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为什么顺丰能够成为用户、企业的“基石型伙伴”？

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经济学者亚历克斯•爱德蒙斯在《蛋糕经济学》一书里说，相比企业事后做慈善，更有价值的是在日常经营活动中为社会创造价值。

举个例子，当你的用户急需救命包裹里的药物治疗，这个包裹却因为疫情封控等不可抗力的因素，淹没在27万件快递里，你会选择怎么做？

晚几天送在法律上没有任何问题，但顺丰小哥的做法是，4名快递员、三个小时连夜翻找，然后再用专车，连夜给用户送家里去。

再比如，一个高风险的社区，急需一批保供物资，牛奶、鸡蛋等如果不及时分发就会变质，但没有人手来配送，你会怎么做？

你完全可以选择不帮忙，因为冒这样的风险并不会获得额外的收益，但顺丰8名快递小哥冲了上去，骑电动车，肩挑手扛，硬是把2000斤重的物资、4个小时送到了指定的位置。

从一粒救命药到一箱保供物资，顺丰小哥成为了那个在“烽烟”中逆行的人，也成为了在日常的工作中为社会创造价值的人。

01

一粒“救命药”，

和被业主推上的“热搜”

11月21日下午4点多，安徽顺丰速运接到一条紧急求助信息。

一位来自宣城的孕妇购买的保胎药，在合肥中转站停留，需要紧急配送。

这个药在当地很难购买，用户这才从网上下单，但因为疫情导致的物流不畅，药品被“堵”在路上了。

接到诉求，顺丰立即成立应急事件小组，商量紧急派送的可行性，最终决定在做好防疫措施的情况下，派出一台车和一名顺丰小哥，连夜将药物送往宣城。

当晚8点，药物顺利送达。顺丰小哥说，“我们非常理解她急需药物的心情，因此即便有困难，我们也要全力去做。”

今年9月，四川成都。顺丰一名叫王勇的快递小哥，被小区业主集体要求推上“热搜”。

“写信发到他的公司去！”“推他上热搜！”

什么情况？

原来今年8月份，当地小区因疫情实施临时封控，服务社区的王勇本该居家休息，却主动担当起了免费帮居民跑腿代购的工作。

去超市买水果，去药店买药，帮学生送试卷……每天有上百名业主加王勇的微信，王勇就一遍一遍的往超市、药店跑，来者不拒，能帮尽帮。

小区业主过意不去，要给王勇转服务费，他坚决不收，通过微信发红包也不收。

这可把业主感动的不行，主动去小红书等网络平台讲述王勇的故事，希望把他推上热搜，把这样的好人好事发扬光大。

其实，类似这样的故事不计其数。在疫情期间，许多顺丰小哥奔走在大街小巷、社区楼宇，帮社区运送物资，帮居民跑腿代购，甚至帮社区维护秩序。

都知道顺丰服务好、速度快，但速度的背后，更有顺丰的“温度”——急客户之所急，想客户之所想，正是因为有这样的理念，顺丰小哥才赢得了用户的一片称赞。

笔者有一个观点，“服务不是交付，服务就是产品。”很多喜欢去海底捞的人，认为体验到热情的服务比品尝食材的味道还重要，顺丰提供的服务不是把一瓶药、一袋蔬菜交付给用户就完了，而是在整个过程中展现出来的“速度”和“温度”——有“速度”又有“温度”的交付，才是顺丰完整的服务。

02

“基石型伙伴”：

服务企业，贡献社会

除了让消费者满意，顺丰还在积极地服务企业，贡献社会，成为忠实、可靠、能力强大的“基石型伙伴”。

什么叫“基石型伙伴”？

打个比方，当一个人身处困境、急需帮助的时候，他知道找谁是能够顶得上、扛得住、打得赢的，这个人或者机构就是“基石型伙伴”。

从B端企业的角度来说，能够成为他们“基石型伙伴”的，往往是品牌优、能力强、忠诚度高的供应商或者合作伙伴，这些合作伙伴甚至还能够先想一步，提供超出企业预期的服务和帮助，顺丰就是这样的合作伙伴。

比如，海澜之家是国内知名的服装品牌，今年5月，企业所在地因为疫情，原材料、辅料无法运进来，导致面临停工的风险；电商退货无法及时入库，消费者拿不到退款，导致线上店铺投诉量飙升；道路受阻，企业众多标书、样衣等快递无法投送，面临流标的巨大损失……

作为海澜之家的合作伙伴，顺丰积极开通海澜集团物流园地址的到件工作，使得海澜上游供应商可以通过顺丰时效产品，将原材料运送到海澜，借此打通采购物流通道。

到海澜送货的顺丰司机，回来一批，一批黄码，再换一批，只为保障海澜的正常保供生产以及电商退货能够及时的入库。

同时，顺丰还建立了专门的客户沟通机制，及时了解紧急货物信息，紧急货物特殊包装处理，专人跟进，及时给到客户反馈；还通过找寻优质供应商，以整车的模式给疫区门店送货，保障海澜疫区门店的正常销售。

乐普医疗是一家医疗器械公司，也是顺丰的合作伙伴，面对疫情带来的物流压力，顺丰通过多维运力深度结合，全面保障乐普医疗紧急批量性新冠抗原检测试剂的运输，助力完成5,000万人次的核酸检测，保障人民群众生命安全。

今年11月，在航空资源比较紧缺的情况下，顺丰紧急调动内部资源，运用智能算法匹配最佳航空资源，采取整车直提+空运运输方式，在高时效完成配送的基础上，兼顾客户成本，9小时内完成乐普医疗从北京到深圳的新冠抗原检测试剂多次运输任务，累计运输试剂百万人次。

此外，还有华润三九、猫狗宠物等分属不同领域的企业，面对疫情对物流的冲击，顺丰挺身而出，顶得上、撑得住、打得赢，快速给出解决方案，协调多维资源，安全、高效、有序的保障企业的物流需求，获得了企业的一致称赞。

除了完成企业交办的任务，顺丰还承接了很多与民生高度相关的任务。

比如，11月份新疆顺丰速运公司接到了教材配送任务，快速与各中小学对接，确认配送信息，选派专人、专车，将一本本教材送到了孩子们手里。顺丰小哥两天的时间承接了11所学校的课本派送任务，合计3.6万单。

在《TO B革命》一书里，作者说，与TO C服务相比，TO B类的服务需要输出综合服务体系，产品与服务的打磨周期长；获客成本相对较高，决策周期更长，但一旦形成合作关系，不会轻易被替换。

这有点像我们办公时使用的电脑，不一定要求它多酷炫，但一定要够皮实，要坚实、可靠、耐用；还像我们每天上班乘坐的地铁，必须要做到准时、可靠、守信。

顺丰之所以能够成为B端客户的“基石型伙伴”，就是因为做到了坚实、可靠、强大、稳定，关键时候能够顶得上，帮助企业排忧解难，化危为机，所以赢得了企业的信任。而一旦这种信任关系得到建立，就会成为品牌的护城河，很难轻易被替换掉。

03

服务是表象

价值观和能力是本质

那么问题来了，为什么顺丰能够成为用户、企业的“基石型伙伴”？为什么很多人都说重要的物品寄送一定要用顺丰？为什么面临疫情等各种挑战时，冲在最前面的总有顺丰小哥？

说到底，“基石型伙伴”是呈现出来的结果，我们更应该去探究背后的原因是什么。

背后的原因当然有很多，但在笔者看来，最核心的离不开两点：

一是价值观，二是能力。

先说企业的价值观。

在一家企业的眼里，有没有把用户或者客户的利益放在第一位，能不能用心去为用户或者客户去做服务，直接影响到这个组织和员工的战斗力。

稻盛和夫说，一家企业不管是10个人、20个人的小公司，还是一家大企业，能不能同心协力，心往一处想，劲往一处使，决定了公司的命运。

顺丰始终强调服务是快递物流行业的生命，并让这样的理念成为了企业价值观的一部分。在疫区逆行的顺丰小哥，连夜为用户送救命药的快递小哥，和为学生送课本的快递小哥，他们的“速度”和“温度”的背后，体现的正是服务于客户的企业价值观和理念。

这样的价值观和理念越坚实，企业就越能够成为用户和客户的“基石型伙伴”。

当然，光有价值观是不够的，还要具备坚实的能力才行。

经过二十多年的发展，顺丰已经成为国内第一大物流综合服务商，积累了大量的服务经验和能力，拥有从传统的时效快递到快运、同城速配、冷链、国际业务等在内的多元化、综合性服务能力。

近年来，顺丰不断提升底盘能力，强化三网合一；持续推动多网融通和运营模式的优化，网点、中转场、干支线运输资源整合，不断增强跨业务板块资源协同能力；针对不同客户制定差异化的运输快递方案，满足C端和B端两端客户的需求，形成了强大的服务能力和品牌口碑。

以企业端服务为例，针对疫情期间重点企业的需求，顺丰在组织上，建立运营保障专家团队，在组织配套、跨区协同、资源保障等方面提供差异化服务；服务保障上，在前中后全生命周期里为客户提供客制化解决方案，研发业务看板和营运质量监控系统，定期回顾、总结、沉淀保障服务经验，赢得了客户的认可。

我们在文章开头提到的《蛋糕经济学》里，作者提到了一个观点，企业如果只以利润最大化为目标，往往实现不了利润最大化，但如果以做大社会价值（做大蛋糕）为宗旨，往往能够发展的更好。顺丰显然属于后者。