有时候CEO离职，是危机的结果；有时候CEO离职，则像是一份阶段性验收报告。 3月16日，恒天然宣布首席执行官郝万里（Miles Hurrell）将辞职，董事会已启动继任者遴选。 公司对外披露的口径很平静：在恒天然工作25年、担任CEO八年后，郝万里认为现在是离开的合适时机。这样没有戏剧性的表述，与他任期内经历的起伏不太匹配。 他上任时，恒天然正在为一系列后遗症埋单，问题源头之一是海外扩张、复杂投资。2019财年，公司录得6.05亿新西兰元净亏损，资本回报率只有5.8%，管理层不得不承认业务重置已不可避免。 那一年，恒天然推出新战略，强调削减资本开支、收缩非核心资产、提高财务纪律，并把重心重新拉回到新西兰奶源。 从企业史角度看，郝万里的第一项功劳，是让恒天然一家从什么都想做的大公司，重新变回一家知道自己擅长什么的公司。 曾经，恒天然一直试图兼顾多重身份：它既是农户合作社，又想做全球乳业投资者；既依赖大宗乳品出口，又希望在终端消费品牌上获得更高溢价；既要向奶农支付有竞争力的奶价，又要维持跨区域、多品牌、复杂而昂贵的国际业务体系。 这样的结构在市场景气时尚可维持，在资本回报承压时就显得笨重。郝万里没有试图再编一个新故事，而是做了艰难且不讨巧的事：承认合作社并不需要拥有所有梦想，然后开始系统性做减法。 他的第二项功劳，是替恒天然重新定义了自己。2024年，恒天然修订战略，明确提出要把增长重点放在配料和餐饮服务业务上，进一步强化其作为B2B乳营养供应商的定位，同时探索全球消费品业务剥离。 这个表态看上去只是战略语言的调整，实则意味着恒天然终于接受了一个现实：对它而言，真正的优势未必在货架终端，而在高价值乳品配料、食品服务渠道、奶源体系和乳品科学能力。相比成为另一个全球消费品巨头，成为一家更聚焦、更高效、回报率更稳的上游与中游供应商，可能更符合恒天然的体质。 这条思路最终落在了他任内

    2025年的全球体育用品市场，仿佛处于一个巨大的地缘政治与宏观经济的压力测试舱。   在这样一个充满波动的年份里，德国运动品牌巨头阿迪达斯交出了一份宣告重生的财报。全年剔除Yeezy业务影响后，阿迪达斯品牌实现了13%的货币中性增长；营业利润同比增长54%，达到20.56亿欧元。   这份业绩与2022-2023年的低谷形成对比，当时公司因Yeezy合作终止和库存过剩而陷入困境。   首席执行官比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）在2026年3月4日的财报电话会议上表示，“2025年是我们共同工作的第三年。我们承诺在2025年成为一家优秀的公司。坦诚地说，回顾过去，我认为2025年对我们来说是精彩的一年，不仅体现在数字上，更体现在品牌可见度、性能、产品以及我们作为一家优秀公司所展现出的实力。”   而如果摒弃财报季常见的溢美之词，将这份数据置于更广阔的行业竞争图景中审视，阿迪达斯的复苏更像是在竞争对手步履蹒跚时，精准抓住的一个战略喘息期。   尽管业绩回暖，阿迪达斯仍需应对北美市场疲软、关税压力以及激烈竞争，未来增长的可持续性备受考验。   行业格局：耐克受困，安踏合围   在此多极化的竞争格局下，阿迪达斯13%的增长亮眼，但其本质是在努力收复过去几年因自身失误丢失的市场份额，并在耐克受困调整的防守空隙，以及安踏等本土龙头的强势挤压中寻找增量。   数据印证了这一追赶的紧迫性与反弹力度，2025年，阿迪达斯全年营收达到创纪录的248.11亿欧元，超越了2024年的236.83亿欧元，创下公司成立以来的历史最高营收纪录。这场漫长且痛苦的触底反弹，终于让阿迪达斯回到了它曾经熟悉的高度。   竞争对手并未停歇，且呈现出极其两极分化的态势。   老对

  在刚刚过去的2025年，饮品市场经历了一场史无前例的混战。   面对宏观消费环境的变幻莫测、竞争对手贴身肉搏，瑞幸咖啡于2月26日交出了年度答卷，总收入接近500亿元、门店总数突破3万家。   这份财报不仅是瑞幸狂奔之路的里程碑，也是整个饮品行业在经历疯狂的价格战、平台补贴战之后的一面镜子。瑞幸展现出极强的规模效应与抗风险能力，但也暴露出同店销售增速放缓与利润率承压的痛楚。   究竟是什么吞噬了利润？答案是外卖平台的补贴战与履约成本。   第四季度，瑞幸外卖费用同比激增94%至16亿元，占总净收入的比例从去年同期的9%跃升至13%。实际上，这一趋势在三季度更为明显，当时外卖费用同比暴涨211%至29亿元，占比高达19%。   这种由外卖平台高额补贴驱动的订单结构变化，导致低毛利的外卖订单占比过高，拖累了整体利润表现。   第四季度受外卖平台补贴减少、季节性因素及订单结构调整影响，同店销售增速放缓至1.2%，但管理层认为这符合预期，全年同店销售仍实现7.5%增长。   截至四季度末，瑞幸总门店数达31,048家，其中国内30,888家（自营20,144家，联营10,744家），海外160家。   行业的冰与火之歌   要读懂瑞幸的这份财报，必须先理解过去半年咖啡市场那令人窒息的竞争环境。   2025年下半年至今，咖啡赛道的竞争早已脱离了单纯的品牌互搏，演变成了一场多维度的跨界混战。   一方面，以星巴克中国为代表的巨头彻底放下了身段，加速向下沉市场渗透，在各类渠道高频发放优惠券，以变相降价的方式守住市场份额；另一方面，新茶饮巨头如喜茶、蜜雪冰城等，凭借庞大的下沉网络和极低的供应链成本，疯狂跨界推出咖啡产品，茶饮与咖啡的品类边界被彻底击穿。  

在全球宏观经济充满不确定性、消费市场波动的背景下，高端运动服饰与户外装备赛道却呈现出另一番景象。   2026年2月24日，亚玛芬体育（Amer Sports）交出2025财年成绩单。这家拥有始祖鸟（Arc'teryx）、萨洛蒙（Salomon）和威尔胜（Wilson）等品牌的公司，展现出对利润率与高增长的掌控力；在与耐克、阿迪达斯及lululemon等行业巨头的较量中，展现了独特的投资组合和区域布局优势。   以始祖鸟为主的技术服装板块表现突出，第四季度该板块收入增长34%至10亿美元。女性品类大增40%，得益于全新的版型、色彩及单品。   这一速度接近lululemon第三季度在大陆市场46%的营收狂飙速度，中国一直lululemon的福地，这里的增长有效对冲了它在北美的疲软。   在高端女性运动服饰市场，始祖鸟与lululemon的交锋正变得日益直接且激烈。传统上，两者分属硬核户外与瑜伽休闲两个不同的细分赛道、价格带，重要股东中有相同的名字，但随着各自寻求新的增长曲线，双方的受众与产品线正在发生显著重叠。   硬核户外与运动休闲边界消融   始祖鸟正以前所未有的力度加码女性市场，这被视为其突破圈层的关键战略。   在2025年第四季度，始祖鸟女性产品线录得了40%的惊人增长。其推出的Clarkia、Leutia和Nia等裤装系列，以及Andessa羽绒滑雪夹克等产品，正直接争夺那些原本属于lululemon的高净值女性客群。   始祖鸟不仅维持了极高的全价销售比例，还计划到2030年将女性产品比重提升至30%以上。在24日的业绩会上，始祖鸟CEO Stuart Haselden 提到了这一目标。   与此同时，lululemon也在积极拓展品类边界，向外套和防寒服饰等更

    中国普通家庭的厨房里，一道家常菜正在悄然改变全球食品巨头的增长叙事。   番茄炒蛋，可能是中国家庭每年烹饪超过百亿次的国民级菜肴，正成为卡夫亨氏新兴市场战略最生动的注脚。2月19日在纽约举行的CAGNY会议上，新任首席执行官Steven Cahillane用以此为案例，讲述了一场看似不起眼的食材革命。   中国市场，番茄酱渗透率仅为30%，远低于发达国家。亨氏团队通过社交媒体大数据捕捉到消费者痛点：新鲜番茄常常因生涩、水分过多或过硬而毁掉整道菜的口感。解决方案简单却颠覆性——用亨氏番茄酱取代新鲜番茄。   每一瓶番茄酱含10个日晒成熟番茄，质地稳定、口味高度可预测。   执行层面堪称教科书式：线上，短视频和直播反复演示番茄酱版番茄炒蛋的零失败效果；线下，超市货架上番茄酱与鸡蛋并排陈列。在街头，春节期间的店面卷帘门被改造成巨型广告牌。   结果令人振奋：中国市场亨氏番茄酱份额提升了170个基点，达到历史最高的32%；家庭渗透率增加18个基点；电商平台中国新年销售额同比增长30%。   Cahillane在会上强调，这不仅仅是一次营销胜利，更是教育消费者、占领新使用场景的典范。   这一案例并非孤例，它浓缩了卡夫亨氏在新兴市场的三大杠杆：以亨氏为核心的品牌力量、持续扩张的渠道分销，以及针对本地口味的创新驱动。   2025年，新兴市场贡献了亨氏超过10亿美元收入，有机净销售额同比增长13%，分销点增加13%。尽管新兴市场目前仅占公司总收入的11%，但Cahillane看到巨大空白空间：新兴市场番茄酱渗透率仅为发达市场的一半，而味觉提升（Taste Elevation）品类正以双位数速度增长。   从中国厨房切入，Cahillane向投资者展示的是一幅宏大的复兴蓝

    在全球科技硬件行业的版图中，一场静悄悄却惊心动魄的压力测试正在进行。   存储芯片与面板等关键零部件的价格曲线重新掉头向上，成本红线如同紧箍咒般勒紧了全球硬件厂商的利润喉咙。在财报季的电话会议上，外部不确定性、零部件成本阻力成为了CEO们解释业绩承压的高频词汇。   然而，在一片普遍的焦虑中，联想集团呈现出了一种“反脆弱性”。这家全球PC市场的领跑者，不仅没有被成本浪潮冲垮，反而在逆风中实现了收入与利润的稳健增长，并获得了更多的市场份额。   截至2025年12月31日的2025/26财年第三财季业绩，联想集团营收达到1575亿人民币，同比增长超过18%，显著高于市场一致预期的同时再创历史新高；经调整后的净利润同比增长36%，利润增速更是达到营收增速的两倍。   联想IDG智能设备业务集团更是以显著高于行业增速的成绩，交出一份超额答卷。第三财季，IDG实现营收超1100亿人民币，同比增长14%；在核心元器件成本快速上行的情况下，IDG本财季调整后的运营利润同比增长超15%，保持行业领先的盈利能力与增长质量。   这种背离行业一般规律的现象，向市场传递了一个明确的信号：硬件行业的竞争逻辑正在发生根本性的代际更迭。如果说过去的十年是产品力与渠道力的角逐，那么在充满波动性的新常态下，竞争的核心已经升级为对复杂供应链系统的极致掌控。   对于投资者而言，当下的核心命题不再是寻找谁能避开周期，而是识别谁拥有驯服周期的能力。   通胀幽灵与行业至暗时刻   要理解联想的特殊性，首先必须还原硬件行业正在面临的真实风暴。   自2023年下半年以来，作为电子消费品成本结构中权重最大的部分，存储器结束了漫长的去库存周期，价格强势反弹。上游原厂的减产策略，叠加AI服务器对高带宽

在经历了长达三年的拉锯战后，即时零售行业的权力天平，终于发生了最具决定性的倾斜。 今日（2月5日），美团正式宣布，已与叮咚买菜及其创始人梁昌林达成协议，以约7.17亿美元的初始代价全资收购后者业务。 这一价格高于叮咚买菜今日美股盘前约6.94亿美元的市值，反映了美团为获取优质生鲜供应链、前置仓资产所支付的溢价。 这笔交易标志着即时零售行业从诸侯割据、进入了事实上的大一统时代，也让竞争对手阿里巴巴与京东感受到了前所未有的压力。 对于美团CEO王兴而言，这不仅仅是一次资产收购，也是其零售+科技战略在生鲜战场上的临门一脚。而对于叮咚买菜创始人梁昌霖来说，在连续12个季度实现非GAAP盈利后选择委身巨头，或许是在存量时代保持其好产品基因的唯一生存之道。 小象遇见叮咚 交易的核心在于供应链的互补性。美团已建成全球最大的即时配送网络，2025年末高峰期日订单量达1.5亿单。 叮咚买菜用八年时间在华东地区构建了垂直一体化的生鲜运营体系。截至2025年9月，叮咚在国内共运营超过1,000个前置仓，月购买用户数超过700万；拥有一流的供应链能力，生鲜产地直采率高，自有品牌产品矩阵丰富，复购率高。 在2025年11月12日的第三季度财报电话会议上，梁昌霖反复强调公司的窄而深理念：农场直采、自研产品开发和严格品质控制。 数据印证了成效：叮咚买菜实现连续第7个季度GAAP盈利，连续第12个季度非GAAP盈利，同时在猪肉、鸡蛋和蔬菜等品类保持了约29%的毛利率。 美团高管早已明确了生鲜的重要性和挑战。在公司2025年11月28日的第三季度财报电话会议上，王兴将生鲜描述为即时零售可能最重要的品类之一，并表示计划加速小象超市扩张，目标覆盖所有一二线城市。 但是，美团自营生鲜业务一直难以应对易腐性和非标准化问题，而这正是叮咚买菜的专长。生鲜农产品占叮咚买菜GMV的60%-70%，远高于小象超市。通过收购叮

在经历了动荡的一年后，食品饮料巨头百事正试图通过深刻的战略调整，重新赢回因为涨价而离开的消费者。 2月3日，百事发布了2025年第四季度及全年财报。全年净收入为939.25亿美元，同比增长2.3%，全年有机收入增长为1.7%；营业利润为114.98亿美元，较2024年的128.87亿美元下降11%。 公司总体收入在增长，但其中大部分增长来自国际市场。在北美市场，增长越来越依赖价格而不是需求，饮料和零食的销量都面临压力。 所以这次业绩会上，比财务数字更为引人注目的是管理层传递出的明确信号：依靠提价驱动增长的时代已经结束，百事正转向以更“锋利”的价格、激进的健康创新，来赢回注重预算的消费者。 战略转向的背景，是激进投资者Elliott Investment Management在2025年下半年持股施压，新任首席财务官Steve Schmitt上任，老牌食品巨头被注入了前所未有的紧迫感。 百事公司正在将多力多滋、乐事等零食的价格下调最多15%，新定价将于本周在美国市场推广；管理层没有说明中国在内的国际市场是否会跟进降价。 四季度出现好信号 百事公司第四季度的业绩，为动荡的2025年画上了一个还不错的句号。 第四季度净收入同比增长5.6%，达到293.43亿美元；核心每股收益（Core EPS）同比增长11%至2.26美元。 在业绩会上，百事CEO龙嘉德（Ramon Laguarta）强调了连续加速的趋势，第四季度业绩反映了报告收入、有机收入增长的环比加速，北美和国际业务均有所改善。 具体来看，两大核心业务板块表现分化但都向好。 北美饮料（PBNA）：尽管面临关税带来的70个基点的利润率阻力，该板块仍实现了4%的净收入增长，核心营业利润率更是扩大了195个基点。这一成绩得益于百事在零糖产品线的成功布局，以及与Celsius和Poppi等新品牌的战略分销合作。 北美食品（PFNA）

麦当劳、肯德基、汉堡王，三大洋快餐已悉数归入中国资本麾下。 2月2日，CPE源峰与汉堡王品牌母公司RBI宣布，合资交易已完成，汉堡王品牌在中国市场进入新的发展阶段。CPE源峰也是蜜雪冰城、老铺黄金、泡泡玛特的投资者。 交易完成后，CPE源峰向汉堡王中国注入3.5亿美元初始资金，并持有汉堡王中国约83%的股份，RBI保留约17%的少数股权及董事会席位。他们签订了一份为期20年的主特许协议，获得在中国市场的独家运营权。 CPE源峰和RBI共同规划，将汉堡王在中国门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。 一位关键人物将主导这一过程，他就是黄进栓（Johnson Huang），肯德基中国前总经理（2017年-2022年）。作为汉堡王中国新任董事长，他的上任给餐饮界一个明确的信号：这家曾经由土耳其人掌控、长期不温不火的快餐品牌，终于决定要动真格了。 对于私募巨头CPE源峰而言，聘请黄进栓不仅是一次人事任命，更是一场豪赌，他们试图将肯德基在中国市场称霸20年的秘密武器——极致的数字化运营能力复制到汉堡王身上。 在CPE源峰入局之前，汉堡王中国由土耳其公司TFI主导多年。尽管他们在本土运营得风生水起，但在中国犯了一个典型的跨国公司错误，用贸易商思维做餐饮，而非科技公司的思维做平台。 结局就是汉堡王单店模型陈旧，在过去五年里，肯德基和麦当劳疯狂通过私域流量、数字化点餐系统来降低获客成本，汉堡王却依然严重依赖第三方平台的公域流量。这造成公司成本费用昂贵，每一笔订单都要向平台缴纳过路费。 而肯德基的多数订单来自自家APP和小程序；百胜会员销售额约占系统销售总额的57%。 土耳其人曾试图分拆中国业务上市，但没有成功，资本市场对没有数字化护城河的传统餐饮连锁反应冷淡。现在，随着CPE源峰入主，资本意志迫切需要一个能讲出新故事的操盘手。黄进栓正是那个能讲故事、且能把故事变成财

1月28日，星巴克公布了一份喜忧参半的季度业绩。在截至12月28日的2026财年第一季度，客流量两年以来首次实现正增长，但盈利却受到重组影响。 第一季度，星巴克净销售额增长6%至99.2亿美元，连续第二个季度实现同店销售额增长；净利润2.93亿美元，低于去年同期的7.81亿美元。剔除重组成本（中国业务待售的相关税收）之外，咖啡豆价格上涨和关税也对利润造成了压力。 截至一季度末，全球总门店41,118家，其中52%直营、48%授权。美国门店16,911家，中国门店8,011家，两者合计占全球组合61%。公司计划在2026财年净增600-650家直营及加盟门店，公司上年关闭了数百家美国门店。 据CEO倪睿安（Brian Niccol）透露，星巴克自2022财年第二季度以来，首次实现了会员和非会员交易量的双增长，“很高兴看到销售势头强劲，这得益于更多顾客更频繁地选择星巴克，而这仅仅是个开始。” 倪睿安已经在星巴克工作了16个月，帮助这家咖啡巨头从销售低迷中恢复。公司正在投入数亿美元改善咖啡店氛围和服务。 倪睿安在2025年获得了近3100万美元的薪酬，前一年则超过9500万美元（包括入职激励）。2025财年，他使用公司飞机的费用约100万美元，安保费用约110万美元。依据他加入星巴克时的文件，他可以通勤往返于加州家中和西雅图总部。 2024年9月他上任以来，星巴克股价上涨约5%，低于标普500指数上涨的26%。 现在，倪睿安改革的转机终于出现，交易量驱动的增长显现，北美和中国市场都贡献了积极信号。CFO凯瑟琳·史密斯（Catherine Smith）表示，公司同店销售额的增长势头延续到了1月份。 效率与投入 2026财年第一季度，星巴克全球同店销售额增长4%，客流量增长3%。占比最大的美国市场，同店销售额也增长了4%，主要得益于节日特饮需求。 管理层表示，顾客已经注意到星巴克的改