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麦德龙为何在当下的时点发力2C会员店？为何能以“黑马速度”完成首批门店布局？胜出的底气何在？

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2021年零售行业火药味最浓烈的赛道，非会员店莫属。

众多玩家纷纷下场，整个赛道充满了明争暗斗：“山姆把拉新展台摆到盒马总部”，家乐福、盒马指山姆涉嫌“二选一”……去年年末，有网友发现，山姆涉嫌下架新疆商品，后麦德龙率先官宣新疆优质商品，盒马、家乐福紧随其后也纷纷站台新疆商品……

种种新闻背后，我们看到的是这个业态里各家竞争的激烈，但竞争并非坏事，同时也意味着行业格局的洗牌和新生。

据不完全统计，2021年中国的会员制门店数量新增超过30家。而其中有意思的一点在于，作为2C会员店“后来者”的麦德龙贡献了20家，占比超过半数。

从第一家会员店落地，到完成20家门店的布局，麦德龙用了半年时间。如果除去2021年6月开出的2家门店，麦德龙更是创下两个月内落地18家会员店的行业纪录。

对于中国市场而言，麦德龙并非会员制领域的新玩家。早在1996年进入中国时，麦德龙就针对B端客户实行会员制。以服务外企、酒店等机构的大宗集采需求为主，进店购物需持企业营业执照办理会员。

在行业内，麦德龙一直扮演着“低调大佬”的角色。但又为何在当下的时点发力2C会员店？又为何能以“黑马速度”完成首批门店的布局？在会员店未来之战中，麦德龙胜出的底气何在？

本文将根据分析和调研，试图找到答案。

——长期专注B端的能力复制到C端，有天然优势

零售行业瞬息万变，但所有的变化无外乎主要围绕着“供应链、产品和服务品质、价格、效率、体验”等展开。谁能够准确地洞察客户和用户的需求，不断地优化供应链，调整“人货场”，提升效率，提供更好的服务和体验，谁就能在激烈的竞争中立于不败。

自1996年入华以来，麦德龙长期为国际连锁五星级酒店、国际幼儿园、企事业单位及其它B端客户提供物资供应服务。25年的B端客户服务经验，也让麦德龙在规模化采购、品质管控方面建立起了深厚的壁垒，在采购端形成了较强的议价能力。

麦德龙中国副首席执行官陈志宇曾在一次公开演讲中表示，“麦德龙要做适合新一代家庭的会员店。凡是为会员带来困扰的，我们都要调整。”如今中国一个家庭的人口平均在3-4人，传统会员店模式下的巨大包装看似优惠，但实际上经常出现买回家吃不完扔掉的情况，实质上是一种浪费。陈志宇提出“好价格不一定需要巨大包装”，直指传统会员店大包装的弊端，底气便是其强大的B端商业客户采购规模。

在麦德龙新开业的燕郊会员店里，把2L一瓶装的新鲜牛奶包装设计变成1L装的2个一组——包装细节的改变，让商品更加贴合小家庭结构的消费习惯。

图：麦德龙燕郊会员店

其二是品控能力。这也是得益于多年服务商业客户的积累。商业客户对商品稳定性和安全性要求很高，因此，麦德龙的品控能力在零售企业中是非常领先的。公开资料显示，麦德龙是国内率先采用HACCP这一国际质量安全体系的零售商，目前麦德龙全国所有门店都通过了HACCP的第三方认证。为了保证消费者的知情权，麦德龙还开发出了商品全方位追溯的系统，率先在行业内实现了食品安全管理的可视化。

从付费会员数据来看，麦德龙的底气和实力也得到了验证。据悉，麦德龙整体的会员基数有约2000万，其中付费会员自2020年推出至今，仅用1年时间就达成200万，速度非常快。相较之下，目前业内会员数规模最大的山姆，其付费会员达到第1个100万时用了21年时间，达到200万会员时又多用了三年时间。

——自持物业的优势，有望改变行业竞争格局

陈志宇曾说，会员店业务的市场容量大概在3000万家庭左右，真正能做付费会员制的目标家庭分布在100个城市里。

笔者认为，能率先卡位布局并覆盖上述目标客户群的玩家，有望在比拼中占据优势。毕竟，会员店最终的考验很大程度上取决于规模化能力。一个店再火，也撑不起整个赛道格局的考验。

从这个维度来看，2022年内有望晋升百店玩家的麦德龙优势明显。而进一步分析，笔者认为，麦德龙之所以能够在较短的时间内，落地20家甚至更多的门店，以及按照自己的规划改造门店，其底气在于在全国已经布局了超过100家门店，且半数以上的门店的物业自持。

要知道，进入中国的前16年里，山姆只开了6家店，直到2020年才开始加速。而Costco在中国刚开出2家门店……上述品牌都面临选址和拿地难题。

物业自持的优势不仅仅体现在财务的损益表上，更重要是因为自持物业，而无需与物业持有方进行漫长、反复的交涉，麦德龙才能在如此短的时间内，迅速完成如此大规模的会员店改造。

从门店的地理位置来看，麦德龙在中国城市的门店，大多数靠近用户。这无疑是对传统会员店位于郊区、交通不便利的现状的一个改善。

更重要的是，其设计可以做到充分以消费者需求为导向，也可以灵活地根据消费者需求进行动态调整，甚至牺牲卖场面积，强化场景体验，这是讲究“坪效”的租赁物业无法做到的。虽然自持物业看上去更“重”，但其拥有的灵活性反而能让大象起舞。

——客群需求洞察和供应链能力，是决胜关键

传统零售核心在于赚取商品差价，扮演了消费者交易对手的角色，而会员店将自己定位为用户的“受托人”，以客户为中心，为会员用户精心挑选高性价比的商品。

大卖场的SKU是做加法，而会员店则要做减法。3000-4000个SKU背后，是细致严谨的消费洞察，强大的商品开发团队和供应链支撑。

去年甚嚣尘上的会员店“二选一”之争，本质上就是供应链能力之争。在业内人士看来，会员店供应链之争根源在于产品同质化现象。随着同质化产品出现频次增加，会员店品牌的产品创新成为破局关键。

因此，差异化的商品力对会员店至关重要。差异化商品主要有两类：一类是自有品牌商品，一类是基于供应链优势的独家商品。赢得会员的好商品力，需要长期的积累和迭代。

我们认为，从商品力和全球供应链角度看，麦德龙有十足的底气。以2021年12月29日开业的麦德龙燕郊会员店为例，约4000个SKU来自全球近60个国家。其中，自有、进口和独家品牌占比达40%，据官方说法，这个比例未来将提升至50%。

会员店业态的竞争格局正在形成，下一个赛段，谁能迅速抓住新一代中产的心，谁就有可能胜出。而到底什么才是最适合新一代中产家庭的会员店？

工业风、仓储式，这是人们对会员店的一般印象。

麦德龙的尝试是，把门店变成一个商业服务+家庭购物的场所。陈志宇认为，“对于如今的中产家庭来说，购物已经变成一个家庭活动，并不是一个任务。”因此，麦德龙会员店牺牲掉卖场空间，在会员店内打造了咖啡吧、儿童乐园等休闲娱乐设施，让家庭用户遛娃、购物、咖啡/下午茶都不耽误。

营造体验的场景，把卖场变成“生活场”，麦德龙在尝试把消费者的注意力从线上转移到线下，这不仅是会员体验的迭代，也是整个实体零售行业的创新。

​ 图说：麦德龙燕郊会员店儿童乐园

在开出20家门店后，麦德龙对新型会员店业态的打磨基本成型。据悉，2022年，麦德龙将继续保持“黑马速度”，逐步完成现有门店升级。按此进度，今年年底麦德龙会员店数量有望超过100家，成为业内首个百店玩家。

笔者认为，虽然麦德龙2000万的会员基数很难全部转化为付费会员，但巨大的用户池意味着更大转化机会的存在，这也意味着麦德龙将成为会员店“头号玩家”最强劲的候选人。

结语

过去数百年的时间里，零售行业的形态从传统的夫妻老婆店，到百货大楼、连锁商超、会员店，再到线上电商的兴起、线上线下的融合……可以说，唯一不变的就是变化。

但万变不离其宗，所有的创新归根到底还是要跟着用户和客户的需求走，根据城市人口流动的新规律、收入结构的变迁和家庭生活方式的转变，去优化供应链，调整“人货场”，提升运转效率，提供更好的服务和体验。

会员店如今火爆的根源，还是因为有需求在驱动，正是看到了需求的旺盛，除了国际巨头，还有越来越多的国内厂商也加入了这个赛道。这无疑是好事，有竞争才能提升品质，才能优胜劣汰，这是永远的真理。笔者也同样认为，对于这个长坡厚雪的赛道，只有真正的长期主义者和构建了坚实的核心竞争力与竞争壁垒的玩家，才是最后的赢家。