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疫情的近一个月时间里，我和部分实体零售商和品牌商以及媒体朋友们进行了不同程度的交流和探讨，同时对他们的一些做法进行了深入的观察和研究。本文试图以这些行业交流和探讨为基础，结合我在零售电商行业近16年的实践和行业研究，梳理出实体零售商和品牌商的“战疫指南”。以及如何将“战疫成果”转化为疫后的长期行为，并实现实体零售商和品牌商的创新突破？我也尽可能地总结出一份行之为效的“疫后规划”，供大家参考和进一步交流。实体零售商和品牌商受疫情的影响按照我对实体零售商的经营模式来分析，共分为“正向影响和负向影响”两方面。其中自营模式为主的超市、便利店、社区店等在此次疫情中属于“正向影响”， 而对于平台模式的百货商场和购物中心及关联的化妆品、服装、家居家电等实体品牌商家和餐饮、酒店均是“负向影响”。根据市场出现的典型现象显示，疫情期间，零售行业出现的典型现象也很能说明零售行业存在的普遍问题。疫情期间的用户行为洞察疫情之下的消费者们，由于花更多时间在微信群聊、刷朋友圈和公众号，小程序成为了此次疫情中消费者最为便捷的购物和娱乐载体，在线网购和无接触配送服务推动到家类小程序业务量激增。仅除夕到初七，根据腾讯广告报告数据：小程序生鲜果蔬业态交易笔数同比增长149% ，社区电商业态交易笔数同比增长322%。目前消费者进入小程序的方式是多样的，主要是通过微信首页下拉菜单、腾讯广告、微信群、企业微信、公众号及看点直播等。不同模式实体零售商和品牌商“战疫指南”在这次疫情期间，我同样做了一些反思，实体零售商和品牌商多年来构建的所谓新零售模式仅是将线下实体用户不断转化至线上运营，这种线上线下结合的模式过于单薄，在疫情期间失效了。不同模式的实体零售商和品牌商，形成线上获客到线上运营销售转化、线下实体店+各类型仓库+第三方物流配送服务的“实体零售电商化闭环体系”。一、自营模式的实体零售商和品牌商的“分店战疫

直播电商之所以成为此次“战疫主力”，在于低门槛和腾讯直播。其次，基于消费者、品牌商和平台方各自的利益诉求分析直播电商兴起的核心逻辑：1、从消费者角度，网红电商带来购物体验的提升，视频展示的形式提供更多决策信息，同时主播可助力消费者挖掘优质 低价产品，消费场景从人找货向货找人变迁；2、从品牌方角度，网红电商带来更高的用户转化率，迎合了品牌主品效合一的营销诉求，同时将变革销售渠道，缩短商户与消费者路径。3、从平台角度，内容平台寻求流量的高效变现，电商平台则在流量红利趋势下增加用户时长价值。本文结合东吴证券公司研报、公开数据及庄帅零售电商频道【ID：zhuangshuaiec】对直播电商的研究，从四个方面进行深入分析，希望能够助力商家们打赢这场“直播电商战疫”： 直播电商平台格局 直播电商平台的流量逻辑 直播电商平台的主要带货品类 直播电商平台的费用 直播电商平台格局中国在线直播及短视频用户逐年增长，18年分别达4.56亿/6.48亿人，同比增长14.6%/58.0%，同年国内10万粉丝以上的网红数量同比增长51%，头部网红（超过100万粉丝）数量增长23%。截止18年4月，中国网红粉丝总人数达5.88亿人，同比增长25%。网红数量及粉丝规模的持续双增长为直播电商打下了坚实的基础。目前抖音、快手现稳居短视频第一梯队，日活用户已突破4亿和3亿人，同比增长60%/87.5%，日活量直逼淘宝双十一峰值4.6亿人。抖音侧重于一二线城市，主打潮流类产品;快手市场更为下沉，以高性价比产品为主要品类；特色化平台小红书及B站精准定位一二线女性用户和专注“Z世代”建设，主打美妆时尚类消费品和二次元及IP衍生品。快手19年1月日均GMV1000w，7/8月日均1亿，11月日均3.5-4亿（通过抓取400个头部主播数据衍生到数千个有量的主播合计数字，不包含长尾数），预计2019年抖音+快手电商GMV达

随着新冠疫情的爆发，考验着每个行业及每个企业。在我重点研究的零售电商行业，本文将重点分析平台型企业的“抗疫”能力，也就是零售电商平台在这样极端的不确定性群体事件中的抗风险能力。在零售电商行业，各类购物中心和百货公司均属于平台，电商企业像美团、阿里、拼多多均是平台。此次疫情中除医疗相关的品类之外，就是外卖、生鲜食品、酒店旅游、出行这些与疫情关联度高的重点品类，随着深圳确诊一例外卖小哥的新冠患者，让近半年来在港股增幅迅猛的美团倍受关注。接下来将以美团为重点案例进行深度分析，在疫情期间平台企业的影响和抗风险能力。零售电商平台的能力和主要成本作为平台，美团和阿里、拼多多、购物中心一样，其核心能力主要是商家的组织协调，其次才是平台本身的营销和运营管理、订单履约。这些能力让一家平台在群体性事件发生之后，风险损失能降至最低，因为这些能力并不涉及“存货管理”。平台主要成本是一次性投入的建设成本，以及后续的部分升级迭代的新增成本和维护成本。这些后续新增成本和维护成本中，互联网平台主要是人力成本和服务器及带宽成本，购物中心主要涉及材料和建设成本。平台主要成本具备“边际效用递减”：德国经济学家戈森曾提出一个有关享乐的法则：同一享乐不断重复，则其带来的享受逐渐递减。由此演变出经济学中著名的“边际效用递减”规律。也就是说在其他条件不变的情况下，如果一种投入要素连续地等量增加，增加到一定产值后，所提供的产品的增量就会下降，即可变要素的边际产量会递减。其次是部分持续的获客成本，包括营销支出和降低补贴。从美团的财报数据来看，平台主要成本和其它成本表现为运营支出、营销支出和技术投入。由于没有“存货管理”，所以涉及商品采购和管理相关的人力、损耗、折旧等成本并不需要平台承担。从成本的角度来分析，平台型企业的损失是非常小的，特别是像美团、阿里这些平台主要成本已经递减多年的成熟平台来说更是如此。而购物中心和百货公司

2018年，中国餐饮行业市场规模达4.27万亿，以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超万亿。很多公司看到了巨大的市场前景，尝试进入这个行业。2019年，曾经的送菜上门再次成为风口，除了美团买菜和饿了么的买菜业务，一些“新手”也走进漩涡，比如朴朴宣布获得5500万美元融资；叮咚买菜更是早在2018年10月完成了今日资本、红杉等机构投资的A轮等。在中国，除了互联网卖菜之外，几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。海底捞创始人张勇曾因受到Sysco的刺激，创办了供应链企业蜀海；美团王兴看到Sysco的巨大机会，创办了快驴；美菜网CEO刘传军，更是在公开场合表达对Sysco模式的对标……仅成立一年就上市如果说瑞幸咖啡成立两年就能成功在纳斯达克上市实属罕见的话，那么Sysco仅成立一年时间就成功在纽交所上市。Sysco 于1969 年成立，1970 年登陆纽交所。自1995年进入《财富》杂志500强企业排行榜以来，它连续25年入榜，2019年排名172位。2018财年，Sysco销售额达到580亿美元，净利润达14.21亿美元。截止美东时间2010年1月14日，Sysco市值超过420亿美金。其销售网络覆盖全美，为餐厅、学校、政府、医院等提供餐食供应服务，产品类型包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食及环保餐具厨房用品等。如今，Sysco在美国餐饮供应市场上占有率高达16%，在全球90多个国家拥有330多家分销机构，为超过60万家客户提供食材供应服务，包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等在内的产品。Sysco主要客户包括餐馆、医疗保健机构、教育机构、政府、旅游休闲服务商、零售商等。其他类别包括 非独立餐厅、面包店、餐饮店、教堂、民间组织和兄弟组织、贩售分销商、其他分销商和国际出口品的自助餐厅等。在所有客户中，餐馆

经营线下实体店和电商的最大不同，需要先算清楚“单店模型”，在这个基础上才能将人、财、物及管理模型匹配后测算得出“连锁模型”，然后规模化扩张。本文将结合《招商证券：如何在社区生鲜经营和投资中避雷》报告涉及的部分内容，以及我在沃尔玛超市、东方家园家居建材超市、王府井百货的近十年的线下连锁实体店总部的从业经历，和近几年对新零售企业的观察和研究，详细拆解和分析了实体零售的单店模型和连锁模型。实体零售的单店模型实体店的销售额与周边的人口数有非常大的关系，这是一个决定性的因子。我在沃尔玛超市接触选址业务组交流的时候，他们在选址会花很长时间考察店周围的人口数，这个人口数和实体店面积会有关联。像沃尔玛超市这种2万平米左右的大店，一般会参考国家人口统计数据的基础上，自己再人工统计和测算5公里直径范围内的人口数。除了现有成熟社区、写字楼、工厂等住宅之外，还会评估未来3到5年新增房地产的人口数。周边人口数的估算需要非常科学和复杂的统计方法，虽然很难做到90%以上的精确度，但是至少不低于70%的精确度。实体店本身的营业费用较为固定，主要是通过提升销售额（坪效）与毛利率实现毛利额的提升，从而实现单店盈利。与传统超市相比，专业的生鲜零售店面积较小，使得单位面积人工与租金水平较高，而且品类较为单一，这就更需要更高的坪效与毛利率水平来支撑门店盈利。另外由于消费者购买生鲜商品还会受到距离的影响，这是许多位于社区的专业生鲜零售店的优势。（关于消费者购买距离和零售业态的关系深度分析，详见文章《零售电商行业的终极理想》）经营逻辑和策略上，社区生鲜店应该利用离消费者更近的优势，充分满足消费者对生鲜的需求，带动周边居民渗透率与复购率提升，以实现更高坪效。但由于经营面积和品类的限制，使得社区生鲜店在“一站式购齐”和价格上不一定有传统超市的价格优势。这使得商业模式创新比技术创新更重要，例如钱大妈的“不卖隔夜肉”的降价促销

美国杜克大学的行为经济学教授阿雷利研究表明：“记忆价格”遮掩了人类不准确的价格判断力。 假设让消费者猜测一瓶洗发水的价格，他会努力回想从前购买洗发水的价格，或是他看见广告里的洗发水卖多少钱，然后根据产品的质量和性能做调整，得出一个差不多的价格。 我最近在研读零售电商专业书籍《无价：洞悉大众心理，玩转价格游戏》，本书由麻省理工学院的物理学高材生、两次获得普利策奖提名的美国超级畅销书作家：威廉・庞德斯通所著。在分析Costco和拼多多时，我一直强调一个核心理念：消费者本身会形成价格印象，零售电商企业可以通过商业模式创新、技术和经营策略让他们认为“价格便宜”并从中获利（也就是“记忆价格”效应）。许多零售电商平台正是基于这样的“记忆价格”进行定价和“价格歧视”，并从中获得更大的利益，而消费者却全然不知甚至乐在其中。Costco“价格真便宜”的陈列规则Costco（在中国上海首店的中文名：开市客，原来的音译为：好市多）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的好市多，在2009年是美国第三大、世界第九大零售商。目前好市多在全球七个国家设有超过770多家的分店，其中大部分都位于美国境内，加拿大则是最大国外市场。这些实体店分布遍及八个国家，18年全年营业额超过1000多亿美元，为超过6200万的会员提供服务，续费率高达88%。这家会员制零售商之所以被全球零售业者学习和膜拜，在于它不是依靠商品赚钱，而是通过“会员费”获得高额利润。2019年8月27日，Costco在上海开业，由于购买人数过多造成交通瘫痪，不得不中止营业。对于Costco的经营策略和商品策略本文暂不深入分析，只从开业当天有媒体朋友在现场，通过电话采访我关于店内的商品陈列，分析其与“记忆价格”效应的关系。第一个疑问：为什么一进门Costco摆放着的是LG双门冰

想要理解我的最新研究成果：用户需求变化曲线，可以先从非常成熟的“纳瑟姆”曲线开始了解。1979年由美国城市地理学家Ray.M.Northam首先发现并提出的，主要研究城市化率和经济变化的关系。纳瑟姆曲线表明发达国家的城市化大体上都经历了类似正弦波曲线上升的过程。这个过程包括两个拐点： 城市化水平在30%以下，代表经济发展势头较为缓慢的准备阶段，这个国家尚处于农业社会；超过30%时，第一个拐点出现，代表经济发展势头极为迅猛的高速阶段，这个国家进入工业社会。 城市化水平继续提高到超过70%之后，出现第二个拐点，代表经济发展势头再次趋于平缓的成熟阶段。这时，这个国家也就基本实现了现代化，进入后工业社会。 从互联网的发展角度来看，互联网的普及率相当于城市化率，同时加入“技术”的 “变量”。那么当用户的需求从低谷开始向上升级，到达第一拐点时，也就是普及率到达30%，需求开始出现变化。如果从电商的角度来理解，那就是C2C到B2C的过程：能够在互联网买到各种各样商品到买到正品和精品。（严选电商和垂直电商重新回归）买到正品成为正常的需求时，这个时候的消费需求成为了低点，新的升级又开始了。当互联网普及率达到70%，移动技术和带宽的进一步发展，消费者不再满足于目录式、搜索和分类式的购买方式，甚至不满足单一的图文信息，他们希望有更丰富的娱乐方式和互动性更强的购买方式。（短视频/直播电商和社交、社区、社群电商等创新电商模式开始大量出现）在2018年一年中我一直在研究的消费升级和消费升维属于结果，而“用户需求变化曲线”则是其原因和过程。相关文章： 美团点评的商业升维逻辑 特卖模式的消费升维之道 PRQS模型：社交关系对零售电商的影响 “周期性订购”能否成为消费升级的新零售模式？ 通过了解“用户需求变化曲线”，能够清楚地知道互动性更强更为直观的“短视频/直播”电商，为何会成为直播和电商平台新的增长曲

在中国线下零售业态里，有着非常多的明的、潜的 “行规”。而对于短短几十年的新兴电商平台来说，想要进入这样的细分行业，为整个行业所接纳并体现自己的价值，则需要先从“守行规”开始。“守行规”即“不破坏原有模式，不增加新的痛点”，也一直是京东新通路成立四周年以来的核心原则之一，这个原则让京东新通路成为零售通路上链接品牌商、渠道商、零售商的价值创造者，获得了应有的行业地位和业绩。京东新通路大事记复杂的小店“行规”和痛点中国经营连锁协会《2019中国便利店发展报告》的数据显示，2018年全年中国便利店数量增长率为历史新高达14%。2018 年中国便利店实现销售额 2264亿元，门店数量增加12.2万家，行业整体增速达到19%。以便利店为核心的小店业态们正迎来快速发展。这个行业正在被互联网快速改变，实现快速进化。可是原来的松散管理方式、低效的进货和送货模式、多层级的代理批发体系、高成本的服务方式仍然存在。错综复杂的利益关系，小店主、品牌厂家、代理/经销商、服务商与消费者共同构成了这个庞大的生态体系。一方面是利益关系形成的各种“行规”，让这个细分的零售行业无法高效和低成本地发展，更无法很好地利用互联网有效进行提升；另一方面则是连锁加盟的品牌便利店与夫妻老婆店之间的竞争和协同很难很好地建立，冲突和矛盾不断。通过“合四方”实现“多、快、好、省”的多边价值对于京东新通路这样的价值创造者来说，通过供货（即以京东掌柜宝APP作为平台B2B供货业务）与布场（将夫妻老婆店升级为创新型智能门店业务），聚上下游之力，一步步“合四方”，帮助京东在更广、更深的线下场景向消费者渗透“多、快、好、省”的价值理念，即“便四邻”。京东新通路的“合四方 便四邻”一、对小店主们的价值小店主们希望能够有更多好卖的商品、更多的顾客、更快的物流、更优质的服务、更高的利润率和复购率、经营过程能够更加省心省力。通过一站式B2B订货

“高频和低频”在零售电商行业的讨论和分析在近十年来成为焦点，特别是美团印证成功“高频带低频”的商业逻辑，并成为继BAT之后第四大中国上市的互联网公司之后，几乎每个公司都在思考如何切入“高频”业务或品类，实现“高频带低频”的逆袭。那么，除了从品类简单地划分“高频和低频”之外，如果从消费者的维度，可以怎么划分“高频和低频”及对应的业务呢？经过对美团近四年的深度分析（关注【庄帅零售电商频道】公众号并搜索美团相关文章），我从时间的维度进一步细分了“消费频率”，那就是：日频、周频、月频、季频和年频。品类与时间的频率关系先从美团的主要业务和新兴业务来理解这个时间维度：外卖显然就是“日”的频率，所谓“一日三餐”。外卖的频率是最高的，所以“日频”业务被美团做成了，而且在激烈的竞争市场中牢牢占据着最高份额。财报显示，2019年上半年，美团实现营业收入418.76亿元(单位：人民币，下同)，同比增长58.9%，其中第二季度营收227.03亿元，同比增长50.6%。值得注意的是，第二季度公司经调整EBITDA达23亿元，经调整净利润15亿元，首次实现整体盈利。外卖业务的持续盈利使美团在没有在其它“周频、月频、季频、年频”等其它频率的业务实现与外卖业务同等规模时，即获得了资本市场的高度认可。当然，虽然其它频率的业务规模仍不如外卖，但增长速度同样非常快。到店及酒旅业务板块，本季度收入达62亿元，同比增加39.3%，交易金额增长加速，由2018年同期的人民币493亿元增长29.4%至2019年第三季度的人民币639亿元。实际上，到店可归属于“周频和月频”业务，酒旅可归属于“季频和年频”业务，这些业务在比外卖更为竞争激烈的市场环境中仍然能够保持这么高的增长，证明美团的“高频带低频”商业模式确实是成立的。这个商业模式成立的核心在于用户的获取成本和粘性（复购、停留时长等运营指标）能够由“日频”完成。另外，美

在研究“产业互联网”的过程中，发现“抗周期”是所有产业发展过程中必须正视的核心问题。如果一个产业或企业的顶层设计及商业逻辑未能按照“抗周期”的核心思路进行设计并坚定信念执行，很容易在不同的“周期”发展中受到竞争环境、消费市场和资本市场的影响，导致一个产业和企业的发展瓶颈，严重则使产业和企业衰退。一个产业和企业无法有效地“抗周期”，于是就有了 “企业生命周期”的理论体系。只是随着技术的进步，互联网平台的出现让“企业生命周期”的理论体系受到了挑战，并引发了企业“边界”的讨论和企业“蜕变”的理论体系。通过对王兴在美团上市和近期市值突破5000亿港元，仅次于腾讯和阿里，仍然谦卑地向亚马逊和华为学习他们的“抗周期”方法论。本文根据王兴在公开场合的演讲和内部信，并结合对企业生命周期及经济、技术和文化周期的深度研究。试图理解和共同学习这些优秀企业的“抗周期”方法论，让更多企业能够共同参与进来，了解如何“抗周期”，让企业能够在每个不同的“周期”都一直保持高速增长。三个维度的周期我们非常熟悉“经济周期”这个维度，经常能听到关于经济复苏和衰退的分析。例如日本经济现在仍然处在衰退期，不见复苏的迹象等等。经济周期的出现是一系列特别复杂的结果导致的，这是就不过多深入分析。但一家规模化的企业都必须地深刻认识到，无论发展到什么规模、处于什么阶段，都无论左右和轻易改变“经济周期”。从亚马逊和华为经历的“经济周期”来分析，会发现这两家企业都经历了多个“经济周期”却没有被“经济周期”的好坏所影响。不是说经济环境好，他们的股价和市值就会更高；经济环境不好，他们的股价和市值就跌至谷低。不受“经济周期”影响成为这两家企业的共同点。美团上市不到两年时间在资本市场的表现，似乎也正在不断向这些优秀的企业看齐。亚马逊市值20年来一直稳步增长并在2018年突破万亿美元市值，在过去五年中上涨了450%，过去十年的回报率为170