庄帅

    • 庄帅·06-18庄帅

      美团2022Q1财报分析:拐点已至!

      美团最近公布了2022年一季度财报,数据显示营收增长25%;经调整后净亏损为36亿元,实现了同比和环比的收窄。 对于这份不错的成绩单,资本市场反响热烈,6月2日公布季报后的4个交易日内,股价上涨了14%。“求稳”成为了美团目前更重要的目标。发展初期,“团购”和“外卖”的创新模式让美团从当年已经规模化的阿里和京东中杀出的一条大道,成就如今万亿规模和千亿市值。 如今美团的“零售”业务的创新窗口极其短暂,还伴随着巨额亏损却无法快速实现规模化增长甩开对手的羁绊,让美团不得不重新审视在现今宏观环境和竞争格局下,必须放慢节奏求稳。 美团餐饮外卖、酒旅业务面临竞争对老对手门清,对新对手防控得力2022Q1财报数据显示,美团餐饮外卖、新业务、到店酒旅等主营业务所产生的营收分别为241.57亿元、145亿元、76.12亿元。 从增速来看,餐饮外卖成为了三大业务中营收增速最小的业务,同比增长17.4%,环比下降8%。 图1 美团餐饮外卖业务营收变化 从图1可以看出,近两年,美团外卖业务的波动逐渐加大。 庆幸地是,外卖业务的效益继续保持提升。财报数据显示,美团餐饮外卖业务在今年一季度的交易笔数达33.6亿笔,经营溢利同比增长41.3%至15.77亿元;经营利润率提升至6.5%,去年同期为5.4%。 目前,京东和抖音电商切入了餐饮外卖领域,但我认为,短期内对美团的威胁有限。 原因在于,一方面它们也需要时间建立起适合自身平台特点和匹配自身组织结构的业务模型和流程;另一方面由于宏观环境导致消费疲软的影响,京东和抖音电商也要考虑新业务的亏损程度,迫使他们不会过多投入,拓展进程的速度将受限。 以三五年的长周期看,美团会面临多个对手的竞争。例如京东具有供应链和同城配送优势;抖音电商、快手和微信视频号直播电商(附近频道)具有用户规模和生态优势;饿了么在华东具有区域化优势。此外,拼多多布局同城零售也将持续对美团基本盘造成竞争压力。 再来看美团的另一大主营——到店酒旅业务,财报数据显示,到店、酒店及旅游业务一季度营收76.21亿元,同比增长15.8%,经营利润为34.73亿元,同比增长26.4%,经营利润率也升至45.6%。 在这样的宏观环境和疫情防控常态化的情况下,这个数据算是很乐观。 毕竟酒旅业务的竞争对手——同程旅行等公司的数据也不好。 同程旅行一季度财报数据显示,净营收仅为17.2亿元,同比增长6.5%,经调整净利润为2.4亿元,同比增长18%。 携程暂未发布2022年一季度财报,2021年全年200亿元营收和14亿元的净利润,恢复至疫情前56%。 阿里的本地生活业务也相当惨淡。从一季报来看,阿里的饿了么、高德、飞猪业绩表现不好,订单同比增速仅为9%,而且亏损仍在持续,单季度亏损金额高达54.83亿元。 比较分析下来,美团的到店酒旅业务基本盘还是相对稳固,暂时还没有新进入者的威胁,原来老对手的打法彼此又非常熟悉,这块业务的竞争格局相对稳定。 熬过行业的持久战美团拐点或已现美团的高层应该很清楚自身的处境:餐饮外卖属于高频业务,业务模式简单,还有充裕的现金流并且可以盈利。 那么,无论是从“高频带低频”提升用户活跃度和黏性的角度,还是提升营收规模和获取利润的角度,京东、阿里、拼多多、抖音、快手、微信视频号这六大新老势力为了“第二第三增长曲线”,肯定不会放过餐饮外卖这块肥肉。 美团应该被动防守还是以攻为守?从美团多年前就开始布局同城零售(即时零售)业务——美团闪购来看,无论是基于自身外卖能力的复用,还是预见未来的竞争压力,美团闪购为美团赢得了不少主动权。 美团到家事业群总裁王莆中曾于去年9月份预测,未来即时零售市场规模有望在5年后达到万亿元,交易用户规模也能达到5亿元。 疫情的反复也确实加速了中国消费者对于“万物到家”的需求,据笔者了解到的情况,目前在日用百货、酒水零食、药品、品牌化妆品,以及数码产品等各类,即时零售的需求均大幅增长。 据美团CFO陈少晖在财报电话会上披露,闪购业务受到疫情影响,远比外卖业务要小,一季度交易量和交易额分别有70%和超过80%的增长,日均订单量达390万。 估计美团闪购对新增商户的贡献也不小,一季度美团的年度活跃商户同比增长26.6%,净增190万户,总量达到900万户。 虽然即时零售看起来前景美好,想像力巨大,但横亘在所有即时零售平台面前,存在四大规模增长困境: 1.单店“浅库存”和不稳定:线下实体店由于空间有限,并且还要接待到店的顾客,所以备货量并没有仓库多,而且库存极其不稳定,导致经常出现缺货现象,影响购物体验; 2.有限的品牌和商品:这和第一个困境是关联的,许多商品消费者在实体店买不到。在即时零售平台上,这个问题更为突出,商品数量和种类远远少于店内商品。 3.实体店拣货效率差与时效要求高的矛盾:选择即时零售平台购买,就是希望能够快速送货,但是一旦消费者购买数量增加,实体店的拣货效率就会降低,从而影响配送时效。 4.无法很好地进行精准的销售预测:这是由多渠道购物导致的不稳定性引起的,只要消费者不急于收货,线上电商平台的价格优势是即时零售平台无法取代的。 这四大困境让即时零售平台的增长规模受到限制,也让即时零售平台很难通过大促活动培养消费习惯。这也能解释为什么京东到家和美团闪购苦心经营多年,仍然增长缓慢,只是受到疫情的影响,这两年营收实现了较快增长。 当然,对于京东到家和美团闪购来说,最优解就是多种电商模式的相结合。 这也是美团投入做美团电商平台“团好货”、前置仓模式的美团买菜和社区团购模式的美团优选的业务逻辑,只不过从近两年的亏损数据来看,这三个零售电商模式投入过大,美团需要重新审视:如何减少投入的情况下还能保证新业务的继续快速增长。 图2 美团各业务盈亏情况 显然,美团已经做出选择,一季度财报数据显示,美团经营亏损继续收窄至90亿元,经营亏损率降至62.3%。 美团新业务管理层在2021财年财报电话会已经表示,未来在新业务上会着手提升经营效率及单位经济效益。美团对新业务的布局也将走上降本增效之路,业务重心也将从拉新与扩张转变为追求经济与社会价值兼顾。 这意味着,美团闪购和京东到家、淘鲜达们进入胶着竞争态势,对手进一步美团才进一步;美团买菜则固守少数几个城市,采取静观其变策略,用拖延战术消耗每日优鲜和叮咚买菜;美团优选开始采取收缩策略继续减少亏损;“团好货”则通过现有用户关联产生自然销售进行增长,静待对手犯错和新技术带来的创新模式再发力。 毕竟,美团是享受移动互联网技术带来的创新红利发展起来的,所以至上而下都是非常重视技术带来的创新和变革,才能做到“当下有信心,长期有耐心”。 在新科技的应用上,美团的自动配送车数据继续上行,4月初到5月24日,共完成了超过70万笔订单;自2020年初以来,美团自动配送车共交付近220万笔订单。 这一增长来自于美团对研发的重视,一季报显示,美团的研发支出同比增长40%至49亿元,企业研发费用占收入比接近11%。 熬过目前艰难的持久战,相信美团的“拐点”就在前方。 
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      美团2022Q1财报分析:拐点已至!
    • 庄帅·2021-06-04庄帅

      拼多多的品牌之“殇”

      在汉语字典里,“殇”的意思是没有到成年就死去。本文将结合拼多多2021年第一季度财报数据以及成立以来的平台经营逻辑,深入分析品牌商为何难以在拼多多目前的状态下持久经营。拼多多用户增长即将见顶财报显示,截至2021年3月31日,拼多多年度活跃买家数达到8.238亿,拼多多APP平均月活跃用户数达到7.246亿,较去年同期的4.874亿增长49%。如果按照8.238亿来计算,增长率高达69%。截至 2020 年底,拼多多年活跃买家人均消费金额从 2019 年初的1258 元拉升到 2115 元,同比增长68%。年度活跃用户数与年度人均消费金额保持了同步增长,但是与阿里的年度人均消费金额(9200元)相比起来,拼多多仅为其四分之一。这表明拼多多的百亿补贴确实实现了用户数和消费金额的双重增长,但是不可否认的是,在用户数超过阿里(8.11亿)的情况下,人均消费金额却远远低于阿里。这个数据对比表明,消费者仍然较少在拼多多购买高溢价高附加值的品牌商品。我分析的原因有两个:一是拼多多的品牌商家和商品太少,满足不了消费者需求;二是消费者消费品牌商品的意愿较低。从拼多多的股价来看,华尔街同样理性给出了反馈:2月16日拼多多股价触及212.6美元/股最高点后,一路下跌,至5月26日收盘价为123.57美元/股,累计下跌近42%。2021年第一季度财报发布之后,5月26日美股盘前,拼多多股价一度涨超5%,开盘后不久急转直下,日内跌超5%;5月27日,拼多多股价再度下跌,日内跌幅达到3.16%,市值近1500亿美元。对于拼多多股价持续下跌,从业务层面我认为主要有三个原因:一是虽然用户数在增长,但是用户消费金额并没有很高的增长;二是从数据看拼多多对品牌商家的吸引力并不大,导致货币化率不强;三是拼多多的货币化率对象主要是工厂和农户,这将导致他们因为拼多多的抽佣寻求更低成本的新电商平台。对于用户增长见顶的层面,从财报数据来看,拼多多年活跃买家数2018年以来呈现断崖式下降,特别在上市(2018年7月)后,其增速从三位数降至两位数。虽然2019年受“百亿补贴”活动影响,增速略有反弹,但也难挽整体增速减缓的趋势。中国互联网络信息中心今年2月发布的第47次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2020年12月,中国网民规模达9.89亿,手机网民规模9.86亿。结合国家统计局最新的第七次全国人口普查数据显示,2020年我国人口数量达到14.1178亿人。拼多多的用户规模增长即将见顶,接下来的重心应该是提高人均消费金额,相对应的则是提高品牌商入驻的意愿和经营能力。拼多多怎么“殇”品牌?财报数据显示,上一季度,拼多多平台的商家规模累计超过860万,本季度继续保持高速增长。拼多多“百亿补贴”的品牌官方旗舰店同比去年增长了10倍以上,其中数码家电、美妆服装等品牌增幅最为明显,仅小家电品牌旗舰店就新增600余家。由于拼多多在财报数据中没有明确品牌商家具体的数量,只能根据有限的数据进行关联分析。注意拼多多公开资料提到的三个数据:年度人均消费金额仅为阿里的四分之一;品牌官方旗舰店同比去年增长了10倍以上;小家电品牌旗舰店就新增600余家。在5月20日,2021阿里巴巴数据服务生态大会上,阿里巴巴集团首席市场官董本洪分享一个天猫618的数据:25万品牌参与。同日,京东对外公开的618大促的目标:将帮助12万中小品牌商家销售额同比增长翻倍、230个品牌销售破亿。这五个数据进行综合比对分析,首先按照25万的四分之一衰减为6.25万,其次是新增600余家与增长10倍的关系,也就是小家电品牌旗舰店去年仅为60家。模糊测算拼多多2021年第一季度的品牌商家数量低位值是3万家,中位值是5万家,高位值是10万家。接下来将从三个维度分析拼多多的品牌之“殇”:一、从拼多多的平台形象来看,无论是对标淘宝,还是早期的山寨产品及主要经营品类、拼团的销售形式、下沉市场等标签,拼多多的平台形象一直是低价、无品牌的工厂货和农产品。在我接触的众多品牌方的实际行为来看,他们一般会先选择天猫京东首发新品,没卖掉的尾货阶段时才会考虑拼多多。而且很少自己亲身上阵开官方旗舰店,更愿意默许代理商参加百亿补贴进行清仓。二、从消费心理学和行为学的研究来看,消费者都有两个账户:一个是经济账户,一个是心理账户。在经济账户里,每一份钱都可以相互替代,但在心理账户则不会对钱一视同仁。心理账户的存在也说明,金钱并不是绝对概念,每笔钱都不一样。关于“经济账户”和“心理账户”,我经常举便利店和超市买纯净水的例子,在便利店里消费者可以接受一瓶同品牌同容量的纯净水售价高于超市的一两倍。在对拼多多的经营分析过程中,我曾经分析过拼多多包邮单品涉及的快递费用,消费者的心理费用是5~20元每单,但拼多多的规模化经营可以让运费降至1元以下每单。同样是“快递费用”,经济账户和心理账户体现出来的价格并不一致。这也解释了占领 “心智”的重要性,对于京东和天猫来说,一个不断在强调正品品质和收货快的体验,一个则强调时尚和品质。为了强化各自的平台形象,这两个电商平台不仅争取知名的品牌商家,还不断争夺“新品首发权”。对于消费者来说,选择在京东和天猫购买品牌商品,并不一定是全网价格最低,而是让自己能够“心安”或者“心理满足”。无论是拼单还是砍价,抑或是百亿补贴,拼多多一直在强调“低价”这个单一维度。强化消费者“经济账户”意味着在拼多多的平台消费时,更多还是“价格导向”,而不是心理满足。这个过程让品牌商很难全面拥抱拼多多,但是拼多多超过8亿的用户规模又让品牌商不得不认真面对。除了默认代理商清仓之外,或许C2M爆品模式逐渐成为品牌商与拼多多合作的可接受的最佳模式。C2M爆品模式带来的问题同样显而易见:一方面拼多多仍然无法满足用户在品牌商品消费的需求,用户在购买品牌商品时首选仍然是京东和天猫;另一方面C2M的单品能否成为“爆品”需要拼多多投入更多的营销成本和运营成本,存在着更多的不确定性。更重要的是,并不是所有品牌商家的供应链体系都能做到和做好C2M模式,这种模式会限制拼多多平台的品牌商家增长速度和规模。最后,C2M爆品模式还影响拼多多通过品牌商家获得营销和佣金收入的规模。三、从拼多多的“弱店铺弱品牌”的经营逻辑来看,并不符合品牌商家一直以来的“重店铺重促销”的经营模式。打折、买赠、积分和会员体系等方式在拼多多并没有很好地体现,品牌商家的经营习惯并不能很好地在拼多多平台进行。更直接的表述是:拼多多的商家“中台”是目前三大电商平台中最弱的。另一个值得注意的变化是,2021年3月起,拼多多“百亿补贴”向部分商家宣布对其将开始抽佣,生鲜农产品除外,抽佣比例为1%~3%,基本上是其他电商平台的一半。此前,拼多多商家全站入驻实行“0佣金”。抽佣的方式让拼多多的营收快速获得增长,但压力在于,商家总是寻找成本更低的渠道,这个方式显然给了快手、抖音、微信小程序和社区团购们更多的机会。抖音极速版上的1分钱砍价活动和美团上线的“电商”频道,都仿佛是另一个拼多多。在拼多多“重仓”且看做立命之本的农产品大本营上,美团优选和滴滴橙心优选已经成为重要角色。公开数据显示,2020年12月,美团优选的订单量已经突破了2000万单/天,并将2021年的GMV锁定在2000亿元。拼多多显然已经到了关键时刻,作为天猫和京东曾经的挑战者,如今也变成了“传统电商”,面临着越来越多新对手的挑战!
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      拼多多的品牌之“殇”
    • 庄帅·2021-06-01庄帅

      传统电商“漏斗模型”VS抖音兴趣电商“雪球增长模型”

      抖音电商在今年4月初提出“兴趣电商”之后,业内外都表现出极大的兴趣,特别是商家们,都希望借助抖音电商的创新得到发展机会,从而在红利期占尽先机。我在参加了抖音电商生态大会之后,有幸再次参加了抖音电商&贝恩咨询关于《抖音电商商家经营方法论白皮书》的媒体发布会,不仅再次强化了对“兴趣电商”的认知和理解,同时对商家如何在抖音电商持续做好经营有也更全面的了解。抖音电商副总裁 木青、巨量引擎营销副总裁 陈都烨贝恩公司全球合伙人 张婧、抖音电商营销负责人 许嘉(从左至右)本文将此次白皮书的主要内容,以及我对抖音兴趣电商开辟的电商新赛道的深入分析,一探抖音电商平台经营的理念和思路,希望能够帮助商家们在抖音平台更好地进行电商的经营。电商新赛道开启新生意模式从目前的电商发展来看,超万亿规模的电商平台模式目前主要有三大类:中心化电商、社交电商和兴趣电商。在这三大模式下分别出现社区团购、社群电商、直播电商、拼团电商等细分模式。不同的电商模式必将为商家开启新的赛道:中心化电商带来的是几亿网民在网购习惯的培养,许多传统品牌借助线下多年的积累在线上获得增量,部分新品牌也有机会从线上开始建立;社交电商则让下沉市场和中老年人开始网购,工厂和农产品在网上获得了规模化销售的机会;兴趣电商不仅能够激发新的消费需求,为成熟品牌提供增长动力,也为更多的小众品类和长尾商品有规模化的可能。那么,以短视频和直播为主要形式的兴趣电商将如何开启电商新赛道?中心化电商仍然是“店铺”的形式,这种形式适合拥有大量SKU的线下成熟品牌,却不适合工厂和农产品。于是社交电商开启了“品重店轻”的爆品电商新赛道,让只生产一两件商品的工厂和农户能够通过新电商平台在极短时间,实现几十万甚至上百万件单品的售卖。对于大品牌招新、大品牌的新品、新品牌、小众品类品牌来说,如果要短时间、低成本得到规模化的增长,就需要新电商模式。通过目前抖音电商的实践来看,以“号店一体”通过短视频和直播获得用户持续信任,以兴趣推荐机制高效的流量和转化的“雪球增长模型”,显然已经给这些商家开辟了一条电商的新赛道:通过挖掘用户的潜在需求,结合推荐技术精准匹配商品形成高转化的兴趣电商模式。在《抖音电商商家经营方法论白皮书》中通过两个方面的描述,能够更加清晰地理解抖音的兴趣电商:一方面,抖音的直播和短视频将商品信息融入到真实、生动的内容场景中,这种商品的内容化大大提升了商品信息丰富度,使商品卖点和品牌故事得到更充分的展示,从而最大可能的激发用户的消费兴趣,并在同一场景下实现品销合一的营销目的。另一方面,推荐技术以内容为载体,帮助商品触达潜在消费者,并针对用户对内容及商品产生的互动、加粉、购买、复购等正向反馈,让商品内容可以被推荐给更多拥有相同兴趣的用户,从而促成发现式的消费。抖音兴趣电商已经开启了一个全新的电商赛道,这个新生意模式也让传统中心化电商以及新贵的社交电商同样谋求短视频和直播方面的突破,进入融合发展的阶段。在我看来,随着抖音兴趣电商的深入发展,接下来零售电商三元素的“人、货、场” 必将再一次进行价值重构。抖音兴趣电商对“人、货、场”的价值重构传统中心化电商的“人”并不突出,“人”在传统中心化电商平台的表现形式为“流量”。对于商家来说,这里的“人”只是冷冰冰的后台数据。只是在购买和售后服务时,用户咨询才能感受到“人”的气息。“货”是三大电商模式都非常注重的,区别在于传统电商寄希望于单纯的技术维度去精准匹配“流量”和“货”,努力的结果却不尽如人意,最后只能退而求其次,在已知的商品点击和购买数据上匹配相近的商品,同时再随机推荐相关商品“试探”用户的潜在需求。社交电商则寄希望通过“人与人的关系”进行精准的商品匹配,并了解用户的潜在需求,但需要更大的单人对多人的规模小群体,这需要借助社会化的力量,于是出现了社区团购、社群电商的模式。最早的传统中心化电商和社交电商严重来说并不存在“场”的概念,只有二维平面的图文信息和部分视频介绍的信息。传统中心化电商的核心经营逻辑仍然以“漏斗模型”作为平台和商家经营的理论基础,并以此产生相应的方法论供商家持续经营;社交电商从“漏斗模型”演变成为“沙漏模型”和“流量池模型”,这两个模型让商家的经营成本大幅下降,只不过在经营效率上却千差万别,且没有特别行之有效的方法论供所有商家使用。那么,抖音电商基于“兴趣”如何对“人、货、场”的价值进行重构?首先,通过短视频和直播的内容方式,将商品(货)的使用场景(场)具象化,让消费者(人)更直观地了解商品的各种使用场景,同时还能够激发消费者(人)的兴趣,并得到消费者(人)的信任。其次,在内容和商品、场景高度结合的基础上,抖音通过成熟的推荐技术再将人与内容、货和场进行精准匹配,通过了解和理解消费者(人)的兴趣,挖掘潜在需求,形成转化。最后,对于消费者来说,在抖音仍然以内容的浏览为主,并不需要刻意去找货,在内容、货与场深度融合并结合推荐技术,自然形成了“货找人”的结果,使消费者原本并未意识到的消费者(人)痛点被明确、需求被激发,使得消费者(人)的生命周期价值提升。兴趣电商通过重构“人、货、场”的价值,形成了新的“雪球增长模型”,并结合众多商家的实践经验和数据,得到了一套普适商家的FACT经营方法论。抖音电商的“雪球增长模型”与FACT商家经营方法论在《抖音电商商家经营方法论白皮书》中是这样分析抖音电商的“雪球增长模型”:兴趣电商下的商品内容推荐,是将商品转化和用户沉淀数据加入推荐模型,从而让商品以内容为载体规模化的精准触达潜在消费者,并随着用户规模和交易数据的持续积累使店铺获得“成长性”,对流量获取进行持续校准和放大,从而让生意总量进入“增长循环”,这是抖音电商滚雪球式生意增长的底层逻辑。在我的理解看来,也就是内容(货与场)+推荐技术(人),让流量能够实现沉淀和转化,哪怕最终从商家流回平台,商家仍然可以借助内容(货与场)+推荐技术(人)重新让流量流回来,而且还有增长性。因为随着店铺转化数据和沉淀数据的积累,推荐技术把店铺内容推荐到更大的流量池里,从生意的入口上进行了放大,从而实现增长,实现汇流量、聚沉淀、促转化的循环和再循环,不断地重复多次循环,就像“滚雪球”一样。只要有持续的内容输出,平台就会持续通过推荐技术精准匹配消费者因为内容触发的“兴趣”,满足“兴趣”与消费之间的需求。将“雪球增长模型”作为抖音兴趣电商的核心经营理念,再总结一个普适大多数商家的经营方法论,商家在抖音电商平台经营才能真正进入常态化、可持续的阶段。为帮助经营伙伴更好地理解兴趣电商增长逻辑,在新赛道抓住成长和生意机遇,抖音电商与贝恩公司联合发布《2021抖音电商商家经营方法论白皮书》以如何在抖音电商实现GMV长效增长为命题,基于对平台数据的洞察分析,和与不同行业商家的探索、验证,总结出“FACT经营矩阵”模型,以此为商家在抖音电商的经营布局提供方法论指导,帮助商家做好在兴趣电商的经营转型。整体上,商家自播 (Field) 和达人矩阵 (Alliance) 用于构建稳定的日常销量,而营销活动 (Campaign) 和头部大 V (Top KOL) 用于实现规模化的品销爆发。详细地来说,就是商家自己培养的主播可以更有掌控力,其次在选品、话术、优惠和客服,包括直播间的设计风格都可以按照品牌形象进行高度匹配,灵活度也是最高的,持续性和稳定性同样最高。劣势可能在于主播属于素人,培养周期较长,而且爆发的可能性较弱,但商家自播是“基本盘”,能保证商家的日常销量。例如,时尚服饰品牌太平鸟在抖音电商品牌自播期间,通过直播间“PB女团”IP化的主播形象打造,达成粉丝的快速积累。自2020年10月太平鸟女装开始自播以来,店铺粉丝数从不到2万快速发展到目前的150万,自播生意也实现了飞跃式发展。如果商家想要借助抖音电商平台上其他专业和成熟主播实现更高效率的销售增长,可以通过平台的达人合作方式快速形成“达人矩阵(Alliance)”,这里的达人更多是中腰部的主播,甚至是一些新人主播。李子柒品牌除了李子柒自己本身是知名达人之外,还借助自身达人的资源优势,配合抖音平台的达人撮合工具,在短时间内即通过达人矩阵实现了月销破千万的优秀业绩。营销活动容易理解,抖音电商作为平台也逐渐在自己的“雪球增长模型”开始尝试“造节”,并拥有了以大促、营销IP、行业活动等一系列营销活动赋予抖音电商节日化、主题化的营销能力,通过平台的能力使商家在极短的时间内实现爆发式的销量增长。在抖音超级品牌日期间,百草味借势新春买年货的消费心智,通过整合品牌、明星、达人三方资源,通过多条短视频内容,在百草味官方话题#百草味宝藏年货#积累了1400多万次播放,并在最终达成抖音超级品牌日当场直播破千万的成绩,并帮助品牌账号涨粉接近30万。头部大V (Top KOL) 是商家品销双赢的宣发地,品牌与明星以及头部达人等Top-KOL的合作,可以帮助品牌实现品宣和销量的“双引爆”。韩国护肤品牌Whoo后,通过头部大V广东夫妇和抖音超级品牌日的资源聚合,实现了单场超3亿、单品2.89亿的惊人战绩。明星和头部达人,借助强大的粉丝影响力和人设背书,制造热点营销事件,可帮助品牌迅速破圈,达成“品销双赢”。组织升级适配兴趣电商毕竟事在人为,如果没有适配新生意模式的新组织,无论是“雪球增长模型”,还是与之对应的“FACT商家经营方法论”都很难让商家在抖音电商平台取得长效的生意增长。商家需要围绕兴趣电商,用内容连接人和货的经营逻辑,推动组织结构转型与升级,此次《2021抖音电商商家经营方法论白皮书》同时在商家组织变革上提出了一些思路,我这里简单做个总结供商家参考:从内容生产、商品管理、达人运营、广告投放和服务保障五个维度进行组织的变革和升级。对应的部门如果没有,或者不适应,需要将部门重新进行调整和或引入服务商的能力。例如许多商家并没有“内容生产和达人运营”这两个单独的部门,更没有与之对应的部门名称和职位名称及职责。许多商家将市场部作为内容生产和达人运营的部门,文案作为内容生产的职位,BD(商务)作为达人运营的职位。许多成功的商家都对市场部做了能力升级,以匹配抖音电商经营的需求,主要强化了内容生产、达人运营、广告投放三大能力,并对应三大能力设置专门团队。当然,作为平台,抖音电商也将不断聚合平台资源,从营销产品工具、运营能力及扶持政策等方面,为商家在抖音电商平台经营提供全方位助力。抖音电商副总裁木青抖音电商副总裁木青在会上介绍,抖音电商已推出多项经营增长工具,如:品牌号与抖音小店实现“号店一体”,为商家提供“一体化”的经营阵地;通过“抖店APP”,满足商家对商品、店铺、物流、服务等基础功能的运营;通过“巨量百应”,实现商家与创作者群体的连接,让商家能更好地撬动抖音创作者的商业价值;通过“抖音电商罗盘”提供全面的数据洞察,帮助商家了解店铺经营状况和优化方向,以及通过“巨量千川”帮助商家实现一站式的广告创意和投放动作。除产品能力建设,抖音电商在达人机构运营、服务商运营、活动运营等多个重要领域为商家的销售增量提供支持,同时在招商引入、平台治理等方面为商家经营和消费者体验提供基础保障。此外,抖音电商围绕FACT矩阵,通过“课”“会”“赛”“榜”等维度举办全能训练营、商家私享会、自播巅峰赛、全能玩家榜等运营活动,为商家提供有价值的经营指导及行业交流机会,鼓励商家探索创新营销玩法,并辅以榜单激励等扶持政策。我们有理由相信,抖音电商通过兴趣电商的模式、“雪球式增长模型”和“FACT商家经营方法论”,与众多商家一起能够实现“没有难卖的优价好物,让美好生活触手可及”的美好愿景。接下来,我认为抖音的兴趣电商还将和更多优秀的合作伙伴一起,形成一个更加完善的生态体系,最终成为商家线上经营的新阵地,共同开创增量增长的电商新赛道!
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      传统电商“漏斗模型”VS抖音兴趣电商“雪球增长模型”
    • 庄帅·2021-06-01庄帅

      流量红利尾声下的新电商模式

      中美互联网前十大市值的公司中,中国互联网公司已占据半数席位。其中,腾讯市值已经十分接近Facebook。排名第二的阿里巴巴虽然经历反垄断后使得股价一路走跌,市值仍然超过5万亿港元。另外,美团和拼多多等公司作为中国头部互联网公司的第三梯队正在极速追赶。截止2021年3月22日,国内市值超过千亿美元的互联网上市企业共有6家:腾讯、阿里、美团、拼多多、快手、京东。从市盈率(PE)来看,快手还将长期亏损,美团和拼多多有望在2022年之后再次实现盈利。那么,字节跳动应该值多少?根据新商业研究院了解到的情况来看,字节跳动2017年、2018年总营收分别约150亿、500亿元。2019年公司内部收入目标为1000亿元,应该可以实现。富途证券研究数据,字节跳动2020年营收规模达到2400亿。彭博社估算稍微保守,字节跳动2020年全年收入约1750亿元。取两者中值计算,总收入大约在2000亿元左右,大约是百度年收入(1074亿)两倍左右,仅次于阿里巴巴和腾讯,跻身前三。对于处于高速成长期的新经济公司,若IPO,市盈率也会更高,同时投行在估值时会使用市销率作为参考。wind预计腾讯2020年总收入为740亿美元,对应现在的市值8400亿美元,则市销率大约11倍。以腾讯同样市销率计算,字节跳动市值在19300亿-26000亿元人民币,折合成美元大约是3000亿-4000亿之间,取其中值为3500亿美元,将超过美团,跻身三甲。字节跳动(Bytedance)、阿里(Alibaba)和腾讯(Tencent),组成新“BAT”格局。流量红利尾声2020年我国网民总数在10亿左右,2020年Q3,用户时长下跌到了一年前的水平。尽管2020年1月在线视频MAU一度飙升至9.91亿,但疫情稳控后MAU出现了明显的下降,2020年8月和12月,MAU同比增幅均为-5%左右。2021年春节期间,“就地过年”又带来了一波流量红利,但用户数量的红利接近尾声。在用户规模及渗透率上,腾讯系、阿里系、百度系三家用户规模已基本覆盖全网用户,增速趋缓,在短视频产品拉动下,头条系及快手系用户规模渗透率加速提升。在用户时长上,互联网巨头争夺加剧,头条系及快手系产品“进攻趋势”明显,腾讯系、阿里系及百度系均呈现出不同幅度的下降。目前,阿里系、腾讯系、百度系、字节系已经进入全景生态流量布局的阶段,围绕自身优势,通过小程序和APP矩阵从新闻资讯、视频、电商、游戏、出行、支付等各大领域构建行业生态格局。根据QuestMobile《 2020 移动互联网全景生态报告》数据显示,过去一年,在用户量增长近乎停滞的状态下,移动用户月人均使用时长增长了12.9%,由2019年4月的128. 2 小时增长至2020年4月的144. 8小时。其中,在月活跃用户数方面,由2019年4月的11. 4亿增长至2020年4月的11. 6亿。涨幅达1.8%。人均打开APP数量方面,由2019年4月的22. 8次增长至2020年4月的23. 7次,涨幅达3.9%。虽然流量红利进入尾声,但是线下消费加速向线上转变,线上线下结合使得移动购物已成为用户高度依赖的购物方式,其次创新的线上线下结合的商业模式使得网络用户规模及使用率均持续攀升。例如,社区团购的发展极其迅速,社区团购类小程序在2020年全年持续发展,疫情催化培养的用户习惯保持极高的黏性,1月-12月该行业在微信小程序中的月活用户数从0.27 亿增长至2.53亿,实现了爆发式增长。平台边界逐渐模糊,新电商模式驱动增长2021年将会是平台优势清晰,但平台边界显现模糊趋势的一年。2020年互联网公司迅速开疆扩土,2021年随着新兴市场被挖掘殆尽,互联网行业已从增量竞争变为存量竞争,任何一位巨头的新动作都将侵犯另一个巨头的业务空间。因此,我们认为互联网巨头将稳固核心地位,充分发挥各自核心竞争力,逐步向其他玩家的优势圈拓展。巨头已经不再是昔日的巨头,在把握住核心优势的前提下,不断扩展边界,实现业务模式的多样性,打造全方位生态平台。以腾讯和阿里为例:2005年至2020年,腾讯营收从14.3亿元增长至4820亿元,CAGR达47.4%;其中互联网增值业务收入从7.9亿元增长至2642.1亿元,CAGR亦为47.4%;广告业务收入从1.1亿元增长至822.7亿元,CAGR为55.2%。原移动及电信业务现转变为金融科技及企业服务,截至2020年末占比26.6%。内容平台中,市场对于腾讯赋予的高位估值,增量主要来自于腾讯的在线视频、网络文学、动漫、影视、游戏和音乐等内容方面的综合实力,加上2020年视频号的异军突起, 腾讯对于短视频领域的主动进攻给予了市场更多的想象。字节跳动因未上市,暂且按照最新一轮估值的4000亿美元计算单用户价值,与快手比较之后,华创证券认为在字节上市之后,市值将远不止4000亿美元。2012年至2020年,阿里巴巴营收从200.3亿元增长至5097.1亿元,CAGR达49.9%;其中核心商务收入194亿元增长至4138.7亿元,CAGR达46.6%;云计算业务占比有所提升,从3%提升至7.9%;原其他业务如今已经扩展衍生成为数字媒体与娱乐(5.3%)、 菜鸟物流(4.4%)、创新业务(1.3%)。电商平台中,市场给予阿里巴巴最高的单用户估值,主要的原因是阿里目前除了核心商业外,云业务等增值服务均被给予厚望,因此能明显看到单用户估值是大于单用户创收的,用总市值/电商业务活跃买家数高估出的价值是市场多赋予阿里巴巴的溢价。美团和拼多多的估值虽未达到阿里巴巴如此之高,但市场亦给予了部分溢价,对于美团高估主要来自于对其新业务的期待,对于拼多多的高估来自市场对多多买菜的高预期。唯品会和京东的单用户估值基本符合公司的业绩状况,说明市场仅将这两家公司视为电商平台。流量红利尾声意味着进入存量竞争阶段,对于电商平台来说寻求获客将不再具有现实意义,相反提高用户的转化率,以及如何提升商户的留存率或将成为主要的目标。电商平台的竞争是流量、商家与物流的竞争,依次对应着用户、品牌和供应链。无论是传统的中心化电商、直播电商还是近场电商,供应链能力都是其最底层的基础设施,亦是决定电商竞争力与用户粘性的关键因素。无论是中心化电商还是直播电商,改变的仅是前端的获客方式,核心均在于配送等基础设施,这决定了留存率。在流量红利接近尾声之际,如何创新商业模式,更多的取决于转化率,而留存率(在线时长)决定了转化率,进一步影响了GMV。根据新商业研究院现阶段的研究结果来看,围绕着腾讯系、阿里系和头条系的商业模式创新主要有两个方向:一是以微信群和小程序为获客和转化,线上线下结合的社区电商;一是以短视频和直播为内容的新电商平台。社区电商目前的竞争包括四个关键要素:地推能力、线上流量、资金和供应链。2020 年,拼多多、美团、兴盛优选(腾讯投资)、橙心优选(滴滴)、十荟团(阿里)几大核心玩家均处于疯狂开拓“领土”的阶段,当价格战被终止,巨头们将围绕这四个关键要素展开新一轮的拉锯战。由于新用户仅占市场的一部分比例,故重点仍在于如何提高长期高频用户的复购率,因此精细化运营成为重点,这取决于履约的品质和服务。在精细化运营阶段,如何提高效率、降低商品损耗,让供应链的效率变得更高,将成为下一阶段几大巨头竞争的重点。疫情稳控后,短视频用户规模仍在迅猛增加,网络视频使用率有所回落,而短视频使用率不 降反升。CNNIC数据显示,2020年12月网络视频行业用户规模9.27亿,使用率93.7%,使用率较2020年3月有所回落。短视频行业用户规模达到8.7亿,使用率高达88.3%,较2020年3月提升近 3 个百分点。传统电商的流量红利虽已接近尾声,但短视频平台的流量将持续向直播电商迁移。直播用户已成为电商平台重点开发群体,较非直播用户而言,在平台粘性和付费转化率方面具有更高的价值。根据Questmobile数据,2020年12月,手机淘宝观看直播用户的人均使用时长为428分钟,高出非观看直播用户118分钟(约2小时)。其中京东观看直播用户的人均使用时长为130分钟,较非观看直播用户多20分钟,观看直播的用户具有更高的平台粘性。在付费转化率上,手机淘宝和京东平台中观看直播的用户的支付率分别为70%和59%, 支付率较非观看直播的用户分别高出10pct、4pct。根据艾瑞咨询数据,中国直播电商的商品交易总额预计将从2020年的1.23万亿元增至 2025年的人民币6.42万亿元,直播电商GMV**国零售电商市场的11.2%,预计将提升至2025年的23.9%。直播电商平台目前已经形成两大类型:以抖音快手为主的短视频平台、以淘宝拼多多京东为主的电商平台。其中,“直播电商化”生态位是在流量侧,代表是两大短视频平台快手、抖音;“电 商直播化”生态位处在商品侧,代表是淘宝、京东、拼多多、唯品会。2020年快手+抖音+淘宝三家头部平台直播带货的GMV已经超过万亿规模。除了上述两大类型的直播平台之外,在主播侧同样分为两种类型:一种是以薇娅、李佳琦为代表的头部网红直播;一类是商家自己找主播或自己的员工/高管做主播,在店铺直播间里直播,行业称之为店播。头部主播主要是为了短时间大量出货、形成营销效应;而店播,是日常运营手段,无论上新、促销都可以使用,能够持续,可以当作比图文更有吸引力的商品详情页。新商业研究院从商家公布的数据获知,店播的购买转化率在7%到10%之间,即有100个人进入直播间,有7到10个人会下单,这显然高于图文页面的1%~5%。头部网红主播在一定程度会倒推柔性供应链改造,通过短时间促成极大交易额,实现工厂按需生产,即降低库存又满足用户个性化需求。店铺做日播,则能够迎合用户习惯,使用户产生信任,购买转化更高。从目前来看,淘宝、快手、抖音、微信凭借超过或接近十亿规模的用户数量,已经形成一级的直播电商平台,拼多多、京东、美团、B站、微博和百度等拥有数亿用户规模的电商和内容平台将有机会成为二级的直播电商平台。对于商家和主播来说,借助平台的扶持,仍然会有新的品牌和主播崛起。
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      流量红利尾声下的新电商模式
    • 庄帅·2021-04-28庄帅

      滴滴橙心优选 “榴莲节”构建供应链的新逻辑

      4月19日,滴滴旗下社区电商橙心优选携手泰王国政府,启动国内首个本土“榴莲节”。我有幸作为行业专家参与此次启动仪式,在现场深入了解了滴滴橙心优选在供应链体系建设的新逻辑。滴滴出行国际政府事务副总裁陈楠、泰王国驻华大使馆公使齐雅文、滴滴橙心优选蔬果品类部总经理张可帅、洪九果品常务副总裁杨俊文(从左至右)共同开启榴莲节本文将分析滴滴橙心优选如何通过创新的社区电商商业模式,以“心智品类”来快速建设供应链体系的新逻辑,打造核心竞争力以赢得发展机会?行业品类VS心智品类根据阿尔•里斯对于品类的解释,品类是顾客认知的产品类别,是顾客选择中的常识性分类标准。这一定义清晰的反应出品类的两种要求:第一是消费者视角,要站在消费者立场分析品类,而非站在自身或内部角度看品类;第二是常识性分类标准,对消费者而言,这一分类标准是心智中已经存在的。如果站在消费者的立场,新电商平台们还需要从行业品类和心智品类两个维度进行强化认知。滴滴橙心优选通过社区电商的创新商业模式,结合自身在出行领域的平台优势,能够以更低成本在获客(高频使用的滴滴出行超级APP、几百万辆快车和专车)和仓配体系(滴滴货运及快车、专车未来C端的配送)与现有成熟的电商平台进行竞争,但是如何建立行业品类优势,进而占领消费者的“心智品类”成为关键所在。那么,滴滴橙心优选如何能够快速建立起完整的供应链体系并形成差异化的竞争优势?从成熟的零售电商平台的发展历程来看,行业品类的一级分类属于构建供应链的突破点,例如天猫的女装品类、京东的3C品类。建立起优势的行业品类之后,从行业品类更高维度拓展相关品类,例如女装属于非标品,3C属于标品,于是京东在同属于标品的快消品、图书等大力拓展,天猫在同属于非标品的饰品、家居等大力拓展,最终实现全品类扩张。滴滴橙心优选的供应链建设逻辑从这次的“榴莲节”初现雏形,那就是从一级行业品类——生鲜品类切入,然后通过单品造节的方式重建消费者的“心智品类”,结合创新的社区电商商业模式实现完整供应链建设的快速突破。单纯从细分的行业品类来看,滴滴橙心优选“榴莲节”提供的泰国金枕榴莲属于进口水果,从属于产品分类中的二级或三级细类,越细分的品类和单品能够匹配更精准的人群。而消费者的心智品类与行业品类的差异在于,心智品类更加强调对于品类机会的发现、获取和抢占,本质是对新市场的开拓和创新,是不拘泥于在现有市场里拼价格刺刀,而是去享受品类最大红利的方式。例如:安全、新鲜、味道好、品质有保证、卖相好、性价比高、供货稳定不断货、取货方便等都是心智品类的具像描述。对于在线购买进口水果消费者来说,原本固有的“心智品类”包括:很贵、品质参差不齐、配送时间长等。此次滴滴橙心优选“榴莲节”则建立了“性价比高、品质好、新鲜、安全、取货方便”的消费者“心智品类”。据滴滴橙心优选蔬果品类部总经理张可帅介绍,滴滴橙心优选“榴莲节”采购的金枕榴莲,产自泰国最适宜种植榴莲的东部原产地。为保证用户买到的金枕榴莲口感最佳,平台会在4-6月份最佳采摘时节从树上摘下,经过陆运或海运方式运到中国,最快只需7天。滴滴橙心优选也严格把控品质,除食品安全检验外,对榴莲的鲜度、糖酸度、爽脆度、细嫩度也进行品控检测,并有严格的配送发货标准、门店验收标准、销售出品标准等系列要求。这样一来,滴滴橙心优选借助社区电商的商业模式优势,通过行业细分品类和单品来重建消费者的“心智品类”,供应链的建设速度能够大大提升,成本反而下降了。社区电商的商业模式优势如何重建心智品类传统渠道售卖的泰国进口的金枕榴莲,通常要经过泰国出口商-中国进口商-一级批发市-二级批发市-终端销售商等多个环节。滴滴橙心优选作为中国社区电商创新商业模式的代表,此次携手中国最大榴莲供应商洪九果品实现了泰国田间的“源头直采”,在采购端能够减少中间分销层级,有效降低成本。而社区电商本身创新的“共享仓+自提”的仓配模式,则能极大地降低物流配送成本和货损。社区电商的信息流、现金流和物流和传统电商、传统零售、新零售和拼团电商都有了本质的不同。用户获取商品信息从“主动获取”变成了团长的“被动精准推荐”,减少了获取商品信息的时间成本。用户不仅提升了购物效率,也使商品信息的和用户的匹配度越来越精准。物流信息仍然通过电商平台(小程序或APP)获取,但用户并不需要一直跟踪物流信息,转由团长随时告知用户物流信息并进行取货或配送,用户又减少了物流信息获取时间,再次降低了购物成本,体验获得提升。现金流的处理显然要更复杂一些,但由于有系统来完成从C端到小B端和供应端的结算,复杂的现金流体系并不会增加平台成本,反而增加了平台的门槛,传统零售商和电商平台需要重新调整财务流程和系统流程来适应社区电商新的现金流程和制度。物流减少了到C端的部分,商品分发集中度更高,其效率更高、成本更低。当前用户的生活和工作作息与配送时间的矛盾导致成熟的电商平台已经很少直接送货上门,而将快递件放在快递柜或驿站,这样的竞争环境使社区电商“自取”的物流模式并不会过多影响用户在物流端的体验。而且社区电商以社区为单位进行“细分人群”,那么滴滴橙心优选在细分品类和细分人群的匹配上能够比传统电商平台和传统零售商更加精准。同时社区电商“以销定采”的采销模式,能够让单品的采购量与销量之间的差距降至最低,不断优化采购量、采购周期与销售周期、周转率的关系。据悉,滴滴橙心优选已预定数万吨泰国优质金枕榴莲,有望在2021年成为中国最大的榴莲零售渠道。以社区为单元实现消费者与细分品类甚至是“单品”的精准匹配能够在短期提升滴滴橙心优选的供应链建设能力,以此为突破点,更快地在消费者心中形成滴滴橙心优选的进口水果甚至生鲜全品类具有“性价比高、安全、品质好、新鲜”等“心智品类”。在这个基础上,滴滴橙心优选再持续进行行业品类的单品开发和销售,不断重建消费者的心智品类,这个过程可以在行业品类的拓展起到方向性的指引作用,避免盲目跟风拓展行业品类造成资源浪费,最终形成行业品类与心智品类的正向循环,持续降低滴滴橙心优选作为新兴电商平台在供应链建设的风险和成本,缩短建设周期。更为重要的是,从外部竞争和消费者来看,心智品类建立后还具有确定性和稳定性。例如当消费者通过滴滴橙心优选此次的泰国金枕榴莲节建立了“新鲜、安全、性价比高、品质好”的心智品类认知之后,能够极大地降低消费者的信任门槛,从而让滴滴橙心优选的平台、参与其中的团长和后续拓展的行业品类更容易被消费者所接受。显然,滴滴橙心优选依托滴滴出行在出行和货运领域的基础优势,以社区电商的创新商业模式,通过行业品类拓展优质单品,重建消费者的“心智品类”,从而得已快速建立完整的供应链体系并持续获得竞争优势。但是滴滴橙心优选作为新兴的电商平台,想要持续健康发展,仍然要为消费者继续创造新价值,这些价值包括但不限于经济价值、情感价值、大幅降低成本和提高消费效率的价值。作为零售电商行业专家,我也会持续关注滴滴橙心优选的创新发展,不断进行深入研究和分析,真心期待滴滴橙心优选为中国的零售电商行业带来更多的创新实践和价值。
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      滴滴橙心优选 “榴莲节”构建供应链的新逻辑
    • 庄帅·2021-04-13庄帅

      美团20年度财报解读:变现仍不是重点

      作为长期跟踪研究美团的业内专家之一,有必要在美团成立十年后的首份财报基础上,对美团曾经的价值和将产生的新价值做一番深入的分析,借此判断美团未来的增长预期。先来看一下美团2020年全年财报的核心数据:2020年美团营收首破千亿大关,同比增长17.7%至1147.95亿元,四季度营收同比增长34.7%至379.18亿元。净利润方面,全年经调整后净利润为31.2亿元,同比下降33%;四季度净亏损22.4亿元,高于市场预估净亏损16.72亿元。从财报的数据来看,能初步得出两个结论:一是美团在2020年经受住了多重考验,营收首破千亿大关并继续保持了两位数的增长;二是美团的亏损加剧,明显新业务的投入比市场预期的要大得多。美团十年之功的价值基石中国的电商行业在十几年前通过物流服务和营销服务的“集约规模化”进行商业模式的创新,以更高效率、更低成本地满足目标商家和用户的需求,获得市场机会,结合互联网的新技术赢得高速增长。美团显然也不例外,通过将餐厅“送外卖”的服务进行“集约规模化”形成高频的订外卖的电商平台,然后再扩张到其它生活服务领域,形成营收过千亿的电商平台。为了完成这个“送外卖集约规模化”的目标,美团需要做什么?首先,需要有大量的餐饮商家愿意将外卖业务交给美团来完成,并认为美团帮助他们做这个业务能够降低他们的运营成本(包括人力和时间)、提高效率,同时还能够让用户更满意,不仅不会因为将外卖业务“外包”给美团流失用户,还有机会增加新用户。其次,用户要愿意通过美团建立的电商平台“点外卖”,这就要求美团的配送时间比商家自己配送更短,安全性更高且更卫生,最好价格还能有优惠。最后,对于美团来说,需要建立一个电商平台来同时满足商家和用户需求,形成一套完整闭环的创新商业模式,从而实现规模化的快速增长,最终从中获得收益。五年后,我们就在美团的平台上看到了这套完整的闭环且不断成熟的创新商业模式,那就是美团通过地推聚集了大量的商家,然后组织了几十万的外卖骑手,通过平台和技术让“送外卖”实现了全国性的标准化。十年后,美团营收达到千亿!最新的财报显示,2020年美团餐饮外卖业务交易额同比增长24.5%至4889亿元,收入达到663亿元,同比增长20%,净利润达到28亿元,同比去年翻了一倍。餐饮外卖日均交易笔数同比增长16.0%至27.7百万笔,每笔餐饮外卖业务订单的平均价值同比增长7.0%至人民币48.2元,全年订单平均价值高于第四季度订单平均价值,餐饮外卖全年交易笔数同比增加16.3%至101亿笔。另据港股研究社绘制的2019年Q1~2020年Q4美团外卖业务营收数据图显示,美团外卖除了2020年Q1受疫情影响增速为负之外,其它时间增速增为两位数。这表明,美团在餐饮行业的“送外卖”通过“集约规模化”切实满足了商家和用户的多重需求,并通过互联网技术获得了快速的规模化发展。至此,美团十年之功的价值基石形成,那就是一个不断创新发展的生活服务电商平台和外卖骑手。截至2020年12月31日,美团平台的活跃商家数与年度交易用户量,分别增长至680万和5.1亿,外卖骑手达到470万。也就是说生活服务电商平台的价值基石是商家和用户,另一个价值基石——外卖骑手,实际上是“同城即时配送”的基础。这两个价值基石让商家的“送外卖”这件事情上从传统的“人力成本”变成了“佣金成本”,也就是互联网行业的“CPS”模式,这也是美团价值创造后应得“收益”的一部分。最新的2020年度财报数据显示,美团外卖变现的途径主要有佣金收入和在线营销服务收入(即广告收入),其中佣金收入远超广告收入。当然,对于美团来说,更大的收益并不在于佣金。下面来看看腾讯科技绘制的美团佣金变现率和广告变现率对比图:从上图可以看出,近两年美团外卖的佣金变现率呈现出一种下降的趋势,从2019年第一季度的13.12%,下降到了2020年第四季度的12.19%。这意味着一单100元的外卖,美团过去可以赚取13.12元的佣金收入,现在只能赚到12.19元。美团CEO王兴在回应平台费率问题时表示,美团不仅提供平台交易服务,还有即时配送服务,佣金包括了交易和履约两部分,这和实物电商不一样。并表示未来也会继续把佣金维持在一个合理的范围,确保监管合规。如果外卖业务的变现率一直保持同一个水平,甚至略有下降,美团前十年创造的两大价值基石还能够创新什么新的价值来获得新的“收益”?对于这个问题的思考和分析成为了核心!美团接下来将创造什么样的新价值首先,无论是一线市场还是下沉市场,美团必须在新的商户和用户需求上,以及新的竞争环境和新技术基础上,通过重构零售产业链和提升数字化能力,在“吃”相关的零售服务持续变得更加高效和便利,成本不断降低。在用户需求的挖掘上,美团外卖仍然有较大的增长空间,比如从配送技术的投资,美团语音的发布、外卖业务的在线营销服务等都是业务模式的上下游的探索。而新的消费趋势和消费场景使得美团能够在“外卖新品类”上进行横向拓展,比如夜经济、茶饮咖啡的高频订单量,这显然已经不能单纯地认为外卖的订单量只有午晚餐。从2020年开始,我们可以看出,外卖的供需两端都在进入新的发展阶段,供给端更多元场景更丰富;需求端粘性更大,更高频。那么,除了需求端在“外卖”领域的持续价值创造,供给侧的创新变革机会和价值创造同样在深化,美团是否能够给680万商户在数字化升级、B2B平台上有所突破并实现“服务性收入”的增长?美团CFO在2020年财报电话会议上强调,美团视这些商户为商业上的合作伙伴,而非帮助平台变现的工具。公司评价外卖递送业务的关键指标一直是商家数字化比例,而非营收转化率。美团在过去八个季度的营收转化率一直比较稳定,四季度还有下降,美团是通过提高运营效率,而非提高佣金比例,来扩大业务规模。美团将更关注为商家提供数字化工具,而不是佣金类产品。(下图来自美团官网)无论是美团的B2B“快驴”平台,还是技术和营销的服务性创新业务,美团显然一直在持续帮助商户通过数字化升级降低经营成本和提升经营效率。王兴在2020年财报电话会议中表示,2021年公司还将继续加大在美团快驴业务上的投资,开拓这一重要且碎片化程度较高的市场,继续寻找更多供应商,为其提供数字化服务,以便更好地服务商家。其次,零售多业态并存使美团拥有了更大的市场空间,特别是与“吃”相关的生鲜和快消电商领域,这个过程使美团进入新的投入期,美团买菜、美团优选和美团闪购的创新实践将创造新的价值。我在《社区团购是一阵风吗?它如何重构“人、货、场”的价值?》一文中深入分析了社区团购业务在“人、货、场”的价值重构逻辑。这个价值重构的过程对于美团及许多进入社区团购领域的公司来说,显然都是一个巨大的市场机会和新价值创造的过程。而美团十年之功的两大价值基石在社区团购的新业务拓展初期是非常大的优势,供给侧将出现协同效应,让美团能够在新零售业务上选择三个方向(前置仓自营的美团买菜、同城零售的美团闪购、社区团购的美团优选)协同发展;需求侧则从“吃”上进一步满足用户需求,深化美团的“Food+Platform”战略。从行业数据来看,目前国内餐饮和食品消费行业的总潜在市场达4万到10万亿元人民币,而消费零售行业的总潜在市场达40万亿元人民币!零售电商行业核心的竞争力在于两大部分:供应链和物流。前者是货,后者是送货。美团在外卖骑手的价值基石已经发挥了更高效低成本的“同城即时配送”服务,送外卖的规模化之后,进入送菜送肉送万物的阶段不仅能够发挥更大的价值,同时也符合美团大的战略。美团闪购、美团买菜和美团优选这三大新零售业务正是基于“外卖骑手”这一价值基石展开,这些新业务仍然围绕着“吃”的平台核心战略拓展到更大范围的市场。王兴在财报电话会议透露,既有的电商模式和基础设施并不能满足这些农村地区的需求,社区团购存在的意义一方面是帮助美团获取更多用户,另一方面则让美团能够为用户提供更多品类商品,从生鲜食品和日用品,扩展到更多的快销品和其他商品。希望通过社区团购的模式让更多的农村地区享受美团提供的便捷高效的服务。财报数据显示,2020年四季度美团优选已经进入了国内27个省,超过2000个市县,覆盖了国内超过90%的城市。同时四季度该业务的用户数也出现了快速增长,12月下半月,各类商品的平均日销量已经超过2000万,峰值达到3000万。也就是说,美团通过社区团购模式在下沉市场同样取得了显著的成果,这也解释了为什么美团会坚定地在新业务进行更大的投入。2020年度财报数据显示,美团新业务的经营亏损逐步放大,第四季度的经营亏损已经达到了60亿元,经营亏损率更是达到了64.9%,主要原因是美团优选、美团闪购等零售业务的快速扩张,其中一半是来自美团优选。财报中解释的极速扩张的第四季度,销售成本达到285亿元,同比去年上涨55%,销售及营销开支为77亿元,同比增长45%。当然,美团新业务逻辑和美团外卖仍然是一样的,同样是实现了“连接”的价值创造。美团外卖实现的是“商家”和“用户”的连接,通过“集约规模化”骑手不仅解决了商家在外卖的低效和体验不佳的问题,还解决了用户在外卖需求的准时、便捷和多样化的需求。而美团优选、美团买菜,则连接了农户和消费者,解决了农产品低成本高效、安全直达用户餐桌的需求。当然,无论是美团外卖,还是美团优选、美团买菜,其背后的社会价值已经远超其商业价值,可以预见的是美团的零售新业务已经逐渐在消费端实现农村居民买难问题,最终可能会彻底消除消费鸿沟。在供给端解决农业农产品上行渠道解决“难卖”的问题,改善农业的流通效率,帮助推动农业数字化转型,带动下沉市场尤其是农村市场的供应反哺城市。2020年四季度,美团就与多个地区建立合作,在云南,吉林,广西等地启动了直采计划,进一步降低了中间成本。在全国实现脱贫后的新起点上,美团的零售新业务切实通过自己的新价值创造尽已之力与百万商户和骑手共同带动农村振兴。除了美团、商户、骑手间产生规模化的商业价值之外,这对一个拥有十几亿人口的农业大国必将产业巨大的社会价值。美团创造新价值的风险显然美团通过十年的努力取得了规模化的业绩,成功创造了商业价值和社会价值,并拥有了生活服务平台和同城即时配送服务的价值两大基石。但是这两大价值基石毕竟只是通过外卖这一单一规模业务取得,外卖在十年前将线下的餐饮服务行业的单一服务“集约规模化”,属于突破性业务创新,当时的竞争对手均为新进入者,美团强大的融资能力和经营能力让其胜出。然后美团再通过外卖的高频带低频进入其它生活服务行业,获得一定的增长和盈利,却并未取得和外卖一样的规模。2020年财报数据显示,美团的到店及酒旅业务表现不佳,全年收入213亿元,同比去年下降4.6%,占比总营收不到两成。美团的新业务再次具备了在生鲜食品和快消品类的“高频”特征,让美团得以再次下大决心持续进行投入,但面临的竞争对手也比外卖初期的竞争对手规模大得多,且在零售领域更为成熟,美团存在着非常大的竞争风险。而且从生活服务行业进入到零售电商行业,原有的两大基石在初期确实是非常大的优势,但却并非致胜的核心。美团优选、美团买菜和美团闪购分别为三种差异非常大的零售电商创新模式,这三种模式的货与仓配形成完整的成熟的供应链体系还需要美团进行重建。这个过程不仅需要时间,还面临着新的组织建设和人才招募的压力,以及更大的资金需求和融资压力。
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      美团20年度财报解读:变现仍不是重点
    • 庄帅·2021-04-13庄帅

      快手电商的信任悖论

      在电商行业,有两个非常重要的指标:一个是“转化率”,一个是“复购率”。如果从“信任”维度来看这两个指标,可以发现:“转化率”体现的是消费者从浏览到购买的信任,“复购率”体现的是消费者对平台或商家的持续信任。快手在近期发布了上市后的首份财报,本文将根据快手电商业务的数据以及其公开的“新电商公式”,分析快手电商现阶段存在的“信任悖论”导致的未来发展瓶颈。快手的新电商公式快手财报数据显示,2020年快手平台上促成的电商交易的商品交易总额由2019年的596亿元大幅增至2020年的3812亿元,逼近淘宝直播的4000亿元。平均重复购买率由2019年的45%进一步增至2020年的65%,远超传统电商平台。高达65%的复购率似乎能够让快手重新定义电商,财报发布后的首次商家行业大会——快手电商“引力大会”上,公开了一个“新电商公式”,首次在电商行业明确定义“信任”和“内容”的指标。如本文开头所说,转化率和复购率都是代表信任的,那么,快手电商的新电商公式和老电商公式的本质区别仅在于“内容消费时长”这个指标。人格信任到系统信任通过“内容”能否在“个体”与“商家”之间建立“交易信任”就成为快手电商能否成就第四极电商,甚至超越拼多多和京东、阿里的重要因素。之所以在“信任”前面加上“交易”,是因为一旦出现了“货币”,信任的建立就复杂起来。德国社会学家、哲学家格奥尔格·西美尔(Georg Simmel)早在121年前的1900年出版的《货币哲学》和1908年出版的《社会学》两部大部头著作中认为:在当代,互动的主要形式是交换,尤其是以货币为中介的交换,这种交换离开信任就无法进行。广告货币哲学作者:作者: [德]西美尔 译者:陈戎女、耿开君、文聘元当当在西美尔基于货币的“交易信任”研究中,有一个非常重要的核心,那就是:从传统到现代的转变伴随着社会中的信任类型从以“人格信任”为主转到以“系统信任”为主,货币在人格信任向系统信任的转化方面起到了巨大的作用。从人类几千年的商业进程来看,也确实如此。以个人为主的集市到现代化的商场,以及C2C电商模式向B2C平台的不断演变进化,人格信任逐渐被弱化,系统信任不断被加强。时至今日,我们更愿意相信苹果公司、王府井百货商场、京东商城,而不仅是后面的创业团队或者创始人,毕竟个人具有极大的不确定性和不稳定性,由人构建的系统相对稳定和持续。在此次商业大会上,快手电商负责人笑古一边反复强调的“不要骗老铁”,鼓励店播,一边却更鼓励自播,认为做店播内容不足、信任感不足,如果做自播,作为品牌方可以开号,把人设打造得更有趣一点。毕竟在快手电商的逻辑里,目前仍然是众多自播的“主播”通过打造“人设”构建了交易信任,快手作为平台,自然会继续鼓励商家进行“人设打造”。只是从人类的商业进程来看,快手电商违反了“人格信任”到“系统信任”的商业演变规律。消费者信任辛巴的代价已经出现,在我看来,快手要做的并不只是让消费者信任越来越多的“辛巴”,应该让消费者持续地相信快手,然后才是快手平台上的“主播”和商家!信任与效率的关系京东通过“正品低价”和“极致的物流体验”得到消费者的持续信任;淘宝通过“消费者保障计划”和“商品丰富”得到消费者的持续信任;拼多多通过“拼团低价”和“小游戏”得到消费者的持续信任。快手则希望通过主播们创造“有趣”的内容得到消费者的持续信任,进而实现“交易”。这个过程要考虑的是“信任与效率的关系”,毕竟在电商体系不仅仅考虑“内容”部分,还有更重要的品控、履约和组织管理能力等方面。显然,快手过于强调“内容”带来的信任,却忽略了其它方面对信任的破坏。辛巴售卖假燕窝、复出“封路”、“疑似20亿销售额注水”、“产品质量”等各种问题和事件,快手却只是像处理“内容违规”一样对辛巴作封号处理,没有像传统电商平台一样对个人和商家进行高额罚款和平台先行赔付等措施,这表明:以“人格信任”和“内容”为主导的快手新电商模式,如果不能像传统电商那样从系统层面完善所有“主播”在其它方面的治理能力,将无法建立“系统信任”!快手寄希望以“内容”为单一维度建立起来的“信任”,是否会在这个过程变得越来越没有“效率”?更遑论“内容”持续建立的过程还需要商家投入大量的人力和时间,最后还可能遭遇“劣币驱逐良币”的困境。辛巴事件表明:单一“内容”维度建立起来的“人格信任”,与传统电商平台的“系统信任”相较而言,其“交易效率”将随着“个人”的风险,变得低效的甚至无效!快手电商“红利期”的选择快手电商确实仍在红利期,财报数据显示的销售额快速增长和惊人的复购率让商家侧目,但快手电商逻辑中的“信任悖论”同样真实存在。一方面过于强调“人格信任”显然是新商业进程的“倒退”;另一方面单一“内容”维度建立起来的“人格信任”是否能超越传统电商模式,商家在快手平台上经营是否能够变得“更高效率、更低成本”?对于知名的品牌商家来说,品牌本身就是“信任”,在快手平台还没有完全建立“系统信任”的时期,选择观望或许是上策;对于新品牌或“白牌”商品来说,则要思考仅通过“内容”建立“人格信任”的周期,以及可能产生的收益。对于快手电商来说,则在于自身的战略和治理水平进行选择,毕竟有一部分的新品牌和“白牌”商家因为破坏平台的“系统信任”成本很低,它们利用平台快速获得收益的过程中,必然会不断损害快手电商还未完全建立的“系统信任”,最终损害消费者的利益!
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      快手电商的信任悖论
    • 庄帅·2021-04-13庄帅

      兴趣电商:抖音的新战场

      4月8日,抖音电商首届生态大会在广州举行。这是该平台自2020年6月正式成立以来,首次举办行业大会。抖音电商总裁康泽宇在主题演讲中,首次阐释了"兴趣电商"概念,他表示,抖音有良好的内容生态,众多优质创作者,多元化用户和较为成熟的兴趣推荐技术,有很大机会做好兴趣电商,有质量的GMV是抖音兴趣电商的核心指标。我有幸受邀参加了此次大会,根据大会的分享内容,以及我多年对成熟和新兴的电商平台的观察及研究,本文将对抖音电商的“兴趣电商”进行深入分析。新电商平台方兴未艾互联网的发展历程是以“信息”和“搜索”为主导,以此为基础,电商平台得以出现。通过不断丰富的商品图文信息和分类、搜索的强化,结合后端履约能力的提升,在近二十几年的时间内,成就了几万亿规模的电商平台。而移动互联网让三大应用获得了更高的用户增长和粘性,分别是社交、社区和内容平台,前两者以用户的交互为主、内容为辅;内容平台则以内容为主,交互为辅。在社交、社区和内容平台不断增长的用户规模和高用户粘性的基础上,社交电商、内容电商、社群电商、直播电商成为继搜索电商之后的创新电商模式,其中社交电商已经诞生了超万亿规模、上市的电商平台。以抖音为代表的内容平台用户规模和用户时长的持续增长,内容为主导的直播电商增速迅猛,获得了众多新老商家的青睐和用户线上购物的新选择。在2020年11月2020抖音企业号生态大会上,抖音公布数据称,抖音日活用户达6亿,30分钟以上用户使用时长占比达到35%。根据CNNIC发布第47次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,自2013年起,我国已连续八年成为全球最大的网络零售市场。2020年,我国网上零售额达11.76万亿元,较2019年增长10.9%。网络直播成为"线上引流+实体消费"的数字经济新模式,直播电商成为广受用户喜爱的购物方式,数据显示,66.2%的直播电商用户通过直播购买过商品。内容平台的直播电商核心实际上是基于用户对于“内容”的兴趣维度,通过推荐技术,以“兴趣”为主,结合多个用户、商家和商品的数据维度实现更精准的“人货匹配”,从而实现比传统电商更高的转化率和复购率。从消费趋势和行业发展趋势来看,兴趣电商在接下来的十年将逐渐占据更为主流的地位!抖音兴趣电商的底层逻辑、方法论和运营思路传统电商通过“标签”的方式对用户的兴趣进行标注,从而实现“人”的兴趣与“货”之间的匹配,但是由于用户的兴趣常常出现变化,因此,需要成熟的技术作为基础。随着用户浏览数据的不断累积,标签会变得越来越多,更改起来也会因人而异出现频率和周期的不同。显然,这种标签与兴趣的匹配方式并没有那么高效,且与用户真正的潜在兴趣匹配度并不是特别地精准,在商品相关的数据维度满足用户的显性需求。那么,什么形式才能有效地挖掘用户潜在的兴趣呢?抖音这样的短视频内容平台的发展给出了答案,通过丰富的内容与用户多变、多样的兴趣结合起来。例如一个女性用户在一个月甚至半年时间里,每天浏览3到5个旅行类型的短视频,那么基本可以判她在旅行方面有浓厚的兴趣。而这个用户在传统平台仅浏览了女装和化妆品,这些与商品相关的浏览和购买数据却无法给她打上“旅行”的兴趣标签。内容与兴趣之间的关联度不仅更高,且更为灵活,用户自主选择浏览短视频内容的过程,能够让平台不断理解用户多变和多样的兴趣变化,从而实现用户兴趣的深度挖掘和精准的商品匹配,得到更高效的转化和复购。所以抖音不仅仅只是直播电商,像传统电商的货架式陈列和搜索模式,同样能够在抖音实现以兴趣为主要维度的“人、货”精准匹配,毕竟货架式陈列和搜索模式仍然为主流,且商品的运营成本更低、效率更高。用户的兴趣具有多样性和多变性。在抖音平台上,用户通过购买、商品浏览等行为展示他们对内容、商品的兴趣和态度。因此抖音兴趣电商以内容为主,更精准地实现以兴趣为主要维度的“人货匹配”,“挖掘”消费需求成为关键。这是兴趣电商的底层逻辑,也是电商领域的精准推荐新的突破方向,抖音的推荐技术能力有机会重新定义的兴趣电商:一种基于人们对美好生活的向往,满足用户潜在购物兴趣,提升消费者生活品质的电商。抖音兴趣电商的核心是,主动帮助用户发现他潜在的需求,然后实现与商家商品的精准匹配。抖音电商做成兴趣电商模式有很大的优势,主要体现在三个方面:一、短视频和直播的普及,让商品展示变得更生动、直观,大幅降低了消费者的决策门槛;二、随着推荐技术越来越成熟,基于内容兴趣的个性化推荐成为市场标配;三、平台内涌现大量优秀的短视频和直播创作者,使得更多优质商品,可以通过更好的内容形态展示,商家也有了更多机会通过创作者触达到他们的粉丝。在这三大优势下,抖音电商根据商家和主播达人们的实践和数据,还总结出了一套完整的方法论:FACT。"FACT"是以内容为中心的电商经营能力,包括四个方面即商家自播(Field)、达人矩阵(Alliance)、营销活动(Campaign)和头部大V(Top-KOL)。商家自播(Field)可以实现与目标消费者的直接沟通和互动,沉淀自身的用户口碑和粉丝积累,形成稳定日销;达人矩阵(Alliance)是多元内容创作者,可以支持商家生意的扩张,帮助一定规模的商家提量,抖音在杭州已经落地了两家直播电商基地;营销活动(Campaign)主要是平台活动,包括品牌大促、节日活动和与品牌一起打造的专场活动;头部大V(Top-KOL)即包含明星和头部KOL,通过强强联合实现品牌和销量的双赢。至此,抖音电商在兴趣电商形成了完整的底层逻辑、方法论和运营思路。兴趣电商的价值、趋势和规模马斯洛经典的需求理论表明,一个国家的人均收入水平超过临界线之后,人将从基本的生存需求向生活和精神需求不断提升。近几年的知识付费、内容经济、IP经济等新经济模式的爆发式增长佐证了中国的消费需求变化,商品消费同样从目标性购物逐渐过度到非目的性购物,进行形成了“兴趣”消费的广阔前景和空间。兴趣电商的价值开始突显:对于消费者来说,抖音电商能够以“兴趣”为线索,不断帮助消费者找到潜在的需求。对于商家来说,一方面通过抖音电商的“兴趣”推荐,能够挖掘更多的消费需求;另一方面,通过短视频、直播等方式可以更精准地、低成本地找到目标消费者。据商家调研数据显示,大量商家入驻抖音电商后有了全新的增长和获客机会,在该平台的消费者构成中,85%以上是新客户。国产品牌太平鸟服饰,自2020年入驻抖音后,品牌自播月度GMV平均增速为78%,在抖音电商抢新年货节期间,太平鸟女装打破服饰品牌自播记录,单场直播成交额达2800万元。也就是说,抖音的兴趣电商模式已经为商家带来了线下零售和传统电商之外更大的增量市场。从目前的分析来看,接下来的五到十年时间,除了首提兴趣电商的抖音电商之外,整个电商行业应该会有越来越多的参与者持续加大对兴趣电商的投入力度,从各自的专长寻求突破,满足消费者和商家更精准的“人货匹配”需求。那么,兴趣电商的市场会有多大规模?根据第三方测算,兴趣电商的GMV到2023年大概会超过9.5万亿。抖音兴趣电商模式的挑战巨大的机会必然伴随着更大的挑战,对于抖音电商来说,它的挑战和十几年前电商刚刚在中国兴起有一个部分是一样的,那就是兴趣电商平台新规则的建立和完善,以及商家的持续扶持和平台治理。首先,兴趣电商平台的新规则建立和完善需要一个过程,毕竟通过内容为主导匹配兴趣已经比标签具有先进性,那是否要继续加入标签?还有哪些数据能够更精准挖掘用户的兴趣?除了直播之外,商品和用户以什么更高效的方式匹配多变和多样的兴趣?商品如何获得更多的“兴趣”数据进行商品和活动的匹配?平台如何进行分析工具的开发和完善,流程的优化、商家分层和奖惩规则等等?这些都需要抖音电商团队在持续的经营过程中不断探索,同时借鉴成熟电商平台的做法,然后制定新规则和新标准。其次,在商家的扶持方面,抖音电商已经在未来一年里制定了三大扶持计划并在大会公布:商家扶持计划:帮助1000个商家实现年销破亿元,其中100个新锐品牌年销破亿元。达人扶持计划:帮助10万个优质达人实现年销10万元,其中1万个达人年销破千万元。商品扶持计划:帮助100款优质商品年销破亿元。此外,抖音电商还将从专项扶持、服务商体系和多维培训等多个方面为商家和达人提供支持。最后,就是最难也最重要的平台治理,这个过程决定了一家新兴的电商平台能够持续健康稳定地发展,真正实现抖音电商总裁康泽宇在大会提出的兴趣电商模式的核心指标“有质量的GMV”!声明只有高GMV不是抖音电商,能提供优价好物才是抖音电商。前不久,抖音电商发布了《2020抖音电商消费者权益保护年度报告》,报告显示,自2020年7月起,平台累计下架违规商品超百万件,在上架前成功拦截违规商品超30万件;通过技术手段识别超4万次店铺违法违规行为,关闭违规店铺超3万个,清退售假商家9384家;开展"啄木鸟行动",累计封禁涉嫌刷单的违规帐号超62万个,累计拦截针对直播带货场景的黄牛作弊攻击超1327万次;与上百品牌权利人合作,删除侵权商品链接超1300条;协助执法部门刑拘违法人员113名,涉案金额超1.1亿元。当然,平台治理和平台规则的制定都是长期的工作,抖音电商表示将持续通过内容治理、商家治理、商品治理、完善售后能力等一系列组合拳,升级消费者权益保护体系,提升治理能力。康总在公开演讲中明确:抖音电商会不计成本,大力投入,为抖音电商平台的商家、达人、机构,营造一个良性的经商环境。结 语最后,对于抖音电商提出的兴趣电商模式做个总结:从底层逻辑来看,兴趣电商符合了消费者在更高层次的消费需求和购物习惯的变化,进一步满足了商家在零售过程中期待的“精准营销”,不断实现精准的人货匹配,提升了销售效率,降低销售成本。从价值和机会来看,兴趣电商对挖掘增量需求有着很大的价值,对商家更是价值巨大。从趋势和规模来看,兴趣电商本就是电商平台一直在追求的更优的零售商业模式,所有新老电商平台均会更加积极并做出更大的投入,这是一个接近十万亿级的新电商模式!对于抖音电商来说,具备了海量的持续生产的优质短视频内容、丰富的精准推荐技术和优质的内容创作者三大优势,抖音电商在兴趣电商这个近十万亿级的新战场有更大胜算,但同样面临着平台规则制定、商家扶持和平台治理方面的挑战。
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      兴趣电商:抖音的新战场
    • 庄帅·2021-03-05庄帅

      黄光裕回归,国美放大招

      这个元宵节,国美是团圆的,创始人黄光裕亮相国美总部举办的元宵团拜会,与集团高管进行座谈并合影留念,再度强调为“国美,家美,生活美”的美好事业不懈拼搏。同日(2月26日),国美零售控股有限公司(以下简称“国美”)发布盈利警告,2020全年,国美围绕“家‧生活”战略第二阶段延展和升级,并基于本地化零售模式,打造了多场景、多频次的线上线下互动双平台。目前,国美集团在全国拥有近3000家实体门店,所有门店均采用“一店一页”的线上线下运作模式。其中,会员数量超过2亿人、九九付费会员超200万人,社群数量达100万。2020年12月新客首单转化率达15%,同比提升64%;会员复购率为31%,同比提升21%;会员活跃度同比提升105%。国美的价值重估研究国美多年,我逐渐发现了“国美特色的国美零售”。中国许多零售企业一度希望自己成为中国亚马逊或者中国沃尔玛,甚至是“亚马逊+沃尔玛”,国美能够坚持走自己的路,并形成有独有特色的零售模式,是非常难得的。国美有近十年的蛰伏期,这段时间让人认为国美已经“落后”于时代,股价也一度在1港元左右徘徊,投资人的信心跌至底点。一个人能否取得巨大的成功就看其在低谷期的表现,一个企业同样如此。我的长期研究发现,国美在这段低谷期并没有放弃努力,同时也清楚自己所处的环境,没有盲目跟风和扩张,而是一直低调地内化升级自身的能力。当同类平台陆续进入疯狂的资本运作、全业态扩张的时候,国美没有因此慌乱,而是在大家电和厨卫品类不断强化竞争力,从产品到服务到整个产业链,国美用十年多的时间深耕垂直领域,成就了如今的独一无二的、拥有强大自有供应链体系的“新国美”。这个“高筑墙,广积粮,缓称王”的过程带来的优势,在国美随后的全品类拓展和低成本线上获客体现尤为明显,强大的供应链支撑下,国美的“扩张之路”底气十足。有必要重估国美的价值。国美价值重估之一:低成本高收益的全品类扩张战略纵观中国乃至全球零售业,在线上线下不断融合的过程中,全品类零售商具有更强的竞争优势和综合的盈利能力。国美曾经最大的竞争对手苏宁易购在十年前通过自建和收购的形式,开始了全品类的扩张战略。十年后,证明了苏宁易购的这条路本身没有错,只是自建和收购的形式扩张全品类不仅需要更多的资金,也会因为人员类型过于复杂给管理带来了巨大的不确定性和高成本。日前,苏宁易购发布公告表示,计划转让20%-25%的股份。截至2月26日,苏宁易购市值为651.7亿元,若以25%的股份来算,交易涉及市值超162亿元。从营收数据看,苏宁易购预告2020年营收在2575.62-2595.62亿元之间。苏宁易购虽然营收超两千亿规模,但净利润却不怎么理想。预计2020年扣非净利润为-37.93亿至-42.93亿元之间,亏损额达到数十亿元规模。国美在深深构筑了比所有竞争对手,包括老对手苏宁易购、新对手京东和天猫,都要强的大家电和厨卫的垂直品类和对应的“送装同步”的服务优势之后,全品类扩张被提上日程。2020年上半年,国美高效地通过“国美特色”完成了全品类的扩张,不仅没有投入成本,还获得了4亿美元的现金支持。2020年4月19日,拼多多宣布与国美零售达成合作,拼多多认购国美零售2亿美元可转债。2020年5月28日,京东宣布战略投资国美,以1亿美元认购国美零售发行的可转债。拼多多作为开放平台的模式,需要国美在大家电和厨卫的品类及服务优势,继续赢得下沉市场消费升级在品牌方面的需求,以最短的时间提高客单价和GVM,继续保持高增长和竞争优势。京东需要国美的垂类专业,减轻自己在大家电和厨卫的品类及服务投入,能够强化开放平台的“轻模式”,满足消费需求和竞争优势的同时获得更好的赢利。国美用很短的时间、最低的成本、最大的收益,接近达成了竞争对手投入几百亿近十年才得已完成的全品类扩张。国美价值重估之二:低成本的线上获客传统零售商之所以很难做好线上和线下地结合,在于无法通过低成本的营销方式或创新的商业模式,在线上获客。沃尔玛仅有超市和会员超市两种成功经营的业态,亚马逊则是电商为主。苏宁易购这十年来通过自建和收购的方式,试图在家电零售、购物中心、便利店/社区店、超市、电商等全业态中都取得成功显然有着巨大的风险和不确定性。国美则一方面坚守家电的零售业态,另一方面积极通过创新的“社群+直播”模式拥有了独立且低成本线上获客的能力,并借此得到了销售的增长和利润的增加。当时机成熟时,国美以结合门店场景低成本自建娱乐化内容、线上社群进行社交关系推动和直播带货,真选全品类为基础的独立新电商平台——“真快乐”APP应运而生。至此,国美通过结合线下的门店和服务优势,推动线上“真快乐”、线下“国美家”、国美电器、真选开放供应链等共享平台的全方位升级,完成了线上线下的数字化改造升级,构建了线上平台为主,线上线下协同共享的双平台格局。而双平台格局形成所依托的低成本全品类的自营+开放平台和低成本的线上获客能力,则是国美能够实现预期盈利的重要基石所在!国美的厚积薄发十年来,国美倍受质疑,持续承压。竞争对手疯狂的资本运作和业务扩张、创新商业模式的发展、消费需求的更迭……国美是不是落后了?和同类平台相比,似乎总是慢了一步,但国美还是有实力的。面对质疑、压力以及期待,国美用十年的努力,带着“真快乐”APP变身后的国美零售,给了消费者、合作伙伴和市场一个极大的惊喜。这也是一份让外部和内部都对国美的未来充满希望的答卷,特别是伴随着黄光裕的回归,二级市场已经提前作出反应。近期,港股上市的国美零售(00493)持续受到资金追捧,2月16日股价大涨33.93%;今年1月以来累计涨幅超过145%,最新收盘报2.28港元,股价创出阶段性新高。回看这十多年来,国美隐忍守成,苏宁高歌猛进。如今黄光裕归来,国美新战略全面延展升级,苏宁易购收缩战线断臂求生,新一轮格局轮换或已揭幕。“我们要以创新开启新一年”,黄光裕强调,消费者对“家·生活”的需求和理解正在飞速升级跃变,面对新形势、新需求、新格局,国美要以创新驱动发展,更要以创新引领拼搏,以全新的用户思维、科技思维、平台思维、生态思维为指引,以“真”“快”“乐”为经营要素,全速提升自我,全面赋能伙伴,全力将更好的产品和服务传递给广大消费者,力争用未来18个月的时间,使企业恢复原有市场地位。”黄光裕强调,目前国美还“不完美”,“真快乐”APP也处于起步阶段,还有很多工作要建设、要提升、要完善,特别需要厂商伙伴多多支持,特别需要广大消费者多体验,多提意见和建议,帮助“真快乐”APP的成长。这两段话表达了两个重点:一是18个月时间让国美恢复原有市场地位;二是“真快乐”还处于起步阶段,肩负众望。前者是明确了具体的时间和周期,后者则进一步表明国美进入了一个新阶段,需要做的工作还有很多。事实上,“真快乐”APP不仅是黄光裕新战略中的关键点,更是一个对消费者和厂商伙伴的价值承诺。所谓“真快乐”,“真”指的是真选;“快”指的是准时达、快送;“乐”指的则是娱乐卖、娱乐买、分享乐。对消费者特别是年轻消费者来说,“真快乐”APP开创了充满娱乐精神的“抢-拼-ZAO”超多玩法组合拳,有望成为吸引年轻消费人群的一匹黑马。对厂商伙伴而言,“真快乐”APP通过自身优势赋能他们的经营发展,通过提高经营效率,降低成本,增加盈利,让厂商伙伴也真正获益。许多人对“18个月时间恢复原有市场地位”这一目标表示出极大的关切,在进行深入分析之后,我认为可以以重新评估国美的价值和市值来明确这个时间是否能达成目标:首先,黄光裕的回归无疑能提升国美上下的信心和信念感,既有利于资本运作,也能吸引更多的高端人才。其次,接下来的一年半时间,显然苏宁易购存在巨大的不确定性,创始人控制权的旁落不仅会引发内部的剧烈动荡,外部的资本市场和合作伙伴也将采取降低风险的举措,要么撤资,要么观望。这个时候国美的机会,不言而喻。最后,京东、拼多多和腾讯则有机会进一步在资本和业务层面与国美进行更深入多合作,这对于国美来说,又增添了更大的增长和创新空间。综合分析下来,无论是国美发布的盈警公告,还是黄光裕先生公开明确的“18个月时间恢复原有市场地位”这一目标,都提醒我们用新的视角和眼光去审视评估国美,潜力巨大的国美现有的价值和市值显然被低估了,消费者、合作伙伴和资本市场毫无疑问将重估国美!
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      黄光裕回归,国美放大招
    • 庄帅·2020-12-22庄帅

      研究了每日优鲜和叮咚买菜后,我总结出生鲜电商的两个盈利模型和盈利公式

      国内生鲜电商市场规模增长迅速。根据艾瑞咨询数据,截至2018年底生鲜电商市场规模已经达到2045亿,2013~2018年复合增长率高达74%。随着生鲜电商基础设施的完善、用户习惯逐步养成、市场发展成熟,规模将进一步扩大,2020年预计达到4040.7亿元。生鲜行业线上渗透率低,未来有望进一步提升。受毛利率低、冷链运输成本高、用户习惯难以养成等因素影响,导致生鲜线上渗透率远低于服装、3C家电等行业。2019年生鲜电商渗透率仅为6.3%,随着技术的更迭和消费者线上购买生鲜的习惯培养,以及此次疫情的叠加影响,生鲜电商的渗透率有望加速上行。但由于高损耗、季节性、区域性等特点,生鲜这个品类做电商在盈利方面难度很大。那么,生鲜品类做电商到底有没有可能盈利呢?基于对国内外生鲜电商平台的深入研究,我认为盈利的机会是非常大的,以下根据我的研究成果将总结的两个盈利模型进行分析。01. 密度模型生鲜电商密度模型由四个部分组成,分别是供应链密度、物流密度、用户密度和数据密度,这四个密度是每日优鲜创始人徐正在两年多的实践后提出的。我深入研究“每日优鲜”和“叮咚买菜”这两个平台,目前还不能证实是否实现了盈利,但是将其进行深入研究并画了一个模型图之后,认为单一品类的生鲜电商盈利的可能性是非常高的。生鲜电商密度模型图1、供应链密度:SKU密度、生产商密度和买手密度SKU(库存量单位)密度:在生鲜电商领域,最关键的其实并不是精选,而是精选之后的采购能力。为了平衡周转和毛利的矛盾,叮咚买菜严格把控前置仓需要的SKU数量,将前置仓面积设置在300平米左右,保持生鲜的高周转。其中,肉禽蛋占比20%+,蔬菜豆制品占比20%+,水果占比10%+,水产海鲜占比10%+,其他包括米面粮油、乳品烘焙、方便速食、酒饮零食等,共计占比20%+。以相对较窄的品类结构切入,抓取购物频次最高、导流优势最强的“黄金品类”。 生产商密度:通过零费用、零账期、零退货的方式对接生产商来降低商品的价格,生产商密度与用户密度、物流密度等数据相关联。这个数据很简单,就看商品摆在货架上用户买不买,买了以后复购率如何,通过数据来决定生产商密度。买手密度:每日优鲜在全球拥有数百名的专业买手,都是懂种植、懂电商的复合团队。在30多个国家和地区拥有300余个买手,50%的蔬菜、70%的肉蛋和90%的水果实现了产地或者工厂直采。2、物流密度:城市密度、前置仓密度和配送密度。城市密度:根据城市社区和办公区域情况进行前置仓和推广,并且围绕多个城市进行设点。在一个城市实现一定密度之后,再向其它城市拓展。前置仓密度:每日优鲜按两万人共享一个仓的密度进行配置,夜间配服务的覆盖也以此为基础。2019 年 2 月起每日优鲜开始在全国范围内升级 2.0 版前置仓,2.0与1.0相比,SKU从1000多个增至3000个。在原本的冷藏、冷冻、常温区外,增加小红杯咖啡、活鲜等功能区,可以为用户提供现磨咖啡、活鱼活虾等商品,仓均面积从150平米增加至300-500平米。升级之后前置仓订单量大幅增长,日订单峰值为2000单,年坪效达到 10-12 万,是传统线下门店的5-6 倍。叮咚买菜则采取“前置仓+到家”的模式,将前置仓布局在供应链末端最靠近消费者的一个节点,周边住户数量在两三万左右就能开仓,以此让生鲜离消费者更近,配送效率更高,最快29分钟就能送货到家。截至2019年12月,叮咚买菜在上海拥有254个前置仓,覆盖崇明以外上海全部区县。如果老仓日均单量达到1500~2000单,就将它拆分裂变成2~3个新的前置仓,这样可以让前置仓之间互相分享订单量。配送密度:根据城市密度和前置仓密度实现配送的密度。叮咚买菜拥有自己的配送团队,因此配送模式是“单点到多点”,很容易并单,配送员每日单数达70+单,比平台模式下“多点到多点”的配送效率更高。除了每日优鲜和叮咚买菜“前置仓+社会化物流”的模式能快速实现“物流密度”之外,生鲜实体店构成的“店仓”+“外卖”的配送模式同样能够实现这样的物流密度。生鲜实体店“店仓”业务流程图3、用户密度:高频次、高留存、高社交。每日优鲜由于有腾讯智慧零售的助力,以社交关系链的方式,结合高频度的生鲜品类消费,在用户密度上远远超越了多数的竞争对手。以我的研究和实践了解到每日优鲜在社交运营上的努力包括:红包营销、全渠道会员制营销,以及独立的社交电商分销平台:每日一淘。进一步利用微信社交平台优势发展社交电商,这些努力都使得每日优鲜的用户密度以指数级方式增长。叮咚买菜获客途径以线下地推为主,通过线下地推所获新客占比过半。通过邀请有礼所获新客与自然增长各占约1/4,获得一名新下单用户的成本为30+元,获客成本在整个行业中较低。叮咚买菜把线下地推作为进入新城市的冷启动方式,获取第一批稳定的种子用户后,再通过线上老用户拉新用户进一步获取新客。叮咚买菜的推广获客渠道主要有:1)在创始人梁昌霖此前创立的妈妈帮平台上投放线上广告,精准定位年轻妈妈群体;2)在小区门口等目标人群集中地进行线下地推,迅速积攒大量用户群体;3)用“邀请有礼”鼓励老拉新,通过社交效应进一步提升平台用户注册量与变现率。4、数据密度每日优鲜从Uber、谷歌请来了很多科学家,进行系统性研究,举例来说:每天1000款商品乘以1000个前置仓,就是要处理100万个数据,包括每天早上物流系统要执行什么样的计划,这个商品在前置仓需要备货到多少数量、服务多少用户等。公开数据显示,每日优鲜目前的损耗低于1%,预测的准确率达到了90%以上,库存周转为2天。叮咚买菜在四个环节不断升级数据算法,包括订单预测、末端配送调度、用户画像识别和供应链透明化。在这四大密度基础上实现足够的“订单密度”,这样实现盈利的几率大为增加。当然,这四个密度是“订单密度”得以实现的基础。02. 降损模型根据《中国物流统计年鉴》,国内生鲜损耗率约 25-30%,高于美国和日本20%;流通环节在5个以上;生鲜物流成本占总成本比例高于发达国家10%。从传统超市生鲜品类的经营实践经验来分析,生鲜产品的销售前、中、后涉及的采购、仓储、运输、运营管理等每个环节都会出现不同程度的损耗。其中生鲜品类高额的流通成本又加剧了这些痛点的形成,例如流通半径受限。产地蔬菜无法销售和分销地生鲜价格上涨的现象同时存在,损耗和周转次数的增加使得最终商品品质和盈利无法保证。前面提到每日优鲜通过几年的实践也才将损耗率降至1%,但这与我深入研究英国最大的生鲜电商Ocado相比,每日优鲜1%的损耗率是Ocado的50倍。下面将以Ocado为例子,分析它是如何做到这么低的损耗?除了前面提到的“密度模型”之外,更重要的是仓库和配送体系的创新模式及极致投入。Ocado在英国本**建有3个仓库,17个配送中转站。基于智能化的技术,Ocado在英国所建设的三个仓储点实现了机器人自动拣货。即在立体货架上,按照SKU分门别类形成上万个垂直单位的网格,而拣货机器人会根据拣货指令将货物自动传输到拣货人手中。Ocado目前拥有近5万种SKU,覆盖常温、冷藏与冷冻三类存储条件,超过一百英镑的客单价意味着平均每个订单会有数十种SKU且品类跨度大,这些都对拣货效率形成了严峻考验。随着品类的扩张和SKU的不断增加,要解决大量SKU与拣货效率匹配的问题,采用了“Goods-to-man”(货找人)的模式,即拣货员不动、商品自动运送到人面前。Ocado之所以能够实现盈利,与其后台供应链的高产能利用率有很大关系。根据Ocado的平均周订单和周订单峰值的数据分析,后台物流产能利用率从2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能够实现盈利的关键。近年来,Ocado在营收增长的基础上不断加大对物流自动化系统和运输设备的资本投入,也是其核心竞争力所在。Ocado在其2018年的财报中披露,OcadoTechnology的员工人数在过去三年中增长了76%,其中包括在2018财年新增加了300名程序员,而所提交的专利技术从73增加到395个。更为重要的是,2014年起,公司启动电商平台改造计划,推出Ocado智能平台。将其物流技术开放给合作商家,公司则收取平台服务费。专利技术的商业化为公司带来了额外的利润空间。Ocado将已经成熟的物流技术开放,一方面可以帮助资本有限的平台合作商降低成本和风险、高效灵活地开展线上零售业务。另一方面公司通过共享物流体系降低了仓配成本,提高了物流利用率和运输效率,可获得更多利润来源,实现合作双方的互利共赢。03. 生鲜电商的最终盈利生鲜电商相比于线下实体店减少了人工成本、租金成本以及管理成本,但要想与线下模式竞争,就必须在冷链物流、仓储、供应链管理等方面加强成本投入。由于生鲜食品在运输中冷链物流的使用率不高,造成食品在流通环节中损耗率太高。数据统计,在水果蔬菜上的冷链物流使用率只有5%,导致水果蔬菜在流通中的损耗率远远高于肉类和水产品,达到25%。另外中国的冷藏库容量和人均容量水平远远低于其他国家,人均冷藏库容量最高的是英国和美国,接近我国人均容量的6倍。国内生鲜电商应该不断增加冷链物流、仓储和供应链管理的成本投入,同时提高成本投入效率。根据生鲜电商商品销售公式:毛利=成交额×毛利率=(用户数×客单价×购买频率)×毛利率。生鲜电商最终要想提高盈利能力,可以在毛利率、客单价、用户数和购买频率这四个方面持续努力。在目前所有主流生鲜电商平台依靠生鲜产品销售收入短期仍无法取得盈利的情况下,一方面可以通过生鲜电商的两个盈利模型不断提高产品销售收入和盈利能力,另一方面依靠其他业务收入:平台会员费收入、平台服务佣金以及冷库租赁、仓储物流等平台配套服务收入和2B业务收入的增加来抵补亏损也是一条可寻之路。最后,生鲜电商盈利模式可简化为:经营利润=商品销售毛利+其他业务收入-营业费用。其中商品销售毛利=商品销售收入-商品成本,其他业务收入=平台会员费收入+平台服务佣金+冷库租赁、仓储物流等平台配套服务收入,营业费用=物流配送费用+仓储费用+营销推广费用。
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