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文/庄帅 最近半年，太原先后迎来了多家生鲜超市，这些新商超，用模式创新、商品结构、供应链体系和店内体验的升级，正在重新定义买菜这件事。 其中，京东七鲜以业内首创的“1+N”（1个中心店+N个卫星小店）模式入局，并于上周五7月10日在太原开出山西首店——公元时代城店，将“真新鲜 看得见”的品牌新主张正式带到山西消费者面前。 据「庄帅零售电商频道」实地探店了解，京东七鲜的山西首店开业期间客流持续火爆，三日涌入近20万人，其中进店客流累计近18万人次，商场外活动销售客流近2万人次（榴莲等区域），带动商场三日客流量提升90%，创造太原超市新店开业客流新纪录。 从这些爆火数据可以看出，京东七鲜入晋相当受欢迎，作为全国连锁新商超的代表，京东七鲜一进入山西本地的商超竞争，就展现出了极大的赢面。 连锁扩张与区域深耕的困境 零售行业长期存在一个矛盾，那就是连锁品牌追求标准化复制以提升效率，但消费者永远偏爱“懂我”的本地化体验。过度标准化让门店千篇一律、缺乏情感连接，而过度本地化又难以形成规模效应和品牌一致性。 此前，太原的超市零售市场长期由美特好、沃尔玛和永辉超市三分天下。然而，这三家传统商超近年来均面临增长乏力的困境。 美特好在区域扩张中遭遇组织管理和供应链效率的瓶颈，沃尔玛受制于大卖场业态的整体萎缩，永辉则在多次转型调整中尚未找到清晰的突围路径。 作为百联咨询创始人、零售电商行业专家，在我看来传统商超这十年来的共性问题很清晰，以“大而全、一站式购齐”的全品类和低价促销为核心，以货架经营为主体的模式，已难以满足当下消费者对“新鲜”、“即时”和“创新体验”的复合型需求。无论是全国连锁还是本地企业，都处于被动变革的阵痛期。 京东七鲜山西首店的火爆，让我看到了一种可能的解法，它不只是简单的在太原开了一家店，而是通过落地实践在回答一个行业难题：全国连锁商超怎么做好区域深耕？ 把“新鲜”做成全国通行

文/庄帅 近期，全球著名的研究机构IDC发布了一份《2026 Q1全球手持智能相机行业报告》，指出手持智能相机的行业整体景气度虽然仍在向上，但很明显增长率已经放缓。 数据显示：全球手持智能相机出货量同比增长33%，市场五年复合增速（GAGR）接近18%；细分赛道全景相机增速超55%、运动相机增长39%。 作为零售电商行业专家、百联咨询创始人，我之所以关注到手持智能相机行业，缘于自己在视频号拍摄和旅游出行中有相关设备的需求，买过用过，自然对这个行业的领导者——大疆和影石这两家公司有着持续的关注。 由于我长期以来专注于零售电商行业的研究，所以这篇文章也会结合这两家公司各自在零售电商领域的表现和相关的财报数据、行业数据进行深入分析。 在阐述分析之前，我先明确几个核心判断： 一是影石创新的增长质量正在发生质变，之前通过“量增靠降价、利增靠烧钱”的模式恐将难以持续。 二是大疆在品牌、产品、供应链和电商四个维度的综合优势，使得影石创新的挑战者地位越来越被动。 三是由于手持智能相机赛道天花板并不高且行业增速放缓至18%，影石创新必须从重营销追量转向提质创新，只是面对拥有全品类产品的大疆，影石创新的转型空间变得很有限。 影石的失“利”与大疆的从容 2026Q1财报数据显示，影石净利下跌52%，在我看来这并非偶然，而是由三个因素同步作用的结果，且短期内难见改善。 首先是营销费用高企。 根据Wind数据，2026年Q1影石销售费用率达到18.10%，在科创板电子行业营收超10亿的88家公司中排名第1，是电子行业销售费用率中位数3.24%的5.3倍。 横向对比，2025年全年影石销售费用率为17.23%，是全板中位数5.39%的3.2倍，在剔除医药生物后的科创板246家营收超10亿公司中排名第11，而在电子行业内部则高居榜首。 之所以有这么高的销售费用率，根据我的观察，影石在直播电商投流、KOL

今年618给许多人的体感是比较冷清，事实上真是这样吗？  这两天，我拿到了一份第三方服务商发来的内部618大促复盘纪要，所有案例和数据直接来自一线实战。这份文档虽然不长，但信息密度极高。  作为亲历各个电商大促的从业者和研究者，我读完最直观的感受是：行业真的在变天。  今年618，确收增长实际上反而比去年更好，品牌不再只盯着下单的规模，而是算起了利润账。一个很关键的变化是从清库存的大促模式逐渐向新品独家专供和首发，另外直播生态也在大挪移，品牌自播ROI碾压达播，预算正在从达人迁回货架。  还有一个需要引起品牌重视的数据是，电商平台的 付费会员撑起了七成新品消费。  最后，一批新品牌靠差异化定价冲进类目TOP10，靠的是“新”而不是“低”。  Q：从你们服务的品牌情况看，今年618整体表现如何？ 今年情况比较复杂。如果看下单GMV，不算理想，5月社零也出来了，不是秘密。但剔除退货只看确收GMV，我们手上七成品牌，增速是超了去年的。去年差不多只有五成。稳的更稳，不稳的就危险了。 总的来说，货架在确收上的增长，应该是近三年最好，这也是今年最值得品牌管理层关注的底层变化——过去看下单GMV排名做资源分配的方式，已经跟真实经营脱节了。 Q：今年618的爆发节奏跟往年相比有什么变化？ 今年天猫预热阶段连上了520，加上开卖时间调了，5月特别是前半月，体感不强。我们手上不少品牌，5月中旬看数据，心里是凉的，全阶段KPI往下调过一轮。但531正式开卖后，曲线就起来了。 全阶段来看，看确收的话，今年整体比去年还略好。消费者还是认5月末和618当天这两个心智时点，节点感很强，消费韧性还在，给行业的信心蛮大。 Q：今年有没有让你印象深刻的形势变化？ 两件事。之前一个内容起家的头部女装，名字就不说了，今年去天猫，618冲进了TOP3。我们

文/庄帅 6月2日，全球知名食品公司通用磨坊（General Mills）宣布，旗下哈根达斯在中国大陆的实体门店业务及礼品业务，将出售给包含柠季在内的投资者集团。 据「庄帅零售电商频道」了解，这并不是卖掉哈根达斯这个品牌，更不是退出中国。 在这次交易之后，通用磨坊仍然握着一部分业务，也就是哈根达斯在中国的零售包装冰淇淋及餐饮渠道业务。比如你在超市冷柜里拿到的盒装冰淇淋，餐厅里作为甜点的那一小杯，或者每年中秋在电商平台下单、直接配送到家的冰淇淋月饼，仍然由通用磨坊团队运营。 被交出去的，是那些开在线下的哈根达斯直营和加盟门店，以及在这些门店里销售的节日礼品类产品，比如节日限定的冰淇淋礼篮。 而接手的一方，是五年前从长沙街头起家的手打柠檬茶品牌柠季。 在零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅看来，这是跨国消费品巨头在中国零售业转型的当下出现的一个共同选择：退守品牌和供应链，把需要贴身肉搏的门店运营交给本土玩家。 通用磨坊的“去重留轻” 很多人可能会觉得奇怪：哈根达斯这个品牌明明还活得好好的，怎么就把门店交给别人了？ 实际上，哈根达斯在中国一直并行着两条业务线。 第一条是大众最熟悉的门店业务，也就是那些装修精致、开在商场的哈根达斯甜品店。 这条线是重资产模式，需要支付高昂的租金，要承担店员工资和客流量下降的压力。 根据哈根达斯官方小程序截至2026年5月底展示的门店数据，2019年哈根达斯在中国有超过550家门店，到了2026年5月底只剩下171家，七年时间缩水近七成。 客流量下滑是门店萎缩的直接原因。 据通用磨坊内部数据及行业监测，哈根达斯门店的客流量已连续多个季度出现两位数的百分比下滑。收入端在缩水，但房租和人力成本是刚性的，这直接导致大量门店陷入亏损。 通用磨坊董事长兼首席执行官Jeff Harmening在财报业绩会上也直言不讳，指出门店模式面临客流量下滑、固定成本高但利润

文/庄帅 2026年5月18日，瑞幸在全国范围内上线了两款年度特调饮品「绯色月光」和「可可维也纳」，在部分门店「绯色月光」可选酒精款。目前两款特调新品优惠后售价为13.9元，含酒精饮品需单独加2元。 这不是瑞幸第一次碰酒，2023年的酱香拿铁曾创下首日542万杯的纪录，但那款酒精度低于0.5%，更像是一杯白酒风味的咖啡。 而这一次，瑞幸把卖酒从营销事件升级成了常态化产品线，通过自提模式测试市场，更稳妥的入局。 「庄帅零售电商频道」发现，瑞幸并不是首创，星巴克在夜酒其实走得更早。 2019年，星巴克在上海外滩源开出第一家Bar Mixato臻选咖啡·酒坊，将完整的酒吧体验与臻选咖啡融合，之后陆续在北京、成都、武汉等城市落地。Bar Mixato有独立吧台、专业调酒师、几十款鸡尾酒和佐酒餐食，营业至深夜，一杯卖到88至108元。 两家咖啡巨头几乎不约而同，把日咖夜酒从概念推到了真刀真枪的竞争阶段。 咖啡店为什么要卖酒？ 翻开两家公司的最新财报，「庄帅零售电商频道」发现它们的增长数字依然漂亮，但利润和效率的压力几乎同时敲响了警钟，与其说它们是在主动创新，不如说是在存量困局中寻找新的增长点。 瑞幸的营收在增长，利润在下滑。 2026年一季报显示，瑞幸的总净收入达119.95亿元，同比增长35.3%；月均交易客户9309万，同比增长25.3%；全球门店总数突破3.35万家，单季净增2548家。可净利润从去年同期的5.24亿元下滑至5.06亿元，同比下降3.6%；净利率从5.9%降至4.2%。 最值得警惕的是，自营门店同店销售增长率首次转负，从一年前的9.2%骤降至负0.1%。这意味着新店正在分流老店客流，单店赚钱能力在变弱。 利润被持续挤压的核心原因之一，是外卖配送成本的压力。2025年全年，瑞幸配送费用达到68.79亿元，较2024年的28.21亿元暴涨143.8%，外卖订单占比已

文/庄帅 过去这一年，零售电商行业出现了一个有意思的现象：越来越多的消费行为，正在从App内部迁移到对话和硬件中。 你戴着智能眼镜看一眼商品，很方便地完成了下单；家里的扫地机器人在客厅扫完地会主动问你滚刷要不要换…… AI硬件之外，还有你对着手机说一句话，咖啡就送到了手边；以及各类AI应用一次性搞定全家出游的全部预订。 这些场景不是科幻，而是每天都在发生。 在「庄帅零售电商频道」看来，2026年的中国消费市场，消费硬件和AI零售，正在编成一张新的网。这不再是单一的新技术带来的应用升级，而是由感知入口、对话决策、生态协同共同交织而成，让每一个消费节点同时承载着硬件的智能与零售的能力。 感知入口：硬件成为零售的第一界面 传统零售的第一步是你看到或想到要买的商品，然后打开手机或走进商店。在AI时代，感知本身则可以直接触发交易，并且交易在同一界面完成。 例如AI智能眼镜正是这一购物逻辑：你看见，你说要，它就买了。 真正改变游戏规则的，是眼镜如何与零售生态无缝融合。 比如用户戴上智能眼镜，看到一件喜欢的商品，只需注视并说出“我要买这个”，系统便会通过视觉识别确认商品，调用智能体完成比价，还可以用支付宝“看一下支付”功能，通过视觉识别商家收款码完成脱离手机的支付流程。 同时，结合地图导航、餐饮推荐、无感支付一体化，用户还能够实现边走边看，看到想吃的餐厅，直接语音下单送餐到家中或办公室。 整套流程中，用户从未离开过眼镜界面，也不需要反复确认是否跳转到淘宝App。集成千问能力的智能眼镜同样深度接入阿里全生态，打通支付宝、高德、淘宝、飞猪，用户只需注视商品，千问便能自动调取淘天超40亿商品池进行比价和评价分析，用户说“帮我订一张去上海的机票”，系统直接调用飞猪完成选座支付。 这种“感知即入口、入口即交易”的模式在消费心理学中有扎实的理论根基。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》

文/庄帅 耐克曾是DTC（直面消费者）最坚定的推行者，前任CEO唐若修在全球范围内大规模缩减零售合作伙伴，把产品从批发渠道收回，引导消费者到官网和直营店购买。 2022财年，耐克DTC业务一度飙升至187亿美元，起初这条路走得很顺。 但到了2025财年，情况急转直下。耐克营收463.09亿美元，同比下滑10%，归母净利润下滑44%。DTC渠道收入下降14%，其中电商下降25%。 在大中华区，第四财季收入同比下滑21%，DTC渠道下滑15%，电商更是大跌31%。 耐克的DTC为什么没有达到预期？ 在「庄帅零售电商频道」看来，一个被忽视的原因是，耐克过于激进的收缩批发渠道策略，反而破坏了正在崛起的即时零售的土壤，使其无法享受即时零售的时间长尾红利。 即时零售平台依赖海量的本地线下库存——通常是需要依靠线下门店或前置仓来实现30分钟送达。 而耐克砍掉大量零售伙伴，等于减少了自己产品在即时零售网络中的现货节点，当即时零售快速崛起，消费者越来越习惯半小时拿到运动装备时，耐克的官网和直营店即使再高效，也无法满足这种即时性需求。 讽刺的是，DTC本应为即时零售提供数字化的用户连接与库存管理基础，为即时零售提供了必要的基础设施，但耐克过于激进的DTC策略反而削弱了这一基础，让它无法在即时零售的浪潮中充分受益。 耐克的DTC战略本身没有错，但执行上走得太远太急，导致三个问题集中爆发。 一是成本失控。 DTC意味着品牌要自己建官网、开直营店、管仓储物流，这都需要大量资本投入。毛利率虽然提高了，但运营成本涨得更快，一旦营收下滑，这些固定成本无法快速削减，利润就被严重挤压。 二是门店覆盖下降。 砍掉经销商，等于放弃了经销商庞大的终端网络。耐克收缩渠道后，三四线城市和偏远地区的门店大幅减少。消费者想买耐克，要么跑大城市，要么上网等快递，这种可得性的下降直接导致市场份额流失。同时，经典鞋款AF1、Du

文/庄帅 今年以来，随着即时零售大战逐步熄火，关于闪电仓“内卷”的讨论，渐渐多了起来。 “有单量没利润”“一折收仓”等低价、低质内卷现象层出不穷。 对于下一步如何做，如何能摆脱内卷、走向稳定长效经营，闪电仓业内多有讨论。 对此，「庄帅零售电商频道」与一些行业人士进行了深入交流，大家的一个共识是：闪电仓并不是一门强依赖补贴、低价、拓仓，就能赚到快钱的生意。恰恰相反，闪电仓是一门非常“零售”的零售生意，更高的供应链水平、更好的商品质量、更精细的日常运营，才是做好这门生意的关键。 换言之，闪电仓行业到了必须深耕供应链、走向精耕细作的关键节点。过去贩售白牌商品、卷低价、猛开仓的模式，已经走到了尽头。 当下，闪电仓行业的供应链现况如何？有哪些新动向？下一步的解法是什么。经过与行业人士的交流，「庄帅零售电商频道」分享一些观察与思考。 闪电仓的供应链现况如何？ 即时零售模式之所以出现，是因为平台发现，消费者到家的需求不仅限于餐饮，还有经常购买生鲜和日用百货的众多超市、便利店、社区店、购物中心和百货大楼等大量线下实体店，而且将非餐饮时段的闲时配送运力用于到这些实体店取货，然后以小时级的速度送达消费者家中，不仅提升了骑手的收入，也满足了平台上的用户需求，提升了用户体验。 于是，不同业态的实体店成为了即时零售模式早期的主要商品供给，与店内拣货和外卖骑手的配送形成完整的即时零售供应链体系。 只不过，早期以实体店为主的供应链体系存在几个问题： 一是大部分实体店的商品同质化比较严重，导致商品的丰富度不足； 二是实体店内的库存有限，无法进行大规模的线上大促； 三是实体店需要同时服务线下和线上用户导致的冲突和矛盾。 这些问题长期存在，难以满足线上用户不断增长的即时消费需求。 供需错配，催生了“仓”业态。 随着自营前置仓、社会化闪电仓等模式出现，实体店无法完全满足消费者需求的问题，得到了一定程度的化解。闪

文/庄帅 在传统消费品零售与货架电商时代，商家最常挂在嘴边的一个词叫“卖点”，包括材质、工艺、参数、性价比等等，这些围绕商品自身优势提炼出来的信息，成为了广告语和商品详情页的核心，直到现在也仍然是大多数商家在零售渠道和电商平台里行之有效的基本功。 可是到了小红书，却不奏效了！ 在零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅看来，小红书的用户往往不是带着明确的购买目的而来，而是带着对多样的生活方式的向往和好奇，在“逛”的过程中寻找一种与自己的生活有关的可能性。换句话说，他们不是在找一件好商品，而是在找一种与自己有关的生活方式。 正因如此，小红书电商经过这几年的发展形成了差异化模式，那就是——以好货为起点，围绕真实的人做经营。 那么，什么是小红书定义的好货？ 「庄帅零售电商频道」根据小红书GROW大会上分享的内容，总结了四个词：品质硬、价格实、需求真、可共创。 品质硬是基础，价格实是诚意，需求真是对用户痛点的准确把握，可共创则意味着好货能随着用户反馈持续迭代。 这四个词听起来并不复杂，但很多商家卡在了下一步：好货有了，怎么卖？ 要“买点”，不要“卖点” 在传统的零售渠道和电商平台，商家普遍遵循的是以产品为中心，要提炼出差异化的卖点，这样才能得到用户的青睐和购买。 从理论上看，卖点源自20世纪50年代初美国广告大师罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出的USP理论（独特销售主张），核心是强调商品的独特功能和利益。 目前这套体系在货架电商平台和线下零售渠道中依然有效，这是因为它满足了用户有明确购物需求时的高效决策。 但小红书作为内容社区，用户的使用场景与电商平台有很大的不同，他们常常处在“逛”的状态，需求模糊、兴趣驱动，而且更看重与自己生活的关联感。这时，单纯的商品卖点堆砌就容易显得自说自话。 小红书电商商家产品负责人莱昂在此次GROW大会上，就给出了一个非常重要的营销概念的转变：

文/庄帅 3月25日，泡泡玛特发布了一份足以让任何零售企业眼红的2025全年财报：全年营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%；毛利率攀升至72.1%的历史新高；仅超级IP LABUBU就贡献141.6亿元，首次突破百亿大关。 然而，资本市场的反应却与这份光鲜的成绩单形成了强烈的反差。 港交所行情显示，财报发布当日，泡泡玛特股价开盘即跳水，收盘暴跌22.51%，单日市值蒸发656亿港元。截至次日3月31日收盘，泡泡玛特股价报143.6港元，较2025年8月的历史高点已腰斩过半，总市值从巅峰时期的近4500亿港元缩水至1926亿港元。 更值得细品的是机构的态度。 根据Wind基金持仓数据显示，早在2025年四季度，公募基金就已开始减持，持仓数量从2025年三季度末的4634万股降至3425万股，重仓基金数量从180只减至107只。 在分析为何会出现这场极其反差的市值暴跌前，我们需要先理解泡泡玛特构建的这套独特的商业模式。 门店的信号场与闲鱼的价值场 信号理论由迈克尔·斯彭斯（Michael Spence）于1973年在《就业市场信号》一文中提出，斯彭斯也因此与乔治·阿克洛夫、约瑟夫·斯蒂格利茨共同获得2001年诺贝尔经济学奖。 该理论认为，当买卖双方信息不对称时，卖方需要通过某种成本高昂且难以伪造的方式，向买方传递产品质量的信号。 就像泡泡玛特的旗舰店开在上海南京路，这是非常昂贵的商业地段之一，本身就是一种强有力的信号，表明这个品牌有实力、有品质、值得信赖。 更重要的是，门店还在制造另一种信号，那就是稀缺性。 新品发售时的排队场景、每人限购两件的告示，以及门店工作人员提示“这款目前线下没有货”，这些都在向消费者传递同一个信息：这款产品很抢手。 这种稀缺性信号能够激发购买冲动，并为产品赋予超出其实用价值的心理预期。 只不过门店是