文丨吕行 编辑丨杜海 来源丨新商悟 (本文约为900字) 一边是全年利润可被一笔新业务吞噬的残酷现实,一边是为工业链条“降本万亿”的宏大许诺,京东的“重”资产正走在一条全新的价值变现之路上。 2025年的京东,一方面,是被视为扛鼎之作的京东外卖导致新业务板块录得157亿元的巨额亏损,几乎吞噬了核心零售业务的全部利润。 另一方面,旗下专注于工业品的京东工业却正联合百家核心品牌,发起“百舸千帆”计划,宣称要服务千家重点客户,助力中国工业实现万亿降本。 这对比强烈的两幅图景,勾勒出京东正身处的一场深刻变局。 创始人刘强东坦承,过去五年是京东“失落的五年,是走下坡路的五年”。 京东的困境,被正经社分析师深度概括为 “重”与“轻”的拉扯。 京东的“重”,是二十年来投入超千亿构建的实体供应链帝国:数千个仓库、超3200万平米管理面积、数十万员工。 这份沉重的资产,曾是京东最宽的护城河。 但在当前强调极致低价和流量爆发的消费周期里,这却成了最沉重的包袱。 高昂的固定成本限制了它在价格战中的灵活性,自营零售的经营利润率长期徘徊在3%-4%,显著低于轻资产运营的同行。 为寻求增长,京东不断尝试“轻”赛道。最具代表性的就是高调杀入外卖与本地生活服务,试图以高频消费撬动流量。 然而,京东基因里的“重”逻辑再次显现。不同于竞争对手依赖社会化弹性运力,京东外卖选择为骑手缴纳全额五险一金,构建起刚性的重人力成本结构。 更有甚者,其自营外卖品牌“七鲜小厨”采用自营模式,计划三年内在全国建设1万家门店,试图复刻其向供应链要利润的传统打法。 结果便是,京东同时承受了“轻”模式的补贴战和“重”模式的刚性成本战双重压力。随着监管叫停无序补贴,营销费用可迅速收缩,但重资产投入带来的成本结构却难以调整。 一边是用重资产模式搏杀消费互联网的红海,陷入增收不增利的泥潭;另一