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今年4月，AI行业出现了一组让投资人坐立难安的数据：Anthropic年化营收突破300亿美元，正式超过OpenAI的约250亿美元。 但反常的是，据第三方机构估算，Claude的月活用户仅约为ChatGPT的2.44%。以及，Anthropic的模型训练投入只有OpenAI的四分之一。 更低的投入、更少的月活，却做到了更高的收入。 按移动互联网的DAU（日活用户数）铁律：用户规模越大、网络效应越强、商业化效率越高。然而，这套曾催生微信、抖音、拼多多的逻辑，已无法解释当下的现实。 Anthropic 80%的收入来自企业端，超千家企业年付费超百万美元；OpenAI虽坐拥9亿周活用户，多为写作业、写周报、闲聊的免费用户，维护流量需要天价的推理成本。C端流量漏斗和B端订阅引擎的真实差距，说明DAU不再适合作为AI时代用以度量价值的尺子了。 今年4月底，百度发布通用智能体GenFlow 4.0时，披露了一个新的计量数据：一年四轮迭代的GenFlow月任务交付量高达2亿次。不是普通的对话、点击量，而是PPT生成、数据报表、文档处理这类实际落地任务的完成量。 “任务交付”突然就成了房间里的大象，它直接把那个本应该被所有人看见的问题推到台前：当AI开始干活了，你该用什么尺子来量？ DAA（Daily Active Agents，日活智能体数），是李彦宏在Create 2026大会上提出的一个新的度量单位。 DAA的规则很朴素：每天有多少个智能体在真实场景中完成了至少一次任务闭环。所谓任务闭环，是指智能体不仅完成了与用户的交互，还切实产出了一个可交付的结果，比如自动完成了报销流程、生成了可用的数据分析报告、独立处理了一个客服工单。 简言之，这把新尺子，量的是“干了多少活”，而不是“来了多少人”或“烧了多少电”。它试图回答一个更本质的问题：AI到底创造了多少真实价值？ 这不是一次简单的指标

看一份颅脑CT片子需要多久？ 一位熟练的影像科医生，从调阅影像到敲完报告，大概是15分钟；复杂病例20分钟打底，这是神经影像科多年积累的工作节奏。这个时间看起来好像有点慢，但这已是人脑处理一个颅腔内上百种可能病变的极限。 今年4月，一款名为颅脑CT超级智能体（小君医生2.0）的AI产品在首都医科大学附属北京天坛医院上线测试。它做的是同一件事，但给出报告结果的时间却不到1分钟——覆盖94种颅脑相关疾病，主要诊断准确率87.8%，实测中超过90%的病例经审核医生一字不改就能用，颅脑CT超级智能体的实战数据让业界为之一振。 据介绍，颅脑CT超级智能体（小君医生2.0）是天坛医院与一脉阳光孵化的人工智能企业影禾医脉联合打造的AI产品，它的问世，宣告着医学影像AI从“单病种工具”迈向“检查项目级智能基础设施”的范式革命已经开启。 2026年4月28日，这款“颅脑CT超级智能体”被一脉阳光作为年度战略升级的核心产品正式推到台前，定位是“全球首个全病种覆盖的检查项目级智能诊断助手”，同时也被赋予了更广阔的含义与未来。 坦白说，医疗AI行业不差一组漂亮数字。过去几年，能拿三类证、能开新品发布会的产品排着队来。但医疗AI面临的一个本质问题是： 大多数普通人并不清楚自己为什么需要关注这件事。 答案藏在任何一个三甲医院影像科的日常里。中国影像科医生的年增速只有4%左右，检查量增速却超过30%。基层的数字更难看，有县医院影像科就两三个人，二十四小时倒班，报告积压到第二天是常态。 而颅脑CT偏偏又是急诊最常开的检查之一，脑出血、脑梗、颅脑外伤，每多等一分钟，决策就滞后一分钟。在医疗资源越往下走越稀缺的现实中，能读懂颅脑CT的医生，和能做这项检查的设备，可能从来就没匹配上过。 所以当行业里说AI辅助诊断时，它对应的不是一个技术概念，而是一个极其具体的供需缺口。也正因如此，颅脑CT这个赛道，一直被视为医

赵明第一次亮相车圈，是带着一串数字来的。 2026年底100-130万辆、2027年270-330万辆，三年累计挑战800万辆。这家前身叫力帆科技现改名为千里科技的重庆公司，当天宣布要冲击“全球最大智驾方案供应商”头衔。 而在喊出这个目标的当下，千里科技的实际智驾装车量只有46万辆。17倍的落差，是理想与现实之间最直观的距离。 赵明的底气或许来自吉利的输血、奔驰的入股，也可能是印奇的长袖善舞和资源整合，但对于一个早已挤满头部玩家的赛道，一场发布会的声量能兑现多少，答案可能远没有PPT上的数字那般确定。 吉利的“孩子” 聊千里科技，就不可能绕开吉利。 2020年力帆科技债务爆雷进入破产重整，吉利联合重庆两江新区出手接盘，才让这家老牌车企活了下来。 真正的转折在2024年，旷视联合创始人印奇旗下公司以24.3亿元受让力帆19.91%股份，成为第二大股东，同年10月印奇出任董事长。 之后印奇牵线搭桥，将阶跃星辰、爱芯元智、天数智芯拉到一个牌桌，组成了发布会上现身的千里联盟。 2025年2月，力帆科技正式更名千里科技，团队阵容堪称豪华： 印奇主导AI顶层战略，赵明负责商业落地，原**车BU首任总裁王军担任联席CEO统筹智驾与座舱，原**智驾硬件负责人陈奇负责量产交付，旷视联合创始人杨沐担任CTO。 此后闪电整编，极氪智驾团队、吉利研究院智驾团队、旷视旗下迈驰智行悉数并入，吉利几乎把智驾家底全盘托付。奔驰也于2025年9月战略入股，成为第五大股东。 表面上看，这是一场资本、人才与技术的盛宴，实则更像是吉利对千里科技的深度扶持，既输送订单，又提供技术与供应链资源，堪称扶上马再送一程。 收入依赖：2022年至今，千里科技来自吉利的收入持续占其总营收三成以上，其中2022年接近40%； 技术共生：双方联合开发了“千里浩瀚”智驾系统；发布会上首发的超级智能体与ASD4.0系统，首发搭载车型均

当一家成立9年的中国公司同时包下CES中心馆入口、超级碗广告位和央视春晚科技伙伴席位，外界更容易将目光落在追觅出手的阔绰程度上，反而错过更值得追问的问题： 一家扫地机器人起家的企业，凭什么在短时间内把生意做到全世界？它快速跨品类扩张而极少失手的底层逻辑又是什么？ 上述问题的答案，或许能在创始人俞浩的最新采访中发现些许端倪。 《晚点》用一篇两万五千字的稿件，陈述了一个在主流认知反面行走的企业家，用N+1方法论和技术复利体系，以最小成本快速试错、试图构建一个百万亿美元商业生态的故事。 文章呈现了俞浩极度理性的底层认知，尤其是N+1方法论，看似是回应一切，实则更像是俞浩自己的创业阶段总结。 这也能解释为何追觅在全球扩张和自身高质增长层面能交出这样的答卷，其背后的商业逻辑，不能再用中国制造性价比优势的旧叙事来定义了。 从做减法到做加法 要理解追觅的崛起，必须先看懂俞浩提出的“N+1模式”。 与之对应的“N-1”模式，是中国硬件企业过去四十年的主流生存策略。 所谓N-1，就是先看全球最先进的产品做到了什么程度（N），然后研究哪些功能可以砍掉、哪些成本可以压缩、哪些材料可以替代，最后做出一个性能差不多但价格便宜一截的版本。 这套方法论成就了中国家电、消费电子、汽车零部件等无数产业的原始积累，也让中国制造在全球市场烙下了高性价比的深刻印记。 但N-1的天花板也很明显，它注定只能在中低端市场竞争，很难建立品牌溢价。且极度依赖局部市场成本结构的毛病，导致一旦劳动力、供应链红利消退，增长就会失速。最重要的是，N-1企业永远在跟随，永远比头部玩家慢半拍。 N-1的逻辑不能用对错衡量，必须结合特定的时代背景和产业状态。过去四十年中国制造业打下的坚实地基，恰恰是俞浩拒绝N-1选择N+1的底气。 N依然是行业已经验证的成熟技术和产品定义，但追觅不删减，而是往上加一点解决关键问题的技术创新、产品创新。“

在2010年WWDC发布会上，乔布斯在介绍iPhone 4的影像功能时，提出了一个非常具有攻击性的口号，大意是“为什么人们还需要一台独立的便携相机或摄像机呢？” 乔布斯的底气来自于iPhone 4搭载的背照式CMOS传感器（Backside Illumination Sensor，简称BSI），是索尼2008年开发的一项革命性技术。 简单来说，因为CMOS由前照式改为背照式，进光量革命性提升，iPhone 4画质得以巨大提升，加之苹果顺势将后置摄像头从320万像素提升至500万像素，碾压当时一众对手。 并且，为配合720p高清视频录制，苹果当时还发布了iMovie for iPhone应用，让用户能在手机上直接剪辑视频，构建了从拍摄到编辑的完整闭环。iPhone 4一跃从通信工具升格为专业创作工具，直接为智能手机实现了阶级跨越。 随后的故事就是智能手机的全面胜利，影像也一路登堂入室，甚至如今在一些专业性很高的场景，手机足以替代笨重的“长枪短炮”。在不久前的博鳌亚洲论坛上，经济观察报的记者就全程使用vivo X300 Ultra完成了采访拍摄。 从2000年的夏普J-SH04开始，到2010年的iPhone 4，移动影像10年间完成了从“拍得到”到“拍得好”，之后十数年的进化都遵循着一条清晰的路径： 基础硬件与核心算法的不断升级，以及表达方向从追求参数强到体验好的深刻转折。 试金石 2024年《漫长的季节》导演辛爽执导了一部名为《需要我时打给我》的短片，讲述了一个跨越三代人、关于沟通与和解的故事。 这部短片的一大亮点是完全使用vivo X100 Ultra手机拍摄完成，在移动影像领域这是一次重要尝试——探讨手机进行严肃创作的可能性。 电影级叙事意味着对拍摄设备的要求更高，《需要我时打给我》就包含了日戏、夜戏、内景、外景以及黑白与彩色画面的切换。这部短片不仅在网络上刷屏，还获得

2026年3月，黄仁勋在GTC大会上说了一句话：“Token是新的大宗商品。” 台下掌声响了很久。这句话从英伟达CEO嘴里说出来，意思很明白，如果Token是石油，那英伟达就是那个卖钻机的人。 但真正有意思的事情发生在大洋彼岸。 就在黄仁勋演讲前几天，阿里巴巴内部传出一封全员信。集团CEO吴泳铭宣布成立一个全新的事业群——Alibaba Token Hub，由他亲自挂帅。这个部门整合了通义实验室、千问事业部、MaaS业务线，以及一个刚被推到台前的新面孔：悟空事业部。 第二天，悟空亮相。钉钉团队花了一年时间，把8亿用户的底层架构打碎重写，炼出了一个企业级AI原生工作平台。 同一个月，阿里国际站的“AI Mode”悄悄上线。表面是AI搜索工具，背后是一套按Token计费的订阅服务：月付20美元，年付99美元，换来调用AI能力的“额度”。 这听起来不过是一个新功能的上线，但放在阿里整个组织架构的密集调整里看，事情就没那么简单了。 ATH事业群成立、悟空亮相……这些动作挤在同一张时间表里，不是孤立的产品更新，而是一场系统性重构的开端。 而把这盘棋串起来的，是一条清晰的逻辑线。也就是阿里正在做的一件事：把智能本身当成商品来卖，计价单位就是Token。而这一步棋，背后是一场代价高昂的组织重构和财务豪赌。 Token：智能时代的“度衡量” Token这个概念，本质上就是AI模型处理信息的基本单位。你问大模型一个问题，它吐出答案，背后消耗了多少算力、多少上下文，都用Token来计量。这跟用电要用千瓦时来计费，是同一回事。 但真正让Token变得不一样的，是AI应用的爆发。 大模型普及之后，出现了一个前所未有的需求，即按需购买智能。你不需要自己训练模型，不需要买几十张H100显卡，不需要雇团队做微调。你只需要调用API，按Token数量付费。 这个逻辑跟用电一模一样。你不会因为要开空调就去建

2026年农历马年新春，互联网流量战火并未因假期而平息。 腾讯元宝砸下10亿现金红包，试图在微信旁再造一个AI社交入口；阿里千问更是豪掷30亿，用免单卡堆起一场覆盖全国30万家奶茶店的消费狂欢。烧钱力度之大，堪比十年前移动支付大战的盛况。 然而，流量洪峰过后的数据，却呈现出一种与营销投入并不匹配的格局。 在参与这场春节大战的大厂之中，比较特殊的是百度。虽然它也拿出5亿发红包，但并不是砸向独立App，而是将用户目光引向了百度App中内嵌的文心助手。然后，数据就变成了这样：文心助手月活跃用户同比增长4倍，AI生图功能增长50倍，生视频功能增长40倍，打电话功能增长近5倍。 这不是一场势均力敌的巷战。当一众独立AI App们还在为“用户从哪来、留存怎么算、钱怎么赚”三道难题彻夜难眠时，百度发现自己手里拿着的，是需求、成本、商业三张已经填好答案的考卷。 此外，2月14日，百度App正式支持一键调用OpenClaw智能体工具，用户只需在搜索框或私信栏输入指令，即可调用部署在本地或云端的OpenClaw完成日程安排、文件整理、代码编写等任务。 百度没有选择只押注在春节红包营销，而是同时瞄准了当下最火热的技术。这显然不是临时为之，而是基于战略前瞻的选择。 巧合的是，2月16日，持续火爆的 OpenClaw创始人Peter Steinberger宣布将加入OpenAI公司。OpenAI首席执行官Sam Altman在X平台上发文补充道，Steinberger加入OpenAI的目标是“驱动下一代个人智能体的开发”。这则消息证明，无论是国内还是海外，头部玩家对技术变革的走向总是有惊人的一致判断，而百度对OpenClaw的快速识别和决策执行，再次跑在OpenAI前面。 为什么百度总能保持这样的技术嗅觉与战略前瞻性，本文试图详细论证：在AI助手的竞争格局中，百度具备的三重结构性优势。这种优势并非源

2026年2月12日，一篇题为《羊毛出在猪身上？“啥成本也兜不住每份只卖一块二啊！”》的报道，揭开了外卖平台一个令人心惊的角落。 北京丰台一家手工水饺店的刘先生，在毫不知情的情况下，发现自己店里的招牌水饺，被平台挂出了1.25元的“爆品团”价。 “正常售价大约18元，这个1块多的价格，连原材料成本都覆盖不了。”刘先生的这句话，不是抱怨，是一笔再简单不过的账。 另一家烤鸭店的王先生，遭遇更为离谱。他店里整只烤鸭的堂食售价为158—188元，即便剔除堂食服务，外卖渠道的各项硬成本加起来也在58元左右。而平台区域经理私自设置的活动价是多少？四五十元。每卖一单，净亏10元。 这不是市场周期的寒冬，这是平台系统性的“倒春寒”。 商家缘何丧失定价权 外卖平台上每天流转着数以亿计的商品，这其中的绝大多数定价权，本应属于那个凌晨四点起床和面、晚上十点还在核对库存的经营者。但刘先生和王先生的遭遇，撕开了一个可怕的真相： 在平台的后台权限系统里，商家早就不是自己店铺的“主人”。 报道中有三个细节，每一个单独拎出来，都是对商业伦理的拷问。 细节一：商家完全不知情。刘先生是在“例行查看后台数据时”才发现异常订单的。这意味着，整个爆品团活动的上线，从选品、定价、设置库存到面对消费者展示，全程绕过了店主。平台区域经理的手，悄悄伸进了别人的收银抽屉。 细节二：商家无权关闭。发现亏损后，刘先生的第一反应是止损，但他发现商家后台并未提供自主关闭“爆品团”活动的按钮。也就是说，把刀架在别人脖子上，还不允许对方喊救命。 细节三：权限的私有化。报道中有一句极为关键的话：“平台业务经理、区域经理甚至拥有直接修改菜品价格、设置配送费减免的权限。”当一位区域经理可以越过成千上万的成本核算，直接给一只烤鸭定下亏损价，这中间滋生的，绝不只是几单错误的交易。 一位被迫关店止损，一位在持续亏损中“非常被动”。刘先生那句“这是非

当2026年1月各大市场研究机构陆续发布2025年全球智能手机市场数据时，行业看到了一个既在预期之内又充满变化的竞争图景。 2025年全球市场实现温和增长，出货量达12.6亿部，同比增长1.9%，但中国市场在经历了前一年的短暂复苏后再次进入调整期，全年出货量约2.85亿部，同比下降0.6%。 在这个整体微降的市场背后，是几大手机品牌之间几乎不到1%的差距。顶着挑战，vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜前不久用一篇主题为“笃心笃行”的致辞给2026年定了调。 市场周期性波动叠加手机行业AI革命、内存涨价等新竞争环境，虽然考验手机品牌的定力和判断，但“笃心笃行”的实践五要素：明志、专注、躬行、有恒、反思与调整，依旧能给整个行业吃一颗定心丸。 vivo的新目标：将用户导向刻进基因 2021年vivo第一次摘得中国市场桂冠后，沈炜的新年致辞没有讲销量、讲宏图，反而说的是略显平淡的“拥抱用户”。 在外界关于vivo的诸多讨论中，“本分文化”是一个出镜率颇高的词汇，因此很容易让人忽略vivo对“用户”的重视。 有媒体统计过，沈炜近年来的致辞提到“用户”的频率不断攀高，从2023年的20次到2024年的38次，再到2025年的70次。 在手机市场，换机周期拉长被视为市场饱和的最显著指标，而手机品牌一方面要提供更多产品附加值留住用户，同时也谨防对手不计成本地抢夺用户。 这就能理解“用户”为何对vivo如此重要，事实上vivo的研发战略早已转向“用户导向型创新”，意思是围绕用户导向需求，聚焦技术创新，形成实业思维支撑的创新型研发。 例如在影像这一长期赛道上，X300系列的研发便是用户导向创新的最新体现。在演唱会这一典型场景中，面对舞台光线复杂、主体高速移动的挑战，vivo推出了全新的“灵动人像算法”，整合了零延时多帧技术与三大引擎，即使在暗光环境下也能精准捕捉舞台上的人脸细节。 这种创新并非

1月21日，中央广播电视总台宣布，追觅科技正式成为《2026年春节联欢晚会》智能科技生态战略合作伙伴。 毫不夸张地说，央视春晚既是全球华人的文化盛宴，也是一部流动的国民消费进化史。 上世纪80年代开始，春晚的合作品牌从钟表、自行车等“老三样”，到后来的酒企、家电，再到互联网巨头与智能科技企业， 其变迁清晰地折射了中国经济的产业升级和消费趋势变化。 而登上春晚的品牌大抵都有一个共同点，它们都来自与大众生活高频连接的行业，代表着不同阶段国民的生活方式。 在2026年春晚的合作伙伴名单中，追觅的亮相则显着与众不同。与过往以单一品类或明星产品为核心的合作方式不同，追觅此次将携“全场景高端智能科技生态”产品矩阵亮相春晚。 这无疑是一个新生活方式的破土信号：以追觅为代表的国家战略级高端科技生态，正在以硬实力普惠国民智能生活。一个属于中国家庭的智能化生活新时代，正在全面加速到来。 从“四肢发达”到“神经协同” 与追觅一同登上春晚的，还有一个对普通消费者而言或许熟悉却又有些抽象的概念：全场景高端智能科技生态，我们用一个更直观的类比来理解。 以人类身体比喻追觅全场景高端智能科技生态最重要的四个部分的话，分别是： 硬件代表“手脚”，覆盖清洁、个护、影音、出行等多元场景； 核心技术平台代表“心脏与大脑”，包括高速数字马达、智能算法、仿生机械臂等底层能力； 协同机制代表“神经系统”，实现多设备智能联动与体验闭环； 规模化交付则是“肌肉”，代表稳定的供应链、品质控制、工程化能力和售后体系。 只有“肌肉”、“神经系统”、“心脏与大脑”、“手脚”等组织协同，才能高效快捷的达成目标。追觅所塑造的生态，也是对此前智能家电“四肢发达”各自为战的一个纠偏。 许多品牌宣称构建生态，但往往只是产品线的简单叠加，如同堆砌积木。真正的生态，其标准不在于买得多，而在于用起来像一个整体。 追觅此次将在春晚展示的，正是这样一