华为跌倒，小米吃饱？且看华为如何让年轻人化身为“狼”_老虎社区_美港股上老虎

华为跌倒，小米吃饱？且看华为如何让年轻人化身为“狼”

中欧商业评论2021-08-12

雷军的年度演讲一度刷屏。但不可否认，小米扬眉吐气的快乐，一定程度上建立在华为“突围打气”的痛苦之上。 2021年第二季度，小米手机销量超过苹果，首次成为全球第二，而雷军又立新FLAG：小米的下一个目标是三年时间拿下全球第一！这与此前华为轮值董事长徐直军所说的：“我们明确了公司未来五年的战略目标，即通过为客户及伙伴创造价值，有质量地活下来”相对比，似乎“飘”了许多。华为在8月6日发布了2021年...

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AEBEN
·2021-08-12
狼性文化从个体上看，会让人为了争得利益勾心斗角，会不会使用一些肮脏手段全凭一己之念，当一个庞大的群体以这种优胜劣汰的竞争筛选过后，能站在高点的确实都是强者，就是那所谓的“狼”，而由这群狼引领的团体是很强大，手段也是可想而知，这些年的听闻事件也是可见一二，而那些更耸人听闻的事却无从考证了，只是从个人推理来看，狼性发挥到极致做出任何事都在情理之中了
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- 持仓坚赞:
  那么羊群文化可否？
  2021-08-12
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- madhatter:
  没有所谓的羊群文化，所谓狼文化也不过是皇家企业简单粗暴的企业管理，能干留，不能干滚，不考虑人的韧性和成长性，把人工具化，把业务流水线化。楼主说的没错，当这种氛围一形成，外化成企业气质，对自己员工尚且可以如此粗暴，对待竞争对手更不在话下了。如果这种丛林法则盛行，没有人有幸福感的，因为大虫吃小虫，鱼吃虾米，而人是人，不是动物
  2021-08-12
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- AEBEN:
  没有完美的文化，但个人角度不喜欢这种极端的文化，做中间比较合适，既要勇于前进，又不会不择手段，要留底线
  2021-08-12
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AEBEN
·2021-08-12
再说狼性文化，全篇文章只有文化优点，那些腌臜负面完全不提，狼性文化确实有其优势，就是最高效率的完成目标，但是另一个面的理解就是为达目的的不择手段，首先从制度上就是无情的优胜劣汰，末尾淘汰制听上去没什么，那你怎知道你是不是那个没有背景不会拍马屁人缘不够好的那个可怜虫？即便没有黑幕，你无形中也必须没日没夜的跟你的同事竞争，要么你不但吃不到最大的那块肉还会丢掉你的位置，所以996不仅是常态可能更甚
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13:36","market":"hk","language":"zh","title":"华为跌倒，小米吃饱？且看华为如何让年轻人化身为“狼”","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1102368065","media":"中欧商业评论","summary":"雷军的年度演讲一度刷屏。但不可否认，小米扬眉吐气的快乐，一定程度上建立在华为“突围打气”的痛苦之上。\n2021年第二季度，小米手机销量超过苹果，首次成为全球第二，而雷军又立新FLAG：小米的下一个目标","content":"雷军的年度演讲一度刷屏。但不可否认，小米扬眉吐气的快乐，一定程度上建立在华为“突围打气”的痛苦之上。\n2021年第二季度，小米手机销量超过苹果，首次成为全球第二，而雷军又立新FLAG：小米的下一个目标是三年时间拿下全球第一！这与此前华为轮值董事长徐直军所说的：“我们明确了公司未来五年的战略目标，即通过为客户及伙伴创造价值，有质量地活下来”相对比，似乎“飘”了许多。\n华为在8月6日发布了2021年上半年业绩，营收下滑近三分之一。美国的制裁阻碍了其曾经占据主导地位的手机业务，包括手机在内的消费者业务部门降幅最大。\n然而，面对打压，从鸿蒙系统的横空出世，到任正非亲自签发旧文《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》指出研发体系存在的问题，都表明了华为永不屈服的意志。\n特别是在组织与人才打造方面，华为推崇以狼性文化激发年轻员工的战斗力。近日，《中欧商业评论》有幸专访华为前数通产品线国际部渠道总监李江，看华为如何让年轻人化身为“狼”，为未来的决胜反击积蓄力量。\n狼性的结果是胜利\n《中欧商业评论》(以下简称CBR)：在华为内部，您是如何理解狼性文化的？\n李江：狼性文化已经成为了华为的基因了，对于狼性文化，华为所总结出来有三点：第一，有敏锐的嗅觉，这就意味着要能够发现机会。第二，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，因此看到机会后就不松手了，要持续去进攻，第三，群体奋斗，狼与狼之间的默契配合成为狼群成功的因素，要依靠团体的力量去完成任务，这就是我们所说的团队精神。\n这三点总结下来是什么？其实华为有一个文化特别能够概括：一切为了胜利，所谓狼性文化，最终其实要一个结果，这个结果就是胜利。\nCBR：您可以接受结果“不那么胜利”吗？\n李江：我给你举个例子，2005年的时候，我被公司派到马来西亚开拓市场，当时只有三个人，一切都要从零开始。在出发之前，国际部的总裁找到我说：明天你就要去马来西亚了，但我也没出过国，你去马来西亚以后，有什么事情自己搞定，不要给我打电话了。当时公司的信念就是：一定不能输，不管怎么样，都得想办法发展起来。\nCBR：公司会给您资源上的支持吗？\n李江：会。第一，公司花钱大方，第二，如果有什么困难，例如说要派人、要租房、要租车等，全都没问题。所以当时在马来西亚，我的权力非常大，想要招什么样的人全部都由我说了算，公司也不清楚具体每个月该花多少钱，反正我花就行了。\n由于我们一切从零开始，各方面都需要来自总部的支持，例如需要产品部提供最新的解决方案，需要商务部审核订单细节，需要人力资源部审核招聘启事等。我上午10点多写邮件给多个部门，要求下午2点开电话会议，到了下午2点，这些部门都会准时出现在会议上，我提出的要求都能马上得到满足。\n而且我在马来西亚做了一年多以后，就升职了，公司给我调到了印度，从印度再回到马来西亚时，我已经是亚太区的销售总监了。这就是我们愿意接受这个挑战的原因——因为公司给了大家一个很大的平台，这是非常难得的机会，所以大家都很拼，也很愿意拼。\n<img 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height=\"auto\">\n给狼“吃饱肉”\nCBR：企业都希望员工更拼，在您看来，为什么有些公司无法打造狼性团队？\n李江：这个事不能怨员工，应该怨的是管理者。管理者究竟有没有第一时间给狼吃肉？这一点非常重要。\n华为员工为什么能够如此拼？很简单，例如我在海外打拼，我知道公司道会给我回报，而且回报都超出了我的预期，公司肯定不会亏待我，这就是华为的文化，不让雷锋吃亏，以奋斗者为本，那我当然愿意去做，所以才有狼性。\n2019年，华为全体员工的平均年收入在80万元左右，这是业界的极高水平。要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉，如果给“狼”吃草，时间久了，“狼”就在团队里消失了。同样，如果让雷锋吃亏，以后就不会有雷锋了，这就是负向循环。公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是正向循环。\n我遇到的绝大多数公司对销售人员的激励政策都不到位，只是单方面希望员工有狼性，但是没有想过“狼”有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题就出在自己的激励政策上。\nCBR：谈到激励，最近也有很多人提到年轻人时会联想到“躺平”，请问您是如何激励年轻人，让新加入的年轻人也拥有奋斗者精神？\n李江：关于这个话题，有一篇文章非常经典，是田涛所写的《蓬生麻中，不扶自直》，这句话出自荀子，原文为：“蓬生麻中，不扶自直。白沙在涅，与之俱黑。”\n那篇文章中提到：当一些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差异时，当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候，我们万不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠，假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬，华为的权力分配不是基于奋斗和贡献，那么这些80后、90后，甚至60后、70后早就弃任正非和华为而去了。所以，管理在本质上只有一条主线，一个根本逻辑，这个主线和逻辑就是人性——洞悉人性、顺应人性、驾驭人性。\n蓬草生在麻中，不用去扶，它就生得非常直，因为麻本身就是直的，蓬草绕着麻生长，自然而然也会变直。这在华为是一样的，不要担心年轻的90、95后员工来到华为后可能会改变团队文化，因为华为本身已经有了20多万人的团队，已经形成了成熟的文化和制度以及奋斗者精神，这些年轻人只是20多万人中的很小一部分，他们来了以后，自然而然就会被环境同化融合。\n年轻的狼需要机会\nCBR：您认为年轻人的动力是什么，是高工资，还是更好的机会？\n李江：实际上华为很早就做过排序了，公司给年轻人最大的回报就是机会。公司给了员工一个很大的平台，你可以获得不曾拥有的机会。对于现在这群年轻员工而言，相对于物质激励，他们更在乎的是使命感、成就感以及被认可。这个追求很容易实现，因为华为的平台很大，我们派过很多人到非洲。\n在《蓬生麻中，不扶自直》中，作者当时与三十多位华为在南非的员工交流，问他们为什么学校一毕业就来到了非洲？大多数人的回答都是为了赚钱，在非洲3年差不多可以赚到100万。\n也有人说，他开始的目标是三年赚够100万，然后去美国留学，但是往往到了第二年这样的诉求就变了，因为第二年他可能被提拔了，这时候什么激励着他呢？权力，能力通过权力的赋予而被认可。到了第三年他不想走了，为什么？成就感。如此落后的一个国家的通信网络建设，我是参与者，让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流，这时候往往会有一种强大的成就感。\n所以，进入华为以后，年轻人有了这样的平台和机会，我们很多派到非洲的案例里，或许员工虽然年轻，又被派到了一个小国家，但是他能见到总理、副总理，这对个人而言是很大的荣誉以及珍贵的机会，年轻人是非常高兴的。\n<img src=\"https://static.tigerbbs.com/08738651fe7abd58298265b45d6834f4\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"720\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\">\nCBR：能否谈一下华为是如何具体激励年轻员工的？\n李江：华为激励员工的方法包括机会、职位、物质三个方面。在机会方面，之前已经提到了，就是更大的平台，成长和发展的空间和机会。\n在物质方面，华为到了年底都有配股，根据每个人的职级和贡献度不同，配股也会不同，但通常而言，如果做得好的话，配5万、10万股都有可能。\n除了配股以外，华为的年终奖也很丰厚，例如非洲地区20、30万年终奖很正常，此外每天还有50美金的补助，如果员工在外面做了两三年，做得好的话是有可能提升的，因此优秀的年轻员工来到华为后，2、3年后甚至可以达到年薪百万，这也就是我们所说的要让狼吃饱。\nCBR：在管理年轻员工方面，华为经历了哪些变化？\n李江：华为其实一直在主动进行变化，我有一个朋友是做教练的，类似于心理辅导性质，如今就在替华为做服务。\n在华为，我们现在发现对待90、95后不能太粗暴，HR视是负责员工关系这一块的，所以HR要先学会心理辅导，这也是华为如今聘请心理辅导专家教会HR及领导层与年轻人沟通的原因。\n在过去，对待员工的方式相对比较强硬，例如员工有任务没完成，就可能直接打电话过去训话，直接问为什么没完成？如果完不成，不然你就别回来了。\n同样，过去在与员工沟通方面，华为曾经会采取较为直接的命令方式，但后来发现这套方法对年轻人逐渐不管用了。特别是对于刚来的新员工，他们还没有融入华为的氛围，如果直接采用命令的语气，我就曾经发现过下属虽然没有明着说不接受，但神态上展现了不乐意、不舒服。\n因此如今在管理年轻员工方面，我们会给予年轻员工更多的尊重以及平台，让年轻人能放开手脚独立做事，有较大的发挥空间，这也是他们所期望的。\n同时，在与年轻员工沟通时，我们会更注重亲和力，现在不会直接劈头盖脸地直接责怪员工，而是会探讨原因，例如我会说：我们来聊一聊，这件事情你没有完成好，你认为原因是什么？是自己能力不够，还是没有尽力，还是公司资源不够？大家可以一起剖析一下，你不要有思想压力，烧不死的鸟是凤凰，让大家一起共同成长。","source":"lsy1567750882116","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" 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height=\"auto\">\n给狼“吃饱肉”\nCBR：企业都希望员工更拼，在您看来，为什么有些公司无法打造狼性团队？\n李江：这个事不能怨员工，应该怨的是管理者。管理者究竟有没有第一时间给狼吃肉？这一点非常重要。\n华为员工为什么能够如此拼？很简单，例如我在海外打拼，我知道公司道会给我回报，而且回报都超出了我的预期，公司肯定不会亏待我，这就是华为的文化，不让雷锋吃亏，以奋斗者为本，那我当然愿意去做，所以才有狼性。\n2019年，华为全体员工的平均年收入在80万元左右，这是业界的极高水平。要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉，如果给“狼”吃草，时间久了，“狼”就在团队里消失了。同样，如果让雷锋吃亏，以后就不会有雷锋了，这就是负向循环。公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是正向循环。\n我遇到的绝大多数公司对销售人员的激励政策都不到位，只是单方面希望员工有狼性，但是没有想过“狼”有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题就出在自己的激励政策上。\nCBR：谈到激励，最近也有很多人提到年轻人时会联想到“躺平”，请问您是如何激励年轻人，让新加入的年轻人也拥有奋斗者精神？\n李江：关于这个话题，有一篇文章非常经典，是田涛所写的《蓬生麻中，不扶自直》，这句话出自荀子，原文为：“蓬生麻中，不扶自直。白沙在涅，与之俱黑。”\n那篇文章中提到：当一些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差异时，当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候，我们万不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠，假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬，华为的权力分配不是基于奋斗和贡献，那么这些80后、90后，甚至60后、70后早就弃任正非和华为而去了。所以，管理在本质上只有一条主线，一个根本逻辑，这个主线和逻辑就是人性——洞悉人性、顺应人性、驾驭人性。\n蓬草生在麻中，不用去扶，它就生得非常直，因为麻本身就是直的，蓬草绕着麻生长，自然而然也会变直。这在华为是一样的，不要担心年轻的90、95后员工来到华为后可能会改变团队文化，因为华为本身已经有了20多万人的团队，已经形成了成熟的文化和制度以及奋斗者精神，这些年轻人只是20多万人中的很小一部分，他们来了以后，自然而然就会被环境同化融合。\n年轻的狼需要机会\nCBR：您认为年轻人的动力是什么，是高工资，还是更好的机会？\n李江：实际上华为很早就做过排序了，公司给年轻人最大的回报就是机会。公司给了员工一个很大的平台，你可以获得不曾拥有的机会。对于现在这群年轻员工而言，相对于物质激励，他们更在乎的是使命感、成就感以及被认可。这个追求很容易实现，因为华为的平台很大，我们派过很多人到非洲。\n在《蓬生麻中，不扶自直》中，作者当时与三十多位华为在南非的员工交流，问他们为什么学校一毕业就来到了非洲？大多数人的回答都是为了赚钱，在非洲3年差不多可以赚到100万。\n也有人说，他开始的目标是三年赚够100万，然后去美国留学，但是往往到了第二年这样的诉求就变了，因为第二年他可能被提拔了，这时候什么激励着他呢？权力，能力通过权力的赋予而被认可。到了第三年他不想走了，为什么？成就感。如此落后的一个国家的通信网络建设，我是参与者，让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流，这时候往往会有一种强大的成就感。\n所以，进入华为以后，年轻人有了这样的平台和机会，我们很多派到非洲的案例里，或许员工虽然年轻，又被派到了一个小国家，但是他能见到总理、副总理，这对个人而言是很大的荣誉以及珍贵的机会，年轻人是非常高兴的。\n<img 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height=\"auto\">\nCBR：能否谈一下华为是如何具体激励年轻员工的？\n李江：华为激励员工的方法包括机会、职位、物质三个方面。在机会方面，之前已经提到了，就是更大的平台，成长和发展的空间和机会。\n在物质方面，华为到了年底都有配股，根据每个人的职级和贡献度不同，配股也会不同，但通常而言，如果做得好的话，配5万、10万股都有可能。\n除了配股以外，华为的年终奖也很丰厚，例如非洲地区20、30万年终奖很正常，此外每天还有50美金的补助，如果员工在外面做了两三年，做得好的话是有可能提升的，因此优秀的年轻员工来到华为后，2、3年后甚至可以达到年薪百万，这也就是我们所说的要让狼吃饱。\nCBR：在管理年轻员工方面，华为经历了哪些变化？\n李江：华为其实一直在主动进行变化，我有一个朋友是做教练的，类似于心理辅导性质，如今就在替华为做服务。\n在华为，我们现在发现对待90、95后不能太粗暴，HR视是负责员工关系这一块的，所以HR要先学会心理辅导，这也是华为如今聘请心理辅导专家教会HR及领导层与年轻人沟通的原因。\n在过去，对待员工的方式相对比较强硬，例如员工有任务没完成，就可能直接打电话过去训话，直接问为什么没完成？如果完不成，不然你就别回来了。\n同样，过去在与员工沟通方面，华为曾经会采取较为直接的命令方式，但后来发现这套方法对年轻人逐渐不管用了。特别是对于刚来的新员工，他们还没有融入华为的氛围，如果直接采用命令的语气，我就曾经发现过下属虽然没有明着说不接受，但神态上展现了不乐意、不舒服。\n因此如今在管理年轻员工方面，我们会给予年轻员工更多的尊重以及平台，让年轻人能放开手脚独立做事，有较大的发挥空间，这也是他们所期望的。\n同时，在与年轻员工沟通时，我们会更注重亲和力，现在不会直接劈头盖脸地直接责怪员工，而是会探讨原因，例如我会说：我们来聊一聊，这件事情你没有完成好，你认为原因是什么？是自己能力不够，还是没有尽力，还是公司资源不够？大家可以一起剖析一下，你不要有思想压力，烧不死的鸟是凤凰，让大家一起共同成长。","source":"lsy1567750882116","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" 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