药企应自建销售团队，还是寻找商业化伙伴？
创新药获批上市，只代表监管机构确认其在特定适应症下的安全性、有效性及品质，并不等于产品自然会产生收入。药品能否进院、医生是否愿意处方、患者能否负担，以及医保谈判后能否维持合理利润，均属另一套能力。对现金有限的中小型生物科技公司而言，真正困难的问题往往不是「药能否做出来」，而是应否花数亿元自建销售团队，抑或把商业化交给更成熟的合作伙伴。
自建销售体系的最大好处，是药企能直接掌握品牌定位、医院准入、专家关系、处方数据及终端价格。若产品市场空间足够大、专利期尚长，而且公司后续管线集中于同一科室，一支销售团队便可重复服务多个产品，长远形成规模效益。商业化收入亦毋须与合作方分成，毛利理论上较高。
问题是，销售网络不是产品获批后才招聘数十名代表便能建立。市场准入、医学事务、药物警戒、医保事务、省级挂网、经销及患者服务均需专门人员。糖尿病等慢病市场尤其分散，产品要覆盖大量医院、基层医疗机构及零售渠道，前期投入可能在销量尚未形成前便持续消耗现金。
因此，自建模式较适合资金充裕、已有上市产品，或拥有多项同科室管线的药企。倘若公司只有一款刚上市产品，后续管线仍处于临床前或早期临床阶段，过早建立庞大团队，便可能把原本用于研发的资金转化为沉重固定成本。一旦进院速度或医保进度不及预期，销售杠杆亦会反过来放大亏损。
授权、共同推广与派格的选择
第二种模式是传统授权，由合作方取得指定地区的开发及商业化权利，原研药企收取首付款、里程碑付款及销售分成。其优点是迅速取得现金，并把市场投入及部分执行风险转移；缺点则是原研方对定价、推广优先次序及终端数据的控制较弱。如果合作方同时代理多款产品，资源是否真正向该药倾斜，往往取决于短期销售回报。
共同推广则介乎两者之间：原研方保留医学、品牌或部分重点医院工作，合作方负责更广泛的销售覆盖。这有助药企累积商业化经验，但责任边界、费用分担、客户归属和绩效考核必须清楚，否则容易出现双方均有团队、却没有人对销量负全责的情况。
派格生物与腾瑞制药的安排更接近「伙伴主导推广、原研方保留核心权益」的混合模式。腾瑞负责派达康在中国内地的独家商业化推广，派格仍保留知识产权、产品权益及海外权益，内地销售收入亦由派格确认；双方提出累计销售超过100亿元人民币的商业化目标，腾瑞并承诺支付合计约1.4亿港元权益金。
截至2026年7月，派格已收到首笔6,100万港元；派达康在多家医疗机构及线上渠道开出首批商业化处方后，再触发约4,900万港元第二笔权益金，已收取及触发金额合计约1.1亿港元。
这种设计的吸引力，在于派格毋须立即建立一支覆盖全国的庞大队伍，却没有完全放弃产品收入及知识产权。对仍需投入PB-718、PB-722、PB-2309、APGP6及CR059等未上市资产的研发型公司而言，权益金亦可补充现金流。不过，这些在研资产目前仍须按各自所处的临床前或临床阶段评估，不能因派达康开始商业化，便推论它们最终也能获批或成功销售。
轻资产不等于低风险
商业化合作可以降低固定成本，却不能消除风险，只是把部分风险由「自行烧钱」转化为「依赖合作方执行」。投资者真正需要观察的，不只是签约金额或累计销售目标，而是医院覆盖数目、重复处方率、患者留存、渠道库存、回款周期及推广费用。首批处方证明产品正式进入临床使用，却仍不能代表已形成规模销售；百亿元目标同样属商业规划，而非收入保证。
派达康已通过2026年国家医保目录调整的初步形式审查，但形式审查只代表符合申报条件，并不等于最终获纳入医保。其后仍涉及专家评审、价格谈判及支付标准；即使成功进入医保，也可能以明显降价换取处方量增长，最终收益须视价格、销量和推广成本三者的平衡。
所以，中小型药企没有一种放诸四海皆准的商业化答案。自建团队追求长期控制权，授权合作换取速度与现金，共同推广则试图在两者之间取平衡。派格生物的选择，现阶段有助降低现金消耗并保留核心权益；但这套模式是否真正高效，最终仍要由派达康的持续处方、医保准入、回款能力及合作方投入程度，而不是由首批处方或纸面销售目标来证明。
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