时隔四年，联合利华酝酿新一轮涨价。   这家英国公司旗下有多芬、凡士林、力士、奥妙等品牌，10月28日，公司公布第三季度业绩：基础销售额增长5.2%，其中销量贡献2.9个百分点，价格贡献2.3个百分点。   一个季度以前，价格还不是推动联合利华增长的主要力量。今年上半年，公司基础价格增长只有0.6%。   现在，情况变了。28日的业绩会上，首席财务官Srini Phatak预计，第四季度的价格增长将进一步加快。   CEO Fernando Fernández表态，“我们明确预计，2027年的价格增长幅度将高于2026年的平均水平。（We definitely expect pricing in 2027 to be higher than the one of the average 2026.）”   他们讨论的是全球业务的基础价格增长，不是超市货架上的具体标价，也不是说旗下所有商品会统一涨价。不过，管理层已经明确传递了信号：之前相对克制的定价策略变了。   第三季度，联合利华家庭护理业务价格增长3.6%，个人护理业务增长2.4%，美丽与健康业务增长2.1%。洗衣液、洗涤剂等日常消费品，会是这轮价格调整的重点。   涨价还没覆盖成本   10月28日的业绩会上，成本压力与涨价是分析师对话管理层时的重点议题。   公司的最新估算是，2026年全年原材料等成本通胀约为9亿欧元，高于之前8.5亿欧元的预期中值。这种压力会延续到2027年，联合利华估计，明年成本通胀规模在7-10亿欧元。   成本上涨涉及能源、石油相关原料、物流、汇率变化等多方面。其中，家庭护理业务承担了约一半的成本通胀压力，超过70%的压力来自新兴市场。   这些数据引出了一个有意思的问

  一般企业收购谈判时，主角通常会保密，英国运动品牌Castore创始人Tom Beahon的做法相反，他主动说出了潜在买家的名字。   10月21日，他告诉英国《金融时报》，安踏、李宁、几家美国大型鞋履企业，都在与Castore接洽。   中国消费者可能不熟悉这家公司，它曾为F1冠军车队迈凯伦、德甲不败冠军勒沃库森提供装备。公司股东包括网球名将穆雷、曼联老板之一Jim Ratcliffe名下的英力士集团（INEOS Group）。   三年前，Castore完成1.45亿英镑融资，估值近10亿英镑。现在，一些财务投资者想退出。年轻的Beahon兄弟仍是大股东，也不打算离开经营岗位。公司聘请了摩根大通来评估潜在交易，出售多少股份、报价多少，暂时未知。   安踏刚刚斥资15亿欧元成为彪马最大股东；李宁虽然坚持单品牌战略，但创始人控制的另一家上市公司非凡领越，早前收购了英国鞋履品牌Clarks。   10年10亿英镑估值   Castore的故事始于2016年。   创始人Tom Beahon和Phil Beahon来自利物浦，两人都有运动经历，也都在金融业工作过。父母抵押了房产，为兄弟俩提供了4万英镑启动资金。   2019年，穆雷成为股东、合作伙伴，双方合作推出AMC网球系列。后来，真正让Castore壮大的，不是网球服，是职业球队的生意。   2020年，Castore与苏格兰足球豪门格拉斯哥流浪者签约，又进入英超、德甲、西甲、F1赛事。阿斯顿维拉、纽卡斯尔联、塞维利亚、勒沃库森、迈凯伦、红牛F1车队，都曾出现在合作名单上。   2023/24赛季，勒沃库森以不败战绩赢下德甲冠军，球员穿着的就是Castore。2025年，迈凯伦车队夺得F1车队世界冠军，服装同样由

一块新的桌牌，即将摆在星巴克门店里——营业空间，请消费入座。 10月中旬，星巴克部分门店出现消费入座倡议。公司否认了全国统一强制消费的说法，但多家门店表示，会优先让已消费顾客使用座位。 星巴克依靠第三空间建立品牌溢价，这是一项值得注意的变化。八年前，一次冲突事件后，星巴克在美国明确承诺，任何走进门店的人，无论是否购买商品，都可以使用咖啡店空间和卫生间。 2025年，这项政策被新任CEO倪睿安（Brian Niccol）撤回；现在，星巴克中国也开始重新划定第三空间的使用边界。 2018年，进店都是客 这项政策的始末，得从2018年说起。 当年4月，费城一家星巴克的店员报警，两名未消费的黑人男子被警方带走。现场视频在社交媒体迅速传播，星巴克陷入种族歧视争议。 一个多月后，星巴克董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）宣布，向非消费者开放门店空间，包括咖啡店、露台、卫生间。虽然他不希望星巴克成为公共厕所，但公司宁愿提供便利，来平息一切。 2018年5月，星巴克发布新的第三空间政策。其中一项规定是：任何走进星巴克门店的人，无论是否购买商品，都被视为顾客。星巴克放弃了以交易区分消费者和非消费者的标准。 在当时，这和舒尔茨塑造的企业形象相吻合。第三空间本来就是为人们提供家庭、工作场所之外的聚会空间。舒尔茨也一直想让星巴克参与更多社会议题，包括就业、移民、种族平等。他个人还有另一项宏大的规划——竞选总统。 2018年6月，舒尔茨宣布卸任董事长；2019年1月，他公开表示正认真考虑以独立候选人身份竞选美国总统。8个月后，他放弃了这一计划。 星巴克开放门店，不能说是100%为了服务舒尔茨的政治抱负，事件本身已经构成严重的品牌危机，但舒尔茨的政治理想与商业决策确实存在交集，他希望星巴克成为超越咖啡生意的存在。 接下来的几年，星巴克为免费开放空间付出了经营代价。2019年11月，一项

豹纹、荷叶边、80年代舞蹈服——lululemon变样了。   10月15日，lululemon与丹麦时尚品牌Ganni推出联名系列，许多风格元素被用在产品上，设计张扬。   lululemon全球创意总监Jonathan Cheung对话《ELLE》时讲起了合作由来：lululemon内部有个习惯，会询问新员工喜欢什么运动。他用同样的问题问Ganni创意总监Ditte Reffstrup，对方回答：跳舞。   于是，两人把80年代的舞蹈文化搬进了设计。Cheung用一句话概括了设计理念：High performance, high style，既要高性能、也要很时尚。   这与我们熟悉的lululemon有些不同。过去，它依靠技术面料、贴身剪裁、瑜伽文化建立了品牌辨识度。   变化并不局限于Ganni这样的联名设计。2026年春季，lululemon推出了更偏向都市休闲的男装系列；经典的Align、Dance Studio有了宽松裤型；部分常规产品用上了弯刀裤轮廓、缎面饰边、系带设计。   这些变化，消费者只看一眼就能发现。这背后是持续了两年多的lululemon产品改革。   2025年9月，时任CEO Calvin McDonald表示，Cheung已经组建新的男女装设计团队。公司计划将新品占比从2025年的23%、提高至2026年的35%左右。今年6月，这一比例达到约30%，但新品表现不太稳定。   9月业绩会上，管理层点名表扬了一些新款，包括Groove长裤、Align Foldover休闲裤、新版Dance Studio。   零星的成功产品还不够，截至2026年8月2日的第二财季，美洲市场可比销售下降12%；紧身裤leggings销售额同比下降约20%，新的宽松裤装表现不

  2024年5月，安德玛Under Armour创始人Kevin Plank刚重新担任CEO一个多月，就去了趟英国。   他出现在英国零售巨头Frasers Group一年一度的Frasers Festival上，被安排在开场做主旨演讲。   那不是一场普通的供应商会议，有超过40个品牌参与，到场的还有Adidas CEO Bjørn Gulden、Hugo Boss CEO Daniel Grieder、昂跑On、Nike等公司高层。   之后，Frasers CEO Michael Murray撰文写道，Under Armour从他们推动Elevation战略之初，就一直与集团紧密合作，对Frasers的支持“价值巨大”。   当时，这还是一段零售商与品牌之间的关系；两年后，关系多了一层。   根据Frasers的最新披露，截至2026年9月24日，它已经持有Under Armour 1657.65万股Class A普通股，占这一类别流通股约8.8%。按截止日股价估算，持仓市值约为7500万美元。   卖Under Armour产品的人，开始买Under Armour股票。Frasers进场的位置也足够低：9月下旬，UAA股价只有4美元出头，距离52周低点不远；2021年，这支股票还一度接近27美元。   就在Frasers入股Under Armour信息公布的同一周，安踏正式完成对Puma 29.06%股权的收购（15.055亿欧元），成为Puma第一大股东。体育品牌似乎正逐渐重新进入产业资本视野。   英国最会捡便宜品牌的人   英国Frasers集团旗下的Sports Direct有着庞大的零售网络：Flannels做高端时尚，House of Fraser经营百

  OpenAI CFO Sarah Friar最近谈融资少了，谈怎么赚钱多了。   在9月7日高盛Communacopia + Technology Conference上，Sarah Friar说，公司的企业业务一路狂飙（on a tear）。OpenAI今年初的收入结构还是消费者约六成、企业约四成，原本计划年底做到各占一半，现在这个目标已经提前完成。   仅从6月到7月，公司年化收入增长约20%，企业收入增长32%，而且是在一个已经不小的基数上。   演讲中，她谈的不是怎么卖更多订阅，而是芯片设计、生命科学、金融服务、新的收费方式：未来在部分专业领域，OpenAI未必继续按照用户数和token收费，可能会根据AI真正创造的业务结果来定价。   OpenAI正在衍生出越来越多的收入接口：企业收入已经追平消费者，广告在七个月内做到约10亿美元年化收入（$1 billion in annualized revenue run rate），ChatGPT开始参与商品交易，更高价值的部分开始试验按照产出结果定价。   广告业绩来了   Friar给出了一个很形象的说法来介绍广告业务。她说，如果Google和Meta生了一个孩子，那就是ChatGPT。   在ChatGPT上，用户大概率不是只搜索跑鞋，他可能告诉ChatGPT，自己每周跑三次，膝盖有旧伤，正在准备半马，希望缓震更好，预算1500元。对于广告主来说，这次对话太棒了，它包含了购买意图、使用场景、预算、个人偏好。   Sarah Friar披露，ChatGPT Ads上线不到200天，年化经常性收入ARR就超过10亿美元。广告业务从美国扩展到40多个国家，广告主达到数万家，包括Best Buy、Lowe’s、Newegg

  6月26日，美团召开股东大会。   那天，美团市值跌破4000亿港元，股价创下一年来的新低。一位长期持有美团的股东问王兴，过去几年有哪些路走错了。   王兴提了两个遗憾，一是出海太晚，二是美团优选。   前者让美团错过了疫情期间海外外卖渗透率快速提高的窗口。后者从2020年开始投入大量资源，最终没有跑出预期结果。谈到另一场正在发生的竞争，王兴说，过去一年行业里的非理性竞争，几乎耽误了整整一年。   两个月后，美团交出了一张超出市场预期的成绩单。   FactSet汇总的分析师预期显示，美团二季度还会亏损约14.3亿元。实际结果是，它赚了21.6亿元；收入1046亿元，同比增长14.4%。   二季度，核心本地商业收入715亿元，同比增长10.1%，经营利润57亿元。一季度，它还亏损20亿元。8月28日晚间的业绩会上，美团管理层又确认，即时配送的单位经济效益，也就是UE，已经转正。   这场利润修复不算是突然发生，变化开始在一年前，那时美团还在努力证明一天可以送多少单。现在，它越来越认真地区分，哪些订单值得要，哪些订单不怎么值钱。   那些只有红包足够大才会下单的人，美团没有以前那么想追了。   这不是说美团要赶走爱用优惠券的消费者，平台永远需要价格敏感型用户。美团真正想减少的是另一种生意：一张订单需要持续高额补贴才能发生，客单价很低，用户拿完红包就走，下次哪家发券又去哪家下单。   去年那场外卖大战，让美团重新算起这笔账。   爆单没有带来相应的利润   2025年夏，外卖价格战最激烈的时候，美团即时零售日订单一度达1.5亿（含餐饮+闪购等）。   王兴当时回忆，美团上市路演时曾给2025年设想过两个目标：一天1亿单，同时每单赚1元

  今年3月，王宁用一辆F1赛车形容泡泡玛特刚刚经历的2025年：   像一个新手赛车手突然被拉进F1赛场，速度快得惊人。比赛当然精彩，但无论驾驶者还是赛车本身，都承受着前所未有的压力。2026年，他希望赛车进一次维修站，加油、换轮胎，检查那些在高速运转中掣肘的零件。   五个月后，这个比喻落到了财务报表上。   8月20日，泡泡玛特公布2026年半年业绩。上半年集团收入171.7亿元，同比增长23.8%；期内利润约51亿元，同比增长8.9%。毛利率从去年同期70.3%小幅降至69.7%，净利率从33.7%降到了29.7%。   如果放在绝大多数消费公司身上，这仍然是一张漂亮的成绩单。但对泡泡玛特来说，数字最醒目的地方是速度慢了下来。   2025年上半年，它的收入还同比增长204.4%，净利润增长385.6%；2025年全年，收入达到371.2亿元，同比增长184.7%，净利润超过130亿元，同比增长293.3%。   更重要的变化是来自王宁的预测。今年3月，他给2026年设定了“不低于20%”的增长目标，同时反复强调泡泡玛特不是一家可以长期保持非线性增长的科技公司，而是一家卖产品、做渠道的消费公司，希望恢复更加线性、健康的成长。   8月20日，王宁承认，20%的目标“大概率完不成”。下半年的压力会比上半年更大，尤其面对2025年三季度的高基数；公司不准备为了守住一个增长目标数字，采取过于激进的销售或扩张策略。   与此相对，他反复强调另一件事：现在的泡泡玛特，比去年更健康。   对外界来说，这是一个有些反常识的判断。2025年，泡泡玛特跑得最快的时候，管理层觉得公司没有那么健康；2026年，收入和利润增速明显下降，管理层反而觉得很多事情正在变好。   要理解这

  纽约Flatiron第五大道141号，2026年7月，Salomon 在这里开了一家约 4390 平方英尺的店。货架上大约六成是越野跑、砾石跑、徒步和功能服饰；四成是Sportstyle（运动时尚线）。公司自己的说法是：这是北美第一家把全品类放在同一店面的Salomon。   这看起来像一次零售动作，放在亚玛芬Amer Sports 刚刚公布的二季报里，它更像是个信号。   Salomon正逐渐“走下雪山”，这不是告别专业，它仍然赞助越野赛，Courtney Dauwalter 穿着Salomon拿下第四次Hardrock 100；冬季装备也还都在。变的是重心：鞋服等 Softgoods已经从配角变成主业，品牌在城市货架上展示销售。   Amer Sports 要验证的是：在始祖鸟之后，集团能不能再造一个可全球复制的高增长引擎。   三大引擎   8月18日，Amer Sports发布2026财年二季报。集团收入16.33亿美元，同比增长 32%，更值得看的是结构。   Outdoor Performance（户外运动分部）收入5.69亿美元，增长 37%，高于Technical Apparel（技术服装分部）的 32%。增长由Salomon Softgoods的强劲表现驱动，CEO 郑捷在业绩会上把三个名字并列：Salomon Softgoods、始祖鸟的全渠道同店（omni-comp）、Wilson Tennis 360，称它们各自贡献超过20%的增长。   渠道上，集团DTC直营收入增长约40%，占比达到约55%。户外运动分部的直营增长52%，全渠道同店增长28%。 分地区来看，大中华区收入增长约36%，亚太（除大中华）增长约 60%；北美增长约 26%；欧洲、中东和非洲约20%。 &

  2026年4月17日清晨6点35分，一辆赤霞红的新一代SU7 Pro从北京小米汽车工厂驶出。雷军坐在副驾，镜头全程打开。他要做一件看起来有点笨的事：从北京开到上海，1313公里，中间只充一次电，全程直播。   15小时4分钟后，他们抵达上海5G未来中心，车子剩余电量3%，预估还能再跑19公里。百公里电耗14.6kWh。直播结束时，雷军总结了一句话：“这是一次疯狂的挑战。”   一个月后，在YU7相关的一次交流中，面对外界对月交付数字的追问，雷军语气平静：“每个月交付量差不多就行……造车是十年之功，不争一个月之长短。实际交了3.6万，对外说3万台，大差不差。今天多一台少一台，不重要。踏踏实实把车造好，把消费者服务好，一步一步就能成为全球前五的车厂。”   两件事放在一起看，有一些反差感。一边是亲自上阵、把续航数据直播给所有人看；一边是放下数字焦虑、把时间尺度拉到十年的长期主义。小米汽车走到今天，这两种气质几乎同时存在。   截至8月17日，SU7系列累计交付已突破50万辆。2026年全年目标此前定在55万辆。刚刚过去的第二季度，小米智能电动汽车交付10.42万辆，同比增长28.2%——同期中国大陆乘用车零售量同比下滑22%。汽车及AI创新业务收入249亿元，同比增长17.1%。新一代车型持续放量的同时，定位家庭场景、主打百变空间的澎程系列（首款增程）已开启预售，预计9月正式上市。   压力同样真实。存储成本大幅上涨拖累了手机业务利润，汽车分部本季度经营亏损26亿元，毛利率也因交付结构和AI投入出现波动。华泰证券在8月19日将小米目标价下调至32港元，并下调2026年手机出货量预测至1.20亿台、汽车销量至45万辆，理由是存储涨价对手机销量的影响，以及国内汽车市场变化。   8月18日晚间，管理层在电话会

    爱马仕CEO阿克塞尔·杜马斯（Axel Dumas）最近在研究中国猪肉价格。   不是法国奢侈品巨头忽然要做食品生意。7月29日的业绩会上，杜马斯被分析师追问中国需求。他先提到房地产市场，又补充说，自己还有一个不太显眼的观察指标：猪肉。   他的解释很具体：猪肉价格高低，未必和爱马仕客户的钱包有关；但猪肉常出现在宴请和餐厅里，价格某种程度上能反映人们是否愿意庆祝、是否愿意聚在一起花钱。等到猪肉价格回升，或许能看到消费者情绪重新变得乐观。   一个卖铂金包和高级珠宝的CEO，拿猪肉判断中国市场，听上去多少有些反差。但这比那些关于“高端客群韧性”的标准话术更接近当下奢侈品行业的现实。   消费者没有离开，最富有的人仍在买昂贵的硬箱、高级珠宝、稀有皮具。但中国市场也没有回到过去那种能普遍托举大牌的增长状态。消费在分层，购买地点在迁移，品牌之间的差距则被放大。   杜马斯给出的业绩并不差：爱马仕上半年收入82亿欧元，按固定汇率增长6%；二季度增长7%，经营利润率仍高达41%。皮具与马具增长10%，是整个集团最强劲的品类。   但资本市场听到的不是这些。   亚洲除日本市场上半年只增长2%，爱马仕在中国的表现仍然只是稳定，并没有出现明显加速。业绩发布当天，爱马仕股价下跌11%。对一家长期被视为行业最好样本、估值也最高的公司而言，投资者关心的已不是它能不能保持增长，而是中国市场什么时候才能给出更明确的回答。   杜马斯的回答很谨慎，他说，中国市场已经稳定下来，但还没有恢复到过去的增长动能。房地产价格下行后，家庭更愿意储蓄；受冲击更明显的是向上流动的消费者，而最富裕的人群相对稳定。   这也是理解今年奢侈品财报的一把钥匙。   问题不再是中国消费者买不买奢侈品，

 CEO费尔南德斯上任一年半，联合利华如何重新分配品牌、业务与资本。   世界杯期间，什么东西会卖得更好？   啤酒、可乐和薯片，大概是最容易想到的答案。球衣、球鞋和其他运动用品也不意外。看球需要饮料和零食，踢球需要装备，这条消费逻辑很直观。   但你可能很难想到，洗衣液也能从足球热潮中受益。   联合利华旗下洗衣品牌奥妙OMO，在巴西找到8支来自社区的草根球队，组织了一场Varzenal Cup。球员们平时活动的地方不是职业俱乐部训练基地，而是巴西人熟悉的社区土场。泥土、汗水、音乐混在一起，足球是当地生活的一部分。   两支决赛球队最终前往伦敦，在阿森纳主场酋长球场比赛。奥妙OMO又与阿森纳、巴西内容制作公司KondZilla合作，把整个过程拍成五集系列视频。   这不是一条传统的洗衣液广告，故事里没有人告诉观众衣服可以洗得多干净。奥妙OMO做的是另一件事：把弄脏衣服与参与、投入和真实生活联系起来。   7月28日，联合利华CEO费尔南德斯（Fernando Fernandez）在业绩会上介绍，这一系列视频获得超过1.3亿次播放和18万小时观看。公司同时披露，巴西是联合利华第二大家庭护理市场，当地织物清洁业务第二季度实现两位数增长。   这不能简单理解为1.3亿次播放直接卖出了多少瓶洗衣液。但联合利华把两组数据放在一起，想说明一件事：品牌进入消费者文化之后，关注度可以落到货架上。   奥妙OMO并不是FIFA世界杯官方赞助项目。费尔南德斯把这个案例放在世界杯之前，是为了说明同一套经营方法。   在本届世界杯上，联合利华让35个品牌参与活动，覆盖120多个市场。超过5万名内容创作者参与制作，合计受众超过6亿人，公司还推出了180种限量产品。   在墨西哥城

一座世界杯冠军背后，是球员、青训、财务规则与城市商业空间组成的生产体系   西班牙赢了!   美国新泽西，世界杯决赛踢到第106分钟。佩德罗·波罗从右路送出传中，尼科·威廉斯在后点将球顶回中路，替补登场的费兰·托雷斯左脚破门。   这个进球打破了持续了105分钟的僵局，也把西班牙送上世界之巅。此前，西班牙占据主动，却一次次被阿根廷门将埃米利亚诺·马丁内斯挡住；常规时间补时阶段，恩佐·费尔南德斯被罚下，十人应战的阿根廷把比赛拖入加时，最终还是没能守住。   终场哨响，比分定格在1比0。继2010年之后，西班牙第二次捧起世界杯。但决定冠军的并不只是托雷斯的这一脚射门：从首发的亚马尔、库巴西，到替补登场的尼科·威廉斯、费兰·托雷斯，西班牙不断从板凳席上调出能够理解同一种比赛语言的球员。   这一晚，西班牙队赢了，西班牙足球工业也赢了!   这是西班牙队第二次捧起大力神杯。上一次，还要追溯到2010年的南非。十六年后，奖杯再次被举起，但眼前的西班牙已经不完全是那支依靠控球、短传统治比赛的西班牙。   他们拥有更直接的边路进攻，更快的攻守转换，也拥有一批在不同俱乐部、不同地区成长，却能够迅速组装到一起的年轻球员。   镜头会记住进球、扑救和捧杯的人，商业世界更应该追问的是：这些人从哪里来？为什么西班牙可以在一代球员退场后，再诞生出另一批技术成熟、战术理解相近，又各有特点的球员？   一场决赛可能由一次射门、一次伤病、一次犯规决定，它不能单独证明一种制度必然成功。但世界杯像一张突然显影的X光片，把一套平时埋在俱乐部、训练场和财务报表里的系统显影出来。     一条运转了十多年的生产线   拉明·亚马尔刚刚度过19岁生日。   这位从右路发动进攻的年轻攻击手，