过去许多年里，蜜雪冰城最擅长的一件事，是把一家店的模式复制到更多店。   这种能力近乎机械、无比稳定。门店增加，加盟商采购更多原料和设备，集团收入随之增长；规模越大，采购、生产、物流越便宜，又反过来支撑更低的零售价和更快的开店速度。   到了2026年上半年，这套法则第一次明显失灵。   8月27日披露的半年报显示，截至6月底，蜜雪集团全球门店达到63,987家，同比增长20.7%。其中，中国内地门店59,609家，比一年前多了1.1万多家。可同期集团收入152.2亿元，同比增长2.3%；净利润23.2亿元，同比下降14.7%。   门店仍在以两位数速度增加，收入却几乎要停滞了。   单店表现到底如何，成为投资者在意话题。半年报没有披露同店销售，但在傍晚的业绩会上，蜜雪集团CEO张渊还是解释了这一问题。他说上半年无论集团整体店均营业额，还是国内蜜雪冰城主品牌的店均营业额，都出现了双位数下滑。公司不回避这个结果。   对一家收入97.3%来自向加盟商卖设备、卖货的公司来说，店均下滑很快传导体现在总部报表上。商品销售收入只增3.0%，设备销售更从6.52亿元掉到5.33亿元，开店放缓已经写在了货单上。   上半年经营现金流净流入20.5亿元，低于去年同期的32.8亿元，也能看见同一件事：货还在走，只是走得没有那么畅。   分析师随后问了更直接的问题：今年主动放慢国内开店，究竟是一时调整，还是以后都会慢下来？   张渊回答：“这不是我们的阶段性的调整，而是我们会长期坚持的，也是主动选择的一个战略性发展方向。”   蜜雪终结了自己最熟悉的增长阶段。   过去几年，市场习惯了用门店数理解“雪王”。现在，近6.4万家门店以后，蜜雪踩下刹车。   张渊反复解释原因，他说

  7月15日，徐阳辞去安踏品牌CEO。一个多月以后，安踏交出了他离开后的第一张半年成绩单。   2026年8月26日公布的半年报显示，上半年，安踏集团收入435.1亿元，同比增长12.9%；经营利润117.6亿元，同比增长16.1%。集团仍然跑得很快，但安踏品牌本身没那么快。   安踏品牌收入177.7亿元，同比增长4.8%；FILA收入150.5亿元，同比增长6.1%。包括迪桑特、可隆、狼爪、玛伊娅等在内的所有其他品牌，收入达到106.9亿元，同比增长44.2%。     这让徐阳的离开显得没有一个多月前那么突然。   过去三年，他一直在尝试解决安踏主品牌一个难题：一家已经足够大的大众运动品牌，怎么能重新变得有锋芒。   徐阳喜欢给改革起名字。他说要把安踏越做越小，把自己称作搅局者，又提出安踏单品牌三年内在中国超过耐克。那些说法很像他的性格，先把目标喊到远处，再逼着组织改变原来的走路方式。   他做始祖鸟时，这套办法很有效。低效门店关闭，资源集中到更好的商场和更大的门店，一只原本体量不大的鸟，很快振翅高飞。   安踏不是始祖鸟，它有近万家门店，有跑步、篮球、童装，也同时存在于县城商业街和一线城市购物中心。徐阳想把这台庞大的机器拆开，跑步由跑步的人决定，篮球由篮球的人决定，高端商场里的安踏也不必和下沉市场里的安踏长成一个样子。   各种店型Palace、安踏冠军、灯塔店……陆续出现。签下凯里·欧文，是另一种尝试。KAI签名鞋被卖到美国，安踏第一次拥有了比较清晰的国际篮球入口。   这些东西并没有因为徐阳离开而消失，但许多事情讲述方式有些不一样了。   从店型到篮球     8月26日，暂时兼任安踏品牌CEO的赖世贤，在业绩会上专门回答

那个年初问过老铺黄金，如果金价下跌怎么办的个人投资者，这次又来了。 8月26日，老铺黄金中期业绩会上，他先说了一句，“非常不幸、一语成谶”。年初，他曾问老铺黄金董事长、总经理徐高明，如果金价下跌，公司会采取什么措施。 半年过去，国际金价经历了过山车式的回调，老铺黄金二季度销售明显放缓。 今天，个人投资者的问题又多了一层：过去半年，公司什么做对了，什么没有做好？他还替在1000元以上买入的散户发问，管理层是否会增持、公司是否会回购？ 徐高明先回答了经营问题，他的第一招，是不出招。 在徐高明看来，老铺以前没有碰到过这样的市场情况，如果企业本身能够扛住，面对危机时太快出手，反而可能判断错方向。他选择先等一段时间，观察销售，也观察消费者。 直到6月底和7月，公司加快推新，把一部分毛利率50%以上的旧款列入迭代范围，用特价方式销售；即使降价之后，徐高明称这些商品仍能维持45%-50%的毛利率。 至于回购，徐高明的回答直接，给出了一个不讨好资本市场的否定答案，“当你发现这个企业在回购增持，你就要小心了。” 徐高明说，他不会依靠增持和回购做市值管理；真正应该给投资者信心的，是把产品、市场和企业做好。 这两段回答，差不多概括了老铺黄金过去半年所经历的变化。 这家公司上市后最顺利的两年，赶上黄金价格快速上涨，也赶上消费者重新拥抱黄金。它用古法工艺、一口价、奢侈品定位，把黄金从一种按克销售的商品，做成了从几万元到数十万元不等的高端消费品。 2024年，老铺黄金收入85.1亿元，同比增长167.5%；2025年进一步增长至273亿元，增幅221%。但一直有个难回答的问题：这些增长里，有多少属于老铺，有多少属于黄金？ 2026年二季度，市场第一次给出了答案。 黄金第一次没有帮忙 2026年开年，老铺黄金依然处于最火热的时候。 公司此前预计，一季度销售业绩190至200亿元，收入165至175亿元，

去年春天，当京东决定进入外卖市场时，这家公司迎来了成立以来少有的一次战略质疑。   过去20多年，京东最鲜明的商业标签是家电、3C、自营、物流。它通过自建仓储、物流和供应链体系，建立了一套区别于淘宝、拼多多的平台模式：消费者可以在这里获得更稳定的商品品质和配送体验。   外卖属于完全不同的竞争场，高频、低毛利、强运营。美团已经领先，阿里也依托淘宝、支付宝和即时零售体系持续投入。   所以，当京东宣布进入外卖市场时，外界最关心的问题并不是它能否获得订单，而是一家以供应链见长的电商公司，为什么要进入一个可能拖累利润的新战场？   一年多之后，京东没有试图把自己解释成另一家外卖平台。过去几个季度的业绩会上，管理层对于这项业务的表述发生着变化。最初，外卖更多被定义为获取用户、提高平台活跃度的新入口；到了今年第二季度，京东管理层开始更多地强调亏损收窄、单位经济改善和投资效率。   这种变化成为京东第二季度财报值得观察的信号之一。8月13日，京东公布2026年第二季度业绩，一份具有明显反差的财报。   当季京东实现收入3460亿元，同比下降2.9%；但非美国通用会计准则下归属于普通股股东的净利润达到89亿元，同比增长20.8%。收入仍然承压，但利润率开始改善。   对于一家年收入超过万亿元规模的零售平台而言，京东正在进入一个新的阶段：过去，它要证明自己还能继续扩大规模；现在，它证明自己能够在激烈竞争中持续提高经营效率。   但利润拐点之后，京东还需要回答一个更重要的问题：效率红利释放之后，新的增长在哪里？   利润先恢复，增长仍待重新启动   京东第二季度利润改善，首先来自核心零售业务。   过去几年，京东一直强调供应链能力。这套能力帮助京东建立了家电和3C市场优势，也支撑了其

  今年夏天，赞达亚很忙。   从4月的《The Drama》，到7月进入《奥德赛》和《蜘蛛侠》的宣传周期，她在几部大片之间连续出现。7月底，她还和汤姆·赫兰德来到上海，为《蜘蛛侠》做宣传。   几个月前，她也刚刚完成了另一种角色转换。   4月，赞达亚和长期合作的造型师Law Roach一起，为瑞士运动品牌On昂跑推出了第一个完整共创系列。双方的关系，已经从明星合作和广告片，走到真正参与产品设计。   这批产品卖得比公司预想得更好。   在8月11日举行的季度业绩会上，昂跑联合CEO David Allemann将这次共创称为商业上的成功，称销售速度快于公司原来的预期。公司没有在具体披露这一系列究竟贡献了多少收入，但管理层已经把它与吸引年轻、女性消费者联系在一起。   对一家从专业跑步文化中长大的公司来说，这可能比卖掉多少双联名鞋更重要。赞达亚正在帮助昂跑获得一批以前不属于它的人：更年轻，更女性化，也未必为了跑步才买一双On。   然而，就在这批新消费者涌入的同时，昂跑最成熟的生意开始出现了一点问题。     批发少卖了一点   如果只看8月11日公布的数据，昂跑仍然是一家很难挑出毛病的增长型公司。   第二季度收入8.503亿瑞郎，同比增长13.5%，按固定汇率计算增长21.6%。净利润1.05亿瑞郎，上年同期还亏损4090万瑞郎。毛利率从一年前的61.5%提高到65.4%，再次刷新季度纪录。   需要特别关注的，是两种渠道突然出现的“温差”。   昂跑自己的官网和直营门店，也就是DTC渠道，第二季度收入3.884亿瑞郎，固定汇率增长34.3%；批发渠道收入4.619亿瑞郎，增长只有12.7%。   一个季度以前，这两个数

  星巴克的变化，不是从一杯咖啡开始的，是从一张椅子开始的。   5月28日，在伯恩斯坦（Bernstein）战略决策会议上，星巴克董事长兼CEO倪睿安（Brian Niccol）反复提到一个词：下午。他说，星巴克已经在清晨场景上取得进展，但下午时段才刚刚开始——抹茶、蓝椰子饮品、冰沙、无糖产品都被放进了这个新场景。   这听起来像新品计划，背后却是更大的经营课题：除了早晨通勤前那杯咖啡，消费者为什么还要在下午走进星巴克？   先看数据。2026财年第二季度，公司净收入增长9%至95亿美元，GAAP经营利润率同比扩张180个基点至8.7%。复苏已经出现，但并不轻松。北美同店销售增长7.1%，经营利润却从上年同期的7.483亿美元降至6.799亿美元，公司归因于劳动力投入、产品组合变化、关税和咖啡价格高位。   中国同店销售仅增长0.5%，且结构承压——交易量增长2.1%，客单价下降1.6%。   星巴克拉回客流的办法不是促销，而是重新投入服务、门店和体验。这是一种更慢、也更贵的修复。增长回来了，赚钱的事还在路上。一家重新开始增长的公司，为什么内部还在大动干戈地改造自己？   糖浆上新曾要18个月   倪睿安两年前空降星巴克，彼时这家公司正经历严重的客流流失。在他的描述里，星巴克偏离了人们当初爱上它的理由，这体现在营销、技术、运营，最直观的是推开门那一刻的体验。   他的判断点出了组织病根：当人人都觉得自己有一点责任，就意味着没有人真正负责，决策迟迟做不出来。他举的例子很具体：刚到星巴克时，上新一款覆盆子糖浆要18个月甚至更久。   需要补充的是，这是倪睿安本人对前任管理层的看法，不是第三方审计结论。但这划定了他所有动作的起点——星巴克要解决的不是某一个产品或市场的问题，而是更

  在耐克忙着修复渠道、清理产品线，lululemon忙着产品上新、更换CEO时，瑞士昂跑On交出了一份不一样的成绩单。   5月12日，昂跑公布2026财年第一季度业绩，净销售额8.319亿瑞郎（10.6亿美元），是公司历史上单季首次突破8亿瑞郎大关。公司上调全年指引：固定汇率下营收增长至少23%，全年毛利率至少64.5%，调整后EBITDA利润率19.5%-20%。 即将卸任的CFO马丁·霍夫曼（Martin Hoffmann）在业绩会上做告别总结：IPO以来业务规模翻了两番，从2021年7.25亿瑞郎的净销售额，增长到了2025年的超过30亿瑞郎。作为上市公司发布的19份季度财报中，有15份创下纪录。   三年间,产品平均售价ASP从约145美元提升到170多美元，提升了近20%。在运动鞋行业，这是反向的奇迹，绝大多数品牌都在被迫降价。 这些数据放在运动品牌行业里，更具冲击力。   耐克最新一个季度收入为近113亿美元，按汇率中性口径下降3%；毛利率降至40.2%。   lululemon是另一个参照，2025财年第四季度收入36亿美元，同比增长1%；毛利率下降550个基点至54.9%。   同一条跑道上，HOKA仍在增长，但速度进入更平稳的区间。Deckers公司预计2026财年HOKA收入将实现百分之十几（mid-teens）的增长。   这些数据说明了一件事：运动消费没有消失，只是重新分流了。   消费者不再只在耐克、阿迪达斯之间选择。他们把跑步分给HOKA和昂跑，把女性训练、瑜伽分给lululemon，把户外和通勤分给更多新品牌。耐克仍是巨人，但巨人的难题是要同时面对所有赛道。昂跑恰恰相反，它先把一个窄口打深，再向外拓展。   12日，昂跑管理层在业绩会上反复强调，公司不

2026年伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）年度股东大会上，一个曾经重要的名字几乎没有被提起。 这家公司不是边缘资产，而是伯克希尔历史上最具争议的一笔消费品投资：卡夫亨氏。 没有长篇解释，没有复盘，没有新的判断。对一家习惯于反复讲述成功案例的公司来说，这种沉默本身就很有涵义。 卡夫亨氏并没有从伯克希尔的账本上消失。根据伯克希尔一季报，截至2026年3月底，公司仍持有卡夫亨氏约27.5%的普通股。只是这项投资早已不再是那个可以被用来证明消费品牌护城河的经典案例。账面价值与市场价值之间的差距，仍在提醒投资者，这是一笔尚未真正被历史消化的投资。 卡夫亨氏的问题，其实已经不只是卡夫亨氏的问题。 它像一面镜子，照出了过去十多年消费品行业的变化：品牌不再天然拥有定价权，传统渠道不再稳固，消费者忠诚度在下降。曾经被视为长期压仓石的消费品公司，正在变得更难判断。 一笔投资背后的旧逻辑 回到最初，卡夫亨氏的投资逻辑并不复杂。 它拥有一批历史悠久的食品品牌，覆盖传统商超渠道，产品需求稳定。食品消费不像科技产品那样需要不断更新，也不像周期性行业那样大起大落。对偏好稳定现金流的伯克希尔来说，这类公司曾经非常符合其投资审美。 卡夫亨氏背后还有一套曾经很流行的管理逻辑：通过规模整合、成本削减、利润率提升，让成熟消费品牌重新释放现金流。 但后来的发展证明，这套逻辑高估了品牌的稳固性，也低估了消费市场的变化速度。 包装食品公司过去依靠的是三样东西：品牌、渠道和定价权。今天，这三样东西都在被重新定义。 渠道的权力被电商、折扣零售、即时零售和会员制卖场不断分散。消费者面对的选择更多，价格也更透明。过去，货架位置意味着品牌优势。今天，平台算法、促销机制和即时配送，同样能决定消费者买什么。 品牌忠诚度也在下降。年轻消费者并不一定因为某个品牌历史悠久，就愿意支付溢价。在食品、调味品和日常消费品