元,同比增长 72.26%。其占总营收的比重达 12.4%,为五年来新高。今年上半年,安踏广告及宣传开支占收益比重又同比上升 0.9 个百分点。接下来的挑战,就在于如何将资源盘活,转换成真实的收益。相对于其他本土运动品牌,安踏目前拥有强大的赛事资源——连续 16 年成为中国奥委会合作伙伴,为多支国家队提供装备,签下了近两年最受关注的体育明星谷爱凌、武大靖为代言人等。去年多名顶流艺人与耐克、阿迪达斯等国外运动品牌解约。在随后的本土品牌代言人争夺战中,安踏主品牌签下了王一博为全球首席代言人, 目前也拥有本土运动品牌中最庞大的明星代言人群体。与之相对应的是,体育营销上,安踏从去年开始在一二线城市的核心商圈铺设线下“冠军店”,并且推出了“冠军系列”;娱乐营销方面,安踏既有王一博身着“国旗款”这样的跨界,又在通过代言人撬动女性、滑板等新兴的细分领域。安踏线下“冠军店”根据安踏发布的数据,上半年,主品牌高端跑鞋和篮球鞋销量同比增长近一倍,客单价双位数提升,新锐白领、资深中产及 Z 世代等优质客群占比明显提升。浙商证券的研报称,上半年安踏主品牌 500 元以上占比鞋品从 15% 提升至 22%。但要擂实品牌优势,安踏主品牌还需要更强的营收增长。根据公告,在东京奥运会举办的去年第三季度,安踏主品牌的零售金额为 10-20% 低段正增长。而 2020 年第三季度,这个指标呈低单位数的正增长。去年全年,其营收虽然同比增长 52.5%,但考虑到 DTC 收入的增速同期高达 484.7%,产品本身带来的增长有限。今年第一季度,安踏主品牌的零售金额同比实现了 10-20% 高段正增长。但放到更长线来看, 2020 年第一季度,疫情下安踏主品牌呈 20-25% 的负增长;2021 年第一季度,这个指标为 40-45% 正增长。也就是说,即便有北京冬奥会的加持,其销售增长同样有限。上半年,安踏主品牌来自 DTC 的收入增长 79.3%,占收入比重从去年同期的 35% 提高到 49.7%,才是其上半年保持增长的核心原因。作为安踏自己创立的品牌,主品牌本身就有特殊的意义。随着 FILA 趋于成熟,安踏要保持原来的增长态势,也必须尽快找到另一面大旗。从最近一年多的表现来看,安踏主品牌任重而道远。竞争重启体育服饰是个充分竞争的市场。多品牌战略下,安踏如今已覆盖专业运动(安踏、安踏 Kids)、时尚运动 (FILA、FILA Fusion、FILA Kids)和户外运动(迪桑特、可隆)三大领域。每个领域,安踏都有面临众多中外竞争对手。安踏旗下主要品牌根据欧睿信息咨询的数据,2021 年安踏在中国的市场份额超过阿迪达斯,而耐克和阿迪达斯在中国合占的市场份额滑落至 40%,打破了 2018 年至 2020 年一直保持的两大国际巨头共占 43%的格局。李宁排名第四,市场份额为 8.2%,不到安踏(16.2%)的一半。从单个品牌来看,李宁的营收在 2021 年超过了 FILA,低于安踏主品牌,并且在今年上半年保持了这一态势。国际品牌也在中国市场重新蓄势。耐克于 7 月份启动了中国市场的自有数字平台转型,让资源更加集中,也更加本土化。虽然最近 3 个季度耐克大中华区营收连续下跌,但其市场影响力仍不容小觑。根据东吴证券的数据,今年 6.18 期间,耐克在淘宝的销量和销售额均居行业第一。图片来源:东吴证券研报  数据来源:魔镜数据,东吴证券研究所耐克首席财务官马修·弗兰德(Matthew Friend)预计,2023 财年(2022.6.1 - 2023. 5.31)将是中国地区销售额恢复的一年。阿迪达斯看起来仍处动荡中。今年 3 月,阿迪达斯迎来了新的中国市场负责人——曾在阿迪达斯香港地区和华南地区任职、后又曾出任本土品牌都市丽人 CEO 的萧家乐(Adrian Siu)。但阿迪达斯的颓势未减,其大中华区的收入到今年第二季度已经连续 5 个季度下滑。最新消息是,阿迪达斯集团 CEO 罗思德(Kasper Rorsted)将于 2023 年离任,比原定合同期提前了三年。值得注意的是,阿迪达斯正在一些新兴渠道上发力。东吴证券的统计显示,今年 6.18 期间,阿迪达斯在抖音的运动服/休闲服装和运动鞋两大品类的销售额均名列第一。此外,Lululemon 过去三年在中国市场的年均复合增长率超过 60%,正在不断扩大产品线,比如女鞋、男装等,并且于 7 月宣布进入户外市场。尽管有疫情影响,过去一年多却是如安踏这样的本土品牌向上一跃的窗口期。大步快跑之后,真正决定企业未来的还是产品、效率等基本要素。从顺势而为到逆势而上,接下来才是安踏的关键时刻。
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      超越耐克阿迪,安踏还能继续快跑吗?
    • 20社20社
      ·08-29

      连人带狗刚下飞机,就被虾皮毁了offer?

      大幅砍肥肉。作者 | 罗立璇脉脉从周五开始被一则帖子引爆:刚下飞机,全家连人带狗都到了新加坡,收到了新公司 offer 取消的消息。什么公司这么不靠谱呢?答案很快就被扒出,这家公司,就是 Sea 集团下的跨境电商平台 Shopee(中文名“虾皮”)。帖子下方,还有不少人表示自己也有相似的遭遇,都是上两周发了 offer,工作辞了、房子退了,HR 突然非常抱歉地告知,由于公司临时调整,他们的岗位被取消了。实际上,从 6 月开始,Shopee 多个国家的站点都陆续传出了关闭或裁员的消息。在泰国,Shopee 裁员 300 人的计划甚至引起了当地劳工部门的关切。Shopee 究竟怎么了?全面收缩综合各种公开信息,Shopee 收缩从 6 月中旬就已经开始。6 月 13 日,Shopee 召开了国际会议,向员工宣布裁员计划。第二天首席执行官冯陟旻(Chris Feng)发布的内部信中表明,印尼、泰国和越南的 ShopeePay 和 ShopeeFood 团队将受到影响。它还将解雇墨西哥、阿根廷和智利的部分团队,以及支持西班牙市场的一个跨境团队。被裁员工将会收到电子邮件通知。与此同时,Shopee 也将关闭在西班牙的站点。今年 3 月,Shopee 已经关闭了盈利情况不佳的法国站点。对于 Shopee 员工而言,当时的收缩只是公司收回在边缘市场的投资,集中精力发展优势市场的业务。现在,新加坡总部也开启裁员步伐,意味着寒气已经扩散到了总部。脉脉评论下,很多人忧心忡忡地认为,Shopee 接下来还会有全球大裁员。Shopee 位于新加坡科技园的总部Shopee 在 2015 年由华人企业家李小冬创立,隶属于同样由他创立的 SEA(东南亚市值第一的上市公司)。此前,他和陈欧在新加坡成立了 GGgame ——那就是 SEA 公司旗下的游戏公司、营收大户 Garena 的前身。后来,陈欧向李小冬卖出了自己的股份,前往斯坦福读 MBA,回国拿到了真格基金的投资,创立聚美优品。时至今日,Shopee 是李小冬想要造就“东南亚小淘宝”的寄托,也被中国企业视为“ born to be global ”的典范。不过,在全球经济收缩和金融市场下行的大背景下,典范也不得不以更加激进的方式去肥增瘦。在去年,在国内各大互联网公司开始收缩招聘名额,降低工资待遇的时候,数据迅速增长的 Shopee 和小红书几乎成为了中国市场唯二还在激进招聘的公司。一个主要原因是,在国际市场,不少资本的钱在当时依然非常便宜,大家都愿意投入像 Shopee 这样的公司。据品玩报道,2021 年除了校招与普通社招需要的执行层人才外,Shopee 对中国互联网大厂的资深研发一掷千金地猛挖墙脚,阿里 P7 级别的技术人才在国内正常年薪浮动是在 60 万至 150 万之间,但在 Shopee 却能拿到年薪 220 万的 offer。这让 Shopee 一度成为中国程序员憧憬的奶与蜜之地。但美梦迅速结束了。一位跨境行业人士说,本次裁员计划是把已经发 offer 但还未入职的,职级在 AM(account manager)以下的员工的 offer 收回,以此来纠正过激的招聘计划。所有被取消 Offer 的员工将会得到一个月的工资补偿。AM 职级的跨境员工属于资深员工,对标阿里 P7。研发部门的 AM 职级则对标阿里 P7-P8。长期关注东南亚市场的投资机构 Quest Ventures 的管理合伙人,James Tan 向 CNBC 表示,在贷款利率上行的当下,营商成本正在越来越高,“任何不裁员的公司,都会面对董事会的怀疑,认为他们没有能力撑过本次经济危机。”Tan 认为,之前东南亚企业只需要准备 12-18 个月的现金流,而现在,它们需要做好 18-36 个月筹不到钱的准备。现在,Shopee 的竞争对手们,比如马来西亚的在线购物平台 iPrice,京东在印度尼西亚的分公司 JD.id,印度尼西亚的在线购物平台 Lummo 和在线支付公司 LinkAja,都开启了自己的裁员计划。吃余粮,迎卷王可以说,无论主动还是被动,今年都必须是 Shopee 的整顿之年。今年 5 月,Sea 已经下调电商业务的全年营收预期,从 89 亿美元到 91亿美元的目标,下降到了 85 亿美元到 91 亿美元。但在发布了半年报以后,Sea 表示,他们将会暂停对于 2022 年的电商收入指引,以此来提升对于运营效率的关注,以优化业务的长期可持续性和盈利能力。花旗分析师 Alicia Yap 表示,Sea 暂停对电商营收作出指引将令投资者感到不安。在财报电话会上,管理层表示:“公司以灵活和果断的方式应对宏观不确定性的增加,业务在实现自给自足目标方面进展顺利。”其实,从核心指标来看,Shopee 依然是一家健康公司。虽然低于市场预期的 18.8 亿美元,Shopee 在第二季度收入 17.9 亿元,同比增长 51%。**海豚研报整理的 SEA 电商业务收入情况不过,这样的增长主要是因为公司提高了佣金费、支付费和包邮费率等交易相关的费用,从而增加了毛利率和收入,而不是因为业务本身有突破性进展或者有了新的增长引擎,换句话来说,就是降本增效抠出来的钱。具体而言,根据燃次元,Shopee 不希望商家再靠铺货、走量、补贴的模式去出单,而是调整为精细化运营模式,以获得正常的单量增长。“现在不再是直接的补贴,而是转变为一些功能券,让商家去完成一些精细化任务,这样也能改善消费者体验。”例如,年初将新卖家免佣改为返广告金的调整,是希望卖家去运营,帮助后续出单。同时,母集团 Sea 依然大幅亏损,亏损扩大到 9.312 亿美元,且第二季度销售额增长 29% 至 29 亿美元,是近五年来最慢的增长。在全球游戏市场收缩了 7% 的情况下,原本游戏赚钱补贴电商投入的路子走不通了,Shopee 成为了“全村的希望”,担子愈发变重了。此前 Shopee 内部一直对新项目持开放态度,公司有一年要完成 3 件事的说法,高管也对开设新项目持积极态度,并且对试错的宽容度很高。但从今年开始,内部也开始倡导高效利用资源。一直以来,Shopee 偏爱招募来自国际知名外企,以及麦肯锡、贝恩等咨询公司的人才,并且非常青睐高学历人群,给出了很高的价格。但有些人才可能一线业务经验并不充足,到了 Shopee 以后又很快需要负责新的业务,项目效果并不显著,或许在造成另一层面的浪费。所以,新的考核模式开始了。品玩此前报道,由中国技术团队牵头, Shopee 研发管理层引入了类似字节跳动的 OKR 体系,全年共有 5 次考核。新加坡技术团队每个季度都要花费近一个月的时间,反复与中国技术团队确认对齐 OKR 。此外,随着海外市场公司发展壮大,人才自然流动,新加坡总部也迎来了数位原本服务于阿里的高管。2021 年,Shopee 还在大举扩张,不惜用高薪吸引国内大厂员工,“润”去新加坡也是一个颇有吸引力的话题。原本新加坡的秋天,正好是个不错的季节,肉骨茶和油鸡饭能够抚慰受伤的心灵,抵御已经来临的寒气。现在,这个互联网平民可以“润”的目的地,也正在消失。
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