社区

2024年4月，Art of Investing播客分享了一段精彩对话——与丹纳赫（Danaher）联合创始人米奇·雷尔斯（Mitch Rales）的深度交流。

这是68岁的雷尔斯首次以这种形式接受长篇访谈。

米奇·雷尔斯是当下最具代表性的企业缔造者和慈善家之一。40年前，他与哥哥兼挚友史蒂夫·雷尔斯（Steven Rales）共同创立了丹纳赫，兄弟俩创造了一段即使巴菲特看到也会佩服的复利传奇。

从1984年到2024年，40年的年化收益超过21%，换算下来，投资回报达到惊人的1800倍！

当然，这个数字本身已经够震撼了，但更令人称奇的，是这背后一步步走来的故事。

1981年，两兄弟一起去钓鱼，讨论他们人生的方向，以及在商业世界里想要实现什么目标。两人最终达成共识：他们希望打造一家年销售额达到2.5亿美元、营业利润率达10%的企业。

他们随即展开行动。那年晚些时候，他们完成了第一笔交易——以600万美元收购了一家名为Master Shield 的乙烯基壁板制造公司。随后在1983年，又以9000万美元收购了 Mohawk Rubber，其中8800万美元是从 GE 信贷公司借来的，剩下的200万美元则是从 Master Shield 的现金流中提取的股本。

雷尔斯兄弟随后将 Master Shield 和 Mohawk 合并注入一家名为 DMG、当时已不再运营的房地产投资信托公司，并将其重新命名为“丹纳赫”。

这就是丹纳赫的起点。那是1984年。

但真正将这家公司与众不同地带入复利轨道的，是他们在1980年代末期开始打造的“丹纳赫商业系统”（Danaher Business System，简称DBS）。

这套源自丰田精益制造理念的系统，早期或许只是工具层面的流程改进手册，但在雷尔斯兄弟的长期推动下，逐渐演化为覆盖战略选择、运营管理、人才培养乃至文化塑造的完整管理体系。

今天的丹纳赫，更像是一台持续升级、不断自我纠偏的“学习型组织机器”。

DBS的核心在于“持续改善”和“快速迭代”——任何业务、任何人、任何问题，都可以被量化、拆解、追踪和优化。

米奇在访谈中提到，这种系统不是某位聪明人的独门秘诀，而是一种可以被反复复制的能力结构。

雷尔斯兄弟从未把“战略”当作终点，而是更关注组织是不是始终处在进化过程中。就连他们自己，也在公司运营不到十年时，主动“炒掉”自己，把CEO之位让给更专业的经营者，从而为丹纳赫之后一连串惊艳全球资本市场的进化，打下了文化基础。

这种“愿意改变自己”的精神，如今已经渗透进丹纳赫对待每一笔投资、每一次转型、每一位领导者的标准中。

在这次访谈中，米奇还分享了他源于父亲的影响，投身慈善背后的惊险故事，以及挑选领导者和投资标的时看重的核心素质等等。

如今丹纳赫已成为全球领先的生命科学和诊断领域创新企业，而雷尔斯兄弟将更多精力投入到“人”的培养上。

近年来，米奇还将重心转向了他与妻子共同创立的格伦斯通（Glenstone）基金会和博物馆。这个项目源于他们对“艺术、建筑与景观”三者融合的热爱，目标是打造全球最具影响力的视觉艺术基金会之一。

他们已签署捐赠誓言，承诺将所拥有的财富用于造福人类。这种“守护者”的姿态，正是从丹纳赫开始，逐渐渗透到米奇每一个人生选择中的。

参与对话访谈的主持人是保罗·比瑟（Paul Buser）和里克·伯曼（Rick Berman），本身也是企业家，是Saya Grove Holdings 的联合创始人。

我们将这次访谈的主要内容精益整理出来（结尾时很多关于身为华盛顿指挥官队老板的各种感受和絮絮叨叨的细节，就只保留核心部分啦），必须要说，对于世界各地都在全心学习丹纳赫模式的投资人和企业家而言，这真的是极其宝贵的资料！

隐藏福利：在评论区分享“你对丹纳赫的第一印象是什么”，点赞前3名的读者朋友，将获赠《丹纳赫模式》最新版。

中奖公示：2025年9月5日前

格伦斯通艺术博物馆的背后哲学

主持人

米奇，今天我们置身于格伦斯通博物馆这座美丽的园区，不妨从这里开始吧。

你们希望在视觉艺术领域打造出一个世界级的典范，而这里确实做到了自然、建筑、艺术三者无缝融合，非常美妙。能不能讲讲它的起源故事？

 米奇·雷尔斯  格伦斯通是我和我太太艾米莉（Emily）共同创立的项目，对我们俩来说意义非凡。

2006年9月我们一起创办的时候，就已经有了它的愿景和宗旨，可以归结为一点：艺术是人生不可或缺的一部分。

我们想做成世界上独创的一种艺术体验，将艺术、建筑与自然三者无缝整合。

在这片大约400英亩的园区内，访客可以沉浸式感受时间的缓慢流逝，真正安静下来。这种节奏与体验，在当下的博物馆界是很难找到的。

我们去过很多美术馆，总会发现你得站在二三十英尺外拍画的照片，因为前面已经挤了十几个人。你根本无法真正与作品“对话”。

所以我们专门做了一项研究，希望每位访客能拥有大约350平方英尺的参观空间——而在某些纽约著名博物馆的周末，这个数字可能只有20平方英尺。

你可以想象那种拥挤与这边的宁静会形成一种怎样的反差，对吧。

这意味着，在格伦斯通，每位参观者都能以完全不同的方式沉浸其中，他们可以站在一幅画前看上十分钟、二十分钟，想多久就多久。

我们从到馆那一刻就希望你放松下来。

比如停车的地方，每个车位都配有一棵树。你从踏入这里开始就能感受到自然的宁静，而不是常见那种毫无美感的水泥停车场。

你下车后，走向我们的迎宾厅办理入馆手续；然后你会沿着一条风景步道走六到八分钟，穿过一片开阔的景观，走向我们的展馆主建筑。

在这段步行过程中，你有机会慢慢脱离原本的节奏，沿途还能看到几件巨型雕塑作品。

而建筑本体其实是隐藏其间的，直到你走到旅程的最后几分钟才会看到。

当你真正走到展馆前，你已经准备好进入状态了。你暂时放下了那些来自日常生活、社会喧嚣的负面情绪，心情放松，进入体验前的准备。

这就是我们要做的事。

格伦斯通从创立到现在已经15年了，我们觉得还需要再走15年，才能真正打造出一个不凡的存在。现在当然不错，但还不谈不上伟大。而伟大，是需要时间打磨的。

我们希望，在格伦斯通所做的每一个好决策，无论是过去的还是未来的，都能像复利一样不断积累。

今天我们会谈到很多关于“复利”的理念，而格伦斯通自身其实也是一台复利机器，每一个日常的决定、每一次学习进步，都是未来更好体验的积累。

希望有朝一日格伦斯通能成为全球最受尊敬的博物馆之一。我们还设立了长期的捐赠基金，保障它的永续运行，并始终保持它的独特性。

主持人

你刚刚提到的这些，显然也包含了很多在丹纳赫一路走来所秉持的价值观：持续改进、追求卓越、客户至上……这些精神已经很明显地被融入到了格伦斯通之中。

但我也想请你多讲讲你和艾米莉之间的共同愿景，是如何一起孕育出这个梦想的？这前15年是怎么一步步执行的。

 米奇·雷尔斯  我和艾米莉其实算是吉姆·柯林斯（Jim Collins）的忠实门徒。他写过《从优秀到卓越》《基业长青》《伟大也会衰败》等书。

这些年，我们从他的书里、从他每四五年来一次我们的企业会议上所做的演讲中，学到的东西可以说是非常深远的。

而一切，都是从确立使命宣言、核心价值观、愿景声明以及 BHAG（Big Hairy Audacious Goal，一个宏大而大胆的远期目标）开始的。

这个BHAG是你希望在20到30年中努力达成的目标。对我和艾米莉来说，一切都始于“我们真正想要实现什么”。

我们先写下了使命宣言：艺术是生活不可或缺的一部分。然后我们制定了一套核心价值观，并以此作为每天的行为准则。

举个例子，我们在格伦斯通招聘新同事时，还有一轮特别的价值观面试，就是要确认对方的价值观是否和我们这家机构一致。这可以帮助我们确保招来的是那些真正认同我们使命、认同我们愿景的人。

从这一步开始，我们一步步推进。

至于我们如何挑选艺术品，说实话可以讲好几个小时。但它的逻辑，其实和我们挑选企业时非常像。

你不会想拥有一个C级或者B减的公司，对吧？当然不会。你要的是A+级别的企业，是行业里的标杆公司，是那些能够定义所在领域的企业。

我们挑艺术品时也一样。我们要的是在特定时代最具代表性的艺术家，创作出的最顶尖、最具代表性的作品。这样的收藏，时间久了也会产生复利效应。

目前我们的藏品已经超过2000件，当然，过程中我们也犯过一些错误。但我们会及时纠正，并持续提升我们的艺术收藏标准。

同样的逻辑也贯穿在我们的建筑选择中，也体现在我们对自然景观的打磨里。

我们想要森林覆盖的区域，想要开阔的花田，让人们可以在园区中自由地漫步、看到不同的风景。我们目前已经种了差不多两万棵树，有些是特别大的，有些是小到仅有一英寸树径的树苗。但我们对每一处细节都很在意，每一环节都亲自把关。

这段旅程，对我和艾米莉来说，是一种共享的美好体验。

我们始终相信，真正伟大的机构，不能靠快。你不能指望快速变得伟大，伟大需要时间，需要持续积累。

所以我们设定的是一个30年的目标，这是我们的BHAG：去打造一个在世界上前所未有的存在。

如何选择学习“对标”

主持人

我们现在正好赶上狗木（dogwood）盛开的高峰期，也正好能感受到你们当初那个愿景带来的美好。我特别想追问一下你们在早期的经历，因为后面我们会聊很多你在丹纳赫以及其他企业的经验。

在你身上，我们学到的一点是，丹纳赫商业系统（DBS）对“对标学习”的高度重视。很多时候，在真正落地一个宏大目标之前，需要花相当长的时间去研究那些已经做到伟大的人或机构：他们做对了什么，又在哪些地方踩过坑。

所以我想请你聊聊，在打造格伦斯通的早期，你们是怎么选择“对标”的？

 米奇·雷尔斯  这个问题太好了，我们在这方面确实花了很多时间。不光是我和艾米莉，还有我们的建筑师、施工方，以及所有参与格伦斯通落地的核心团队。

我们实地走访、对标了全球大约50家博物馆。

很幸运，我们能和不少博物馆团队建立联系，并面对面交流。在正式参观之前，我们都会先聊一会儿。

我们通常的开场问题是：如果让你们重来一次，会有哪些地方做得不一样？

他们的回答特别宝贵，那些“千万别这样做”的教训，对我们影响很大。对建筑师和施工方来说，亲耳听到这些经验更是至关重要。

我们会深入到非常具体的细节。

比如：装卸区怎样设计更合理？他们会告诉我们原本怎么做的、后来又后悔了什么；接待区面积留得太大，会挤占展览空间；玻璃天窗在特定时间的直射光，会影响观展体验，这些问题该怎么避免……

我们收获了大约100多条这样的学习经验，并全部纳入了我们的建筑设计任务书，也写进了 格伦斯通园区的建设理念里。

我认为，我们确实做出了一些相当与众不同的东西。当然，过程中也犯过错。

比如咖啡厅，最初太吵了，因为在声学设计上没花够心思。这是个代价不小的修复，但我们最终解决了。

现在的穿孔吸音天花板，从外观上看不出来，却能明显降低噪音，让大家在午餐时可以好好聊天、听得清彼此说话。

所以，我们一直在持续学习。方法很简单：犯了错，就改正。

丹纳赫的关键起步

主持人

你对“对标”的执着是从哪儿开始的？我记得最早是在丹纳赫刚起步时，你和你哥哥史蒂夫确实是分头去世界各地调研优秀公司的最佳实践。

好像是史蒂夫那次去了日本，带回了“精益改善”（Kaizen）的理念，后来才演化成现在的丹纳赫商业系统？所以那就是最早的根源？