理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业_老虎社区_美港股上老虎

理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业

36氪04-03

“先僵化、后优化、再固化”针对3月以来的新车上市失序，理想汽车内部反思迎来了实质性动作。4月3日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。“这次调整确实跟MEGA有关系。之前内部复盘下来，公司在用户价值、经营效率方面都没太想清楚，决策落地执行也不够到位。所以要通过升级来保持组织灵活性。”有接近此次变革的理想人士说道。具体来看，此次组织变动主要集中在...

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韭菜盒子3.0
·04-03
“做企业就像跳水，动作越少越好” 送给李想
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momo_4964
·04-03
不要只钻产品牛角尖，迭代过程中要多点人味，你的商业成功不会是靠源源不断的新用户码起来的
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- PandaPong:
  没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事
  04-03
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1999 年从 IBM 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1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" 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在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to 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1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。","news_type":1},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":291260255961152,"gmtCreate":1712134405343,"gmtModify":1712134794958,"author":{"id":"3570002288284075","authorId":"3570002288284075","name":"momo_4964","avatar":"https://static.tigerbbs.com/850218a1dad5417b126e02bcbf9d808d","vip":1,"crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"htmlText":"不要只钻产品牛角尖，迭代过程中要多点人味，你的商业成功不会是靠源源不断的新用户码起来的","listText":"不要只钻产品牛角尖，迭代过程中要多点人味，你的商业成功不会是靠源源不断的新用户码起来的","text":"不要只钻产品牛角尖，迭代过程中要多点人味，你的商业成功不会是靠源源不断的新用户码起来的","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":1,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/291260255961152","repostId":1178277008,"repostType":2,"repost":{"id":"1178277008","pubTimestamp":1712133930,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1178277008?lang=&edition=full","pubTime":"2024-04-03 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在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。有多名知情人士向36氪汽车分析，此次调整的核心是，CEO办公室职能减负，更加聚焦产品，同时，通过“产品线”部门的设立，让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作，“例如，MEGA市场价格、销售目标失衡的情况，或许就可以更多避免。”这也是2022年底，理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后，最大一轮组织变动。公告表示，理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。有内部人士表示，华为引入<a 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href=https://36kr.com/p/2717394332285061>36氪</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n“先僵化、后优化、再固化”针对3月以来的新车上市失序，理想汽车内部反思迎来了实质性动作。4月3日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。“这次调整确实跟MEGA有关系。之前内部复盘下来，公司在用户价值、经营效率方面都没太想清楚，决策落地执行也不够到位。所以要通过升级来保持组织灵活性。”有接近此次变革的理想人士说道。具体来看，此次组织变动主要集中在...\n\n<a href=\"https://36kr.com/p/2717394332285061\">Web 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在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。有多名知情人士向36氪汽车分析，此次调整的核心是，CEO办公室职能减负，更加聚焦产品，同时，通过“产品线”部门的设立，让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作，“例如，MEGA市场价格、销售目标失衡的情况，或许就可以更多避免。”这也是2022年底，理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后，最大一轮组织变动。公告表示，理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。有内部人士表示，华为引入IBM组织架构时，也经历过“先僵化、后优化、再固化”的局面，2023年理想基本属于僵化流程的阶段。“现在打过仗了，也栽了跟头，是时候做优化了。”反思错误，理想推出矩阵组织2.03月1日，定价55.98万元的理想纯电MPV车型MEGA正式上市。虽然以56万元的售价，引领纯电MPV销量榜，但这款旗舰纯电车销量依然距离内部目标较远。上市20天后，3月21日，理想汽车CEO李想也在内部信中反思，内部对纯电战略节奏的误判，让MEGA的节奏出现了问题。“我们错误地把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。”此外，李想还指出，理想汽车从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。为此理想还发布公告下调了一季度的车辆交付量预期，从此前10万辆-10.3万辆下调到7.6万辆-7.8万辆。但反思向来要对应到行动，理想汽车的矩阵组织2.0也在此背景下推出。有内部人士告诉36氪，内部高层复盘总结2023年的成功，是因为平台化造车优势，但随着产品矩阵扩大，“价值传递的链条过长，很多决策需要经过多部门集体讨论。”有员工向36氪汽车透露，过去一年多，确实感觉到部门负责人的会议相当密集，几乎周末都在开，“花在决策上的时间过多，留给执行和落地的时间不够。”而此次调整也旨在加快决策和落地执行效率。以MEGA和2024款理想L7/L8/L9同时上市为例，理想内部发现，理想MEGA节奏的失序，让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想L8甚至连店面摆放位置都没有。此外，针对多款新品同时上市，导致销售端的一系列问题，包括人员培训不足、店端资源分配不合理等，理想希望通过新成立的GTM团队来提前介入统筹，进行避免。据36氪汽车了解，经过调整后，目前理想的店端已经完成调整，例如在一些纯电渗透率较低的城市撤下MEGA展车，换成L8，将MEGA挪到了一二线城市。继续学华为，但要优化理想很早就意识到学习华为的重要性。2022年9月理想汽车雁栖湖战略会上，公司高层达成的重要共识就是，全面学习华为。“我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前甚至二十年前就解决了。”李想曾在微博上说道。于是，2022年底，理想在公司内部成立矩阵式组织，成立7个横向管理部门，分别对应7个一级流程：DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）。换句话说，理想的战略、产品、销服、供应链、财务等都想从华为习来心法。以IPD为例，IPD是华为于 1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。","news_type":1},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"comments":[{"id":291298435182824,"gmtCreate":1712143750226,"gmtModify":1712143754063,"authorId":3482988025047301,"author":{"id":3482988025047301,"authorId":3482988025047301,"name":"PandaPong","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","vip":1,"crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":291260255961152,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","text":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","html":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事"}],"langContent":"CN"}],"hasMoreComments":true,"newsSizeData":{"likeSize":8,"commentSize":2,"repostSize":2,"favoriteSize":4,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false}}