顶级商圈旗舰店，名创优品如何成为日用百货顶流？
开在巴黎的不仅有奥运会，还有名创优品的旗舰店。
如果要用一句话概括名创优品的全球化战略，那一定是其创始人叶国富“要做全球化的品牌，就一定要占领全球顶级的商圈”的商业理念。
去年5月，名创优品首次踏入纽约时代广场开出第一家全球旗舰店，成为首个入驻时代广场的中国品牌。
6月22日，名创优品在巴黎香榭丽舍大街（下称“巴黎香街”）迎来了其全球第5家的旗舰店，不仅与著名的奢侈品品牌LV毗邻，与巴黎地标凯旋门更是近在咫尺。
粉色的店面、琳琅满目的IP产品以及800平的超大门店不仅吸引了大量的消费者参与开业，也让海外门店的单日销售额创下了近58万人民币的新纪录。
同时，海外的强势布局也为名创优品带来了新的增长。
从去年布局全球旗舰店开始，截至2024年2月29日止两个月，名创优品海外业务营收12.2亿元，同比增长53%，GMV同比增长约40%。
名创优品是如何从白牌十元精品店成为全球旗舰品牌？又是如何把日常百货变身为全球IP爱好者们的社交货币？十一岁的名创优品未来还能一直红下去吗？
1 抢占空白赛道，合伙做大做强
品类是产品定位理论中的一个重要概念，丁举昌在《黄金单品战略》中提出强弱势品类概念。
举例来说，强品类指的就是手机、家电、汽车等有品牌且有统一销售渠道的商品。相反，弱品类指的就是垃圾袋、生鲜、纸巾等日常生活用品。
弱品类的产品往往没有一个固定的品牌跟销售渠道，大部份为白牌商品。
不过，逆向思考一下，如果把各种弱品类商品集合起来，所形成的市场也就足够大。
大洋彼岸的日本大创DAISO就是做着这样一门生意，而在中国，对应的就是名创优品MINISO。
2013年，当十元店大多还只是路边小店，尚未成为规模赛道的时候，名创优品就以日本设计师设计作为噱头，把白牌商品集合起来贴牌销售形成品牌，再把品牌门店以高档的装修开进了商场。
十元店便宜的属性容易让消费者冲动消费，商场的大客流又提供了充足的流量，两者相辅相成，薄利多销形成了名创优品早期的商业模型。
有了成功的模型就要思考如何复制，对薄利多销的名创优品来说，轻资产开加盟是其不二之选。
不同于常规的直营和加盟开店模式，名创开创了合伙人模式。合伙人模式中加盟商充当资金方角色，名创优品则充当管理者角色，中和了直营的成本压力和加盟的品牌管理难度，也让加盟商成为“甩手掌柜”。
这样的模式吸引了大量加盟商加入，成为了名创优品近年扩张的主力军。截至2023年底，名创优品国内加盟门店达3878家，占国内门店比例达98.7%。
2 情绪价值俘获消费者心智
早期的名创优品靠短路经济（简化缩短供销中间流程）把自身打造为渠道品牌，用性价比成功吸引消费者。
可是，产品核心只讲性价比无法持续打动消费者。生活百货终究是可选消费，可替代性高，KKV、九木杂物社等后起之秀的大火；“某某优品”的不断出现都说明了市场并不缺名创优品。
因此，想要持续打动消费者，本质还是要为其提供情绪价值。名创优品选择了「香薰」与「IP联名」两个拳头。
香薰赛道上，2022年名创联合调香大师、花艺大师打造的“大师创香室”首创了花艺香薰。国际知名大牌香薰同款的调香大师产品只需百元可得，以“看得见的香味，闻得到的艺术”在消费者心中形成了“买香薰来名创”的理念。
截至2023年末，名创优品的香薰产品累计销售18亿元，其中「无火香薰」更是实现连续三年全国销量第一。
时间往前走，IP联名赛道上的名创优品布局得更早。
在日杂百货行业竞争越来越激烈的2019年，名创优品与漫威联名的成功开启了名创优品的下一个时代——IP品牌。
时隔5年，名创优品已和迪士尼、三丽鸥、漫威等超过100个头部IP合作，累计上市上万个IP相关SKU。
以IP为基点，名创优品举办了芭比65周年花车巡游；迪士尼100周年“笑绒专列”；Loopy万人风筝放飞活动；Chiikawa快闪店等自传播活动贴近年轻消费者。
同时，名创优品还利用了门店流量构建了庞大的私域社群孵化KOC（关键意见消费者），以大量KOC在小红书等内容社交平台上的主动探店分享、IP二创行为形成社交分裂效应，促使被“种草”的用户们回流门店形成流量闭环。
提供情绪价值的核心是产品，而产品的载体则是门店。要体现出产品的情绪价值就要在门店的装修、陈列上下功夫为消费者提供社交活动的场所。因此，名创优品打造了平均超400平方的品牌旗舰店。
在「香薰」与「IP联名」的组合拳下，更大的门店成为了消费者社交、打卡的场地，持续拉动门店的销售业绩。
据公开信息显示，名创优品广州北京路、上海淮海路旗舰店的日均销售额分别达10万、15万元。
综上，由供应链升级到内容消费升级的转变，让名创优品不再局限于日杂百货大卖场的定位，而是把产品包装成为了香薰和IP爱好者们的社交货币，把门店包装成为了消费者们的社交场地。
3 海外蓝海市场成第二增长曲线
情绪消费反映了消费者对生活品质和幸福感的追求，对国内外消费者而言皆是如此。
全球消费降级的背景下，多品类、中等价位、情绪价值赋能的名创优品成为了海外消费者们的香饽饽。
截至2024年2月29日止两个月，名创优品中国线下门店的GMV同比增长约 13%；海外业务的门店同比增长17.5%，GMV也同比增长约40%。
其中，受俄乌战争影响的欧洲和持续加息高通胀的北美增速最快。数据显示，名创优品今年一季度的北美市场的GMV增长108%；欧洲市场的GMV增长81%。
海外市场显然已成为名创优品的第二增长曲线。
海外门店的高速增长离不开名创在海外的代理人模式。当前，在亚裔较多的印尼等市场，名创优品仍保持合伙人的扩张模式，代理人模式主要应用于陌生的欧美、非洲等市场。
代理人模式的核心是把海外门店业务承包给当地市场的经营商，由它们来运营当地市场或寻找当地加盟商。这样一来，名创就可以在当地市场快速完成本土化适应以及低成本扩张。
举例来说，在墨西哥，名创优品就是跟当地最大的连锁超市Grupo Sanborns合作。Grupo Sanborns除了提供资金外，还通过旗下的Sears和Sanborns等多家百货公司，为名创提供门店以及租金的折扣。
有了海外本土知名度，开设直营店甚至把旗舰店开进顶级商圈也就成了名创优品在海外理所当然要做的事。
在旗舰店的助力下，海外直营业务以10.8%的门店数量贡献出了58%的收入，同比增速达到84%，成为海外业绩增长的主要引擎。
4 B2C？B2B！
情绪赋能、私域孵化，名创优品在海内外的疯狂扩店只是为了更加贴近消费者，做DTC（直接面向消费者）生意吗？
从店铺种类结构来看并不完全是。
以国内为例，截至去年年末名创优品门店3926家，直营店仅26家，合伙人门店3878家。大量的合伙人为名创优品提供了充足的加盟费。
按照每家门店的投资预算来计算，每新增一家合伙人门店，名创优品平均可以收取90万元的加盟费用，同时还在加盟商中抽取日营业额的62%（食品为67%）。相反地，成本端的风险却大多转嫁给了加盟商。
因此，名创优品可以说是明着B2C实际B2B，其上游对接着供应商，下游对接着加盟商，以低风险的形式转动金融齿轮，而其合伙人模式，本质上更像是一场精心设计的金融战略。
既然是金融游戏，那么在市场繁荣期之后，一旦面临市场低迷，所暴露出的问题或许就是名创优品“百城千亿万店”梦难实现的根源。
5 “百城千亿万店”梦难实现
早在2017年，叶国富就提出了名创优品的“百城千亿万店”愿景。6年时间过去，我们仍未看到该愿景的实现。
“百城千亿万店”到底难在哪里？
万店的痛点在于同质化竞争严重。
由于业绩跟加盟商数量挂钩的原因，名创优品并没有在加盟商数量上进行限制，这导致了在部分繁华商圈中出现多家名创优品门店的情况，单店盈利能力下降。
财报显示，“每家名创优品门店平均期内收入”正从2023财年（2022Q3Q4与2023Q1Q2）的210万元下滑至2023下半年的120万元。
此外，单店收入的下滑还有一部份原因来源于名创优品的涨价。
从财报上看，名创优品的平均售价从2023财年的13.1元上涨至2023下半年的14.2元，但是平均客单价却保持37.6元不变。
根据我们的随机街访调查，不少从名创优品中出来的消费者表示：“现在的名创优品比以前贵了不少，有的小商品只是联名了就要卖贵10元以上”。
并且，随着GreenParty、九木杂物社、木卡木卡等精品店的出现，名创优品未来线下竞争或许会更加激烈。毕竟对于没有“IP刚需”的消费者而言，价格仍是“杀手锏”。
另外，从财务数据中也可见一斑。近年名创优品下游的特许商标使用金要求从8万直降至1.98万；应收帐款周转次数3年间从11.67次下滑至8.91次（从加盟商中回收货款的速度下降）；合约负债（包含加盟费用）从2022财年的3.61亿元下滑至2023财年的2.92亿元等，都意味着名创优品的加盟环境正在恶化。
因此，在这样的背景下，利益受损的名创加盟商未来存在出逃的潜在风险，并且风险也将会慢慢回传至名创优品自身上，彼时“千亿”梦或将更难实现。
另一边，“百城”意味着名创优品需要在各城尤其是海外面临更大的本土化压力。
2020年的加拿大代理纠纷事件；今年7月的澳洲名创子公司申请破产事件都反映了名创优品在海外布局时所出现的水土不服。
海外采用代理商、加盟商模式难免存在沟通效率低、政策落地慢、供销无法对齐等情况，为此，名创优品在海外正逐渐收回代理和加盟渠道改为直营模式。今年一季度，名创优品海外门店有64家从分销网络转为直营。
可是，习惯了轻资产扩张的名创优品能否重新回到自营的节奏，我们仍需打上一个问号。此次澳洲名创子公司的破产或许就是一个警醒。
6 TOP TOY能成为下一个增长曲线吗？
不仅是海内外的布局，在名创优品的垂直赛道布局上，叶国富还做了两件事，一是投资美妆品牌WOW Color，二是全资成立潮玩IP子品牌TOP TOY。
成立于2020年的TOP TOY增长势头凶猛，其3年累计GMV已突破20亿元大关。
TOP TOY大火的关键在于其品类在名创优品的基础上扩展出了大雕像、手办、积木等产品，在IP消费上为用户提供了更多的形态选择，以及为各大IP爱好者们提供线下社交场所。
但是，究其根源，TOP TOY仍离不开名创优品的血脉。
无论是在国内线下潮玩大卖场空缺的背景下，TOP TOY选择在全国最好的卖场里以极致的速度开店抢占消费者心智，还是说门店扩张以合伙人模式为主，都体现出了TOP TOY在商业模式上与名创优品的一脉相承。
因此，目前TOP TOY的短期爆发在未来是否能够保持下去仍是未知。
并且，TOP TOY与名创优品仍缺乏现象级爆火的原创IP。
首先，长期依靠外部IP的名创优品的营销费用一直居高不下，占经营成本比例在40-50%之间，成为其净利润的最大“杀手”。
再者，回顾以往潮玩行业的成功案例有泡泡玛特跟日本万代BANDAI，泡泡玛特依靠爆款原创IP“Molly”（茉莉娃娃）等爆款，俘获了年轻消费者的心智；万代则背靠日本动漫文化的温床以及自身成立动漫公司来孵化IP（高达、银魂、犬夜叉等），归纳其共性无不是「原创IP」为企业发展作长期支撑。
因此，尤其对于主营IP生意的TOP TOY而言，如何孵化「原创IP」形成差异化，并通过外部IP引流至自有原创IP才是成立护城河的关键。
7 结语
从哎呀呀到名创优品再到TOP TOY，我们看到的是叶国富一直在与时代并进，贴合不同时代的年轻人的需求，与年轻人玩在一起的决心。
只是，无论是名创优品还是TOP TOY，其商业模式（抢占空白赛道提前俘获消费者心智）并无改变。
因此，在这个快速变化的零售市场，缺乏护城河的名创优品和TOP TOY未来要如何持续创新，保持品牌的活力和竞争力，是其实现"百城千亿万店"梦想的关键。
同时，如何在保持快速扩张的同时，确保加盟商的盈利能力和品牌的长期发展，也是名创优品需要深思的问题。
十一岁的名创优品，未来仍在摸索。
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修改于 2024-07-23 14:44
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