2010年代人形机器人（如SoftBank Robotics的Pepper和NAO）商业化尝试的典型写照。那个时代，这两款机器人确实拥有极高知名度，被视为「情感互动」机器人的代表，媒体和展会上到处宣传，充满未来感。实际应用情况Pepper（2014年推出）：很多银行（如HSBC）、零售店（如SoftBank自家手机店、百货公司）、医院、机场和教育机构购买或租借Pepper，主要用来当「迎宾机器人」或展示道具。它能招呼客人、简单聊天、认脸或播放资讯，确实能吸引人潮进门，增加趣味性和话题性。但多数案例是短期试点或公关用途，而不是真正取代人力或产生持续价值。
NAO（更早，从2008年开始）：主要针对教育和研究机构销售，用于STEM教学、程式设计课程或研究项目。学校或大学买来当教学助手或展示，但同样多是「放著好看」或短期活动。
这些购买往往是一次性专案：机构觉得新奇，买一批来试水温、拍宣传照，或用在展览/开放日吸引访客。结果就是「放一个机器人在这里当展示」，而不是深度整合到日常运作。商业模式问题你提到的痛点完全命中：销售模式：多数是专案式销售或示范导向，客户试用后很少转成长期重复订单。一旦新奇感过后，就不会再买更多。
硬体毛利低：机器人售价压得很低（Pepper初期约1-2万美元起，加订阅），加上制造成本高，毛利本来就薄。
售后与维护：机器人容易坏（机械部件、电池、感测器），维修保养成本高昂，需要专门技术人员。客户往往觉得麻烦，不愿持续付费。
软体服务难规模化：原本希望透过订阅模式（每月付费更新软体、云端服务）来赚 recurring revenue，但客户不觉得软体升级有足够价值，或功能不足以解决实际问题，导致续约率低，无法形成稳定收入流。
最终，SoftBank在2021年左右暂停Pepper生产（需求疲弱），总产量约2.7万台左右。NAO也随Aldebaran/SoftBank Robotics业务调整而逐渐淡出主流市场。这反映了2010年代人形机器人「hype大于reality」的普遍现象：技术演示很亮眼，但商业落地时，成本、可靠性和ROI（投资回报）都跟不上预期。现在回头看，这段经验反而成为教训，让当前的人形机器人浪潮（如Figure、Boston Dynamics或Tesla Optimus）更注重实用性、成本控制和可规模化的应用场景。
现在的机器人公司可以控制好成本吗
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