安踏体育周二（1月27日）宣布，已达成协议收购德国运动品牌彪马Puma29.06%的股份，交易对价约为15亿欧元（约合124亿元）。 此举不仅标志着开云集团（Kering）的皮诺家族（Pinault family）彻底退出体育用品赛道，也象征着全球运动服饰行业的权力重心，正不可逆转地向东方倾斜。 作为中国最大的运动服饰公司，安踏将以每股35欧元的价格全现金收购这些股权，价格较彪马周一21.63欧元的收盘价溢价62%。 交易公布后，彪马股价在法兰克福一度上涨近17%，收盘涨幅收窄但仍显著；安踏股价在27日早盘也上涨。 长期以来，全球运动服饰行业呈现“两超多强”的格局，耐克与阿迪达斯占据统治地位。但随着耐克深陷创新瓶颈、阿迪达斯刚刚走出泥潭，安踏等新兴力量的崛起，让这一格局瓦解。 安踏此次收购彪马，并非简单的财务投资。结合其手中的亚玛芬体育、FILA、狼爪等，安踏实际上已经构建了一个足以在规模、覆盖面上挑战耐克与阿迪达斯的第三极。 权力更迭：从皮诺家族到安踏 这笔交易的达成，正值彪马处于其近年历史上最脆弱的时刻。 对于皮诺家族而言，出售彪马股权是其奢侈品集团开云（Kering）剥离非核心资产、聚焦高端奢侈品战略的最后一步。而对于安踏，这则是多品牌与全球化战略又一次激进延伸。 交易完成后，安踏将寻求彪马的董事会席位。安踏认为，彪马的全球业务布局及其在特定运动类别中的定位，与公司现有的多品牌具有高度互补性。作为彪马未来的最大股东，安踏计划利用其在中国市场的深厚根基，协助这家德国品牌在利润丰厚的中国市场重振旗鼓。 这笔交易尚需通过反垄断审查及安踏股东大会批准，将在满足所有条件后正式交割。 安踏接手的并非一份轻松的资产。这家位于巴伐利亚州赫尔佐根奥拉赫（Herzogenaurach）的德国企业面临着库存积压、管理层动荡、在与阿迪达斯和耐克的竞争中掉队的问题。 彪马至暗时刻：管理层自揭伤

2026年1月26日，肯德基确认在中国市场小幅涨价，外卖产品价格平均上调0.8元，堂食价格维持不变。餐饮业价格战尚未消退，涨价举动多少有些突兀。 对于肯德基的母公司百胜中国而言，这并非一次简单的通胀应对，也是在外卖业务占比突破50%的历史性时刻，对利润模型的一次结构性重塑。 在向着2026年2万家门店目标的冲刺过程中，这家餐饮巨头试图在规模扩张、渠道变革、股东回报之间找到微妙的平衡点。 外卖双刃剑 肯德基此次涨价的核心逻辑，直指外卖业务带来的成本结构变迁。 根据百胜中国最新的财务数据，截至2025年第三季度，外卖销售额在肯德基餐厅收入中的占比已攀升至51%。这一数据标志着肯德基已从一家堂食主导型餐厅，彻底转型为堂食+外卖的双引擎驱动企业。这种转型并非没有代价。 财报显示，外卖带来了显著的增量收入，但也剧烈推高了劳动力成本。 2025年第三季度，百胜中国的劳动力成本占比同比上升了110个基点至26.2%，增长主要归因于外卖订单增加导致骑手成本上升。尽管公司通过优化运营和自动化手段降低了非骑手部分的人力成本，但外卖配送费用的刚性增长依然是利润表上的一道伤痕。 此次外卖涨、堂食不涨的差异化定价策略，旨在精准覆盖不断攀升的履约成本。外卖用户通常价格敏感度低、更看重便利性，更容易接受0.8元上浮成本。肯德基保留了“疯狂星期四”等高性价比流量入口，稳住价格敏感型群体。 总之，肯德基想在不牺牲客流量的前提下，修复外卖渠道的单位经济模型。 这一策略的底气来自于百胜中国对竞争格局的判断。管理层认为，外卖平台的补贴大战长期来看不可持续。在行业普遍承压的背景下，肯德基选择通过微调价格来测试消费者粘性，并抢在在平台补贴退坡前，率先建立起更健康的定价机制。 效率与韧性 涨价只是硬币的一面。在百胜中国首席执行官屈翠容（Joey Wat）提出的RGM 3.0战略（韧性Resilience、增长Growt

1月23日，洋河股份披露新的分红规划，上演了一场看似加码、实则缩水的数字博弈。26日，这份公告在资本市场激起了不小的涟漪。 这份覆盖2025-2027年度的新回报方案，将分红比例从净利润的70%提升至100%，取消了每年70亿元的现金保底承诺。 业绩预告揭晓了背后的考量，2025年归母净利润预计同比下跌62.18%-68.30%，这意味着实际分红额将从2024年的70.1亿元骤降至21亿-25亿元，降幅约七成。 现金分红方案由董事会拟定，将经股东会审议通过后实施。洋河的第一大股东是洋河集团，背后是地方国资；第二大股东是蓝色同盟，管理层及业务骨干持股平台。这两大股东合计持股已超50%。 这次调整提醒投资者一个艰难的事实，白酒行业高分红模式在下行周期难以为继。股息率，一个对股价的重要支撑，正在改变。 作为A股高股息板块的代表，白酒行业的分红传统并非与生俱来，它的演变轨迹与行业周期、产权结构、监管导向深度绑定，与其他行业横向对比，白酒板块的商业模式有独特之处，但现在一切可能都将变化。 16日，二线白酒板块下挫，洋河股份-9.85%、汾酒-0.23%、古井贡-0.67%、今世缘-1.81%、舍得-1.24%。 从固定保底到利润锚定 洋河此次分红政策的大反转，本质是公司在短期股东回报与长期经营之间的权衡。 2024年公司出台了原规划，包含70亿元保底+70%净利润比例的双重约束，甚至在当年净利润仅66.73亿元的情况下，动用历史未分配利润兑现了70.1亿元分红。 慷慨的原方案出台时，白酒企业整体压力已经显现，动销放缓、库存增加。企业间的分化明显，洋河主动去库存，第二季度收入下降3%，归母净利润下降10%。这一背景下，洋河主动选择大比例提升分红，来提振市场信心、宣扬中长期价值。 彼时，散瓶飞天茅台批价还在2400元，五粮液、国窖1573批价分别是930元、870元。近期，这三个价格分别

对于任何一位刚刚接过权杖的CEO来说，在最疲软的季度业绩会上首次亮相，可能不会是太愉快的经历。这正是谢林·热朱里卡（Shailesh Jejurikar）面临的开局。 热朱里卡已经为宝洁效力30多年了，1月22日早上，他第一次以CEO身份对话分析师。面对增长放缓、竞争加剧的行业现状，热朱里卡既表现出对短期业绩回暖的谨慎，也勾勒出一幅长期愿景，讲述了他要如何利用技术与数据重塑宝洁。 2026财年第二季度（2025年10-12月），公司有机销售额、每股收益双双同比持平，管理层称之为“财年中最疲软的一季度”。 极其寡淡的数据公布后，热朱里卡没有选择粉饰太平，也没有表现出防御姿态。相反，他利用这个低谷时刻，阐述了一项宏大的议程——他称之为宝洁的重塑（Reinvention）。 在这个充满地缘政治摩擦、算法主导消费、零售商自有品牌步步紧逼的时代，热朱里卡试图说服市场：189岁的消费品巨头，不仅依然能够灵巧应对变化，甚至准备通过自我颠覆，在即将到来的动荡周期中重写游戏规则。 还不够快 以听众角度，前任CEO詹慕仁（Jon Moeller）留给外界的印象是极致的财务纪律、崇尚运营效率，热朱里卡则带来了一种品牌建设者的焦虑与急迫。 “为什么不更快一点？”（Why not faster?）这是热朱里卡在会议上最常提出的质问。这位以深刻洞察消费者著称的领导者，正将紧迫感注入到宝洁的毛细血管中。 宝洁把本季度的疲软归因于不可抗力的基数效应，去年同期的港口罢工恐慌导致了大规模的囤货，使得今年的同比数据不太好看，尤其是家庭护理业务大跌10%，但热朱里卡拒绝将这完全归咎于外部环境。 他直言不讳地指出，无论是宝洁还是整个行业，适应变化的速度都不够快。这种坦诚揭示了他对公司现状的清醒认知：在媒介碎片化、零售商平台化的双重夹击下，过去有效的增长策略已经降级为行业标配，要想在未来胜出，宝洁必须找到新的差异化点

大中华区市场持续表现不佳后，耐克决定更换管理层。 1月21日，耐克宣布重要人事调整，现任大中华区CEO董炜（Angela Dong）将于2026年3月31日正式卸任并离开公司；另一位资深高管、APLA副总裁Cathy Sparks将接过中国市场。 此次高层换血，正是耐克全球CEO贺雁峰（Elliott Hill）回归一年后，对关键市场开出的又一剂猛药。公司急需大中华区市场重回增长轨道。 贺雁峰在信中写到：“目前领导大中华区的董炜（Angela Dong）已决定交棒，将于3月31日正式卸任。 董炜于2005年加入耐克，并在大中华区担任过多个职位，且职位级别不断提升，至今已超过20年。她的任期和领导力贯穿了该地区体育、文化和业务发展的关键时刻，包括北京奥运会、中国消费者和数字生态系统的迅速崛起，以及全球疫情带来的前所未有的冲击和复苏等等……我们衷心感谢Angela为耐克在这一关键市场取得的辉煌成就所做出的贡献。 请与我一起感谢Angela的奉献，并祝愿她在人生的下一个阶段一切顺利。” “大中华区正处于关键时刻，需要一位能够重建动力、赢得信任、并将体育文化与市场重新连接起来的领导者。因此，我邀请Cathy Sparks担任大中华区副总裁兼总经理。” Cathy Sparks在耐克工作了25年，最近，她担任了亚太、拉丁美洲及加勒比地区（APLA）副总裁兼总经理。该地区是耐克业务最复杂的区域之一，她在那里推动了市场转型和以消费者为导向的增长。 一周年 “我们正处于反击战的中局（middle innings）。” 2025年12月18日，在耐克2026财年第二季度电话会议上，重返公司掌舵一年的CEO贺雁峰用一个棒球术语来形容公司目前的处境。 一场标准的棒球赛有9局，Middle Innings通常指第4、5、6局。这一术语在商业语境下有它的深意，贺雁峰以此描述公司处境，传递了几层关键信

对于中国历史最悠久的乳业企业上海光明而言，新西兰曾是流淌着奶与蜜的应许之地。但如今，这片位于南太平洋的牧场，正变成一张昂贵的账单。 1月21日，光明乳业发布2025年度业绩预告，预计年度净亏损将在1.2亿-1.8亿元人民币。这个数字结束了光明乳业自2008年行业危机以来、连续17年盈利的历史。 亏损的主因是其新西兰子公司新莱特乳业（Synlait Milk）发生了严重的生产问题与存货报废。这不仅是一份糟糕的财报，也是一次中国乳企必须重新审视海外策略的契机。 当年，他们雄心勃勃在全球寻找奶源与市场，有人赚得盆满钵满，有人经历艰难险阻；故事也都还没有讲完，整个行业正在一条绳子上跳舞——绳子的一端是全球供应链，另一端是越来越少的婴儿啼哭声。 从现金奶牛到烫手山芋 将时钟拨回2010年，那是中国乳业大航海时代的黎明。 彼时，光明乳业斥资8200万新西兰元收购新莱特51%的股权，成为中国乳企在新西兰的第一笔重大并购。那时候新莱特只是家小厂，光明帮它盖新厂、扩产能，自己则获得了稳定的新西兰奶源，生产高端婴幼儿配方奶粉，服务日益富裕的中国家庭。 2013年，新莱特在新西兰交易所上市，股价飞涨，一度成为光明的现金奶牛，为其贡献了可观的投资收益。 然而，好运气伴随一桩合作生变而戛然而止。 新莱特乳业和a2奶业（The a2 Milk Company）曾经是新西兰乳业圈里一对黄金搭档：一个擅长高端加工，一个拥有爆款品牌，合作10多年里互相成就。但从2023年开始，这对搭档闹起了纠纷，差点对簿公堂；最终在2024年夏天握手言和，却也彻底改变了关系模式，从独家供应变成了开放的合作关系。 这起纠纷直接加剧了新莱特的财务困境，也让光明乳业作为大股东受牵连。 为了维持运营，新莱特背负了巨额债务。为避免子公司破产，光明乳业在2024年扮演了白衣骑士，通过增资将持股比例提升至65.25%，实现绝对控股。 光

在中国乳业经历深度调整、存量博弈的时期，行业座次的挑战者终于迈出了关键一步。 1月19日，君乐宝乳业集团正式递交香港上市申请。这家总部位于河北的乳企在行业普遍收缩的背景下，交出了一份逆势增长的成绩单，2025年前9个月营收已达151.34亿元，在低温和高端细分赛道上，撼动着伊利与蒙牛的双寡头格局。 30年历史 过去30年间，君乐宝从早期依靠单一酸奶产品起家，到经历复杂的股权变更、与巨头博弈，再到如今依托全产业链优势逆势增长，君乐宝已跻身行业第一阵营。 君乐宝的历史可以追溯至1995年，彼时创始人魏立华在河北石家庄开启了创业之路。初期股权结构呈现三足鼎立之势，魏立华持股33%，红旗乳品厂持股33%，当时的行业龙头的三鹿集团持股34%。 三鹿集团破产后，2009年4月，魏立华通过公开拍卖回购了股权，完成了彻底的切割。股权结构变更为魏立华持有83.53%，红旗乳品厂持有16.47%。 为了寻求扩张，2010年12月，君乐宝迎来了重量级战略投资者——蒙牛。魏立华及红旗乳品厂以4.692亿元的价格，将51%的控股权转让给蒙牛。在此后的9年里，君乐宝作为蒙牛旗下的独立运营品牌，获得了快速发展。 2019年是君乐宝再次走向独立的关键年份。由于蒙牛战略调整，将持有的君乐宝股权全部转让给两家投资机构。重获独立身份的君乐宝随后启动了资本市场计划，公司曾于2023年12月签署A股上市辅导协议，但最终还是决定转战香港。 逆周期增长 在近年乳制品行业增速放缓的背景下，君乐宝交出了一份优于行业平均水平的成绩单。 2024年公司总营收达到198.33亿元，较2023年的175.46亿元增长13.0%。增长势头一直延续至2025年，前9个月营收已达151.34亿元。 鲜奶业务是增长最快的板块。鲜奶营收从2023年的15.74亿元增至2024年的22.75亿元，同比增速44.5%。作为基本盘的低温酸奶业务在

“我们正处于反击战的中局（middle innings）。” 2025年12月18日，在耐克2026财年第二季度电话会议上，重返公司掌舵一年的CEO贺雁峰（Elliott Hill）用一个棒球术语来形容公司目前的处境。 一场标准的棒球赛有9局，Middle Innings通常指第4、5、6局。这一术语在商业语境下有它的深意，贺雁峰以此描述公司处境，传递了几层关键信息： 这不再是“开局”，耐克熬过了最初的混乱期，“热身”结束，战略方向已经确定。现在是比赛最胶着的阶段，既不是“垃圾时间”，也不是最后的“冲刺收官”；此刻需要巨大的耐心、战术执行和毅力，来争取胜出。 在这最焦灼、最关键的时刻，公司的每一个决策、每一款产品、每一次库存调整，都能直接改变最终结局。保持紧张，全力以赴，糟糕的开局已经过去，但真正的复苏还有很长一段艰难的路要走。 对于投资者而言，季度业绩喜忧参半。在贺雁峰推行Win Now战略一年后，耐克稳住了阵脚，但在关键战场——尤其是中国市场和数字化渠道仍面临严峻挑战。 截至11月30日的季度，耐克营收为124亿美元，同比增长1%；其中，自营业务营收46亿美元，经销商业务营收75亿美元。 分区域来看，北美、欧洲、中东和非洲地区的营收增长表现突出。大中华区季度销售额下降17%（货币中性16%），从去年第二季度的17.11亿美元降至14.23亿美元，降幅较第一季度的9%有所扩大。Converse品牌继续拖累整体营收增长。 本季度净利润为8亿美元，也下降了32%。若干因素影响了耐克的盈利能力： 毛利率下降了三个百分点，原因是北美地区关税提高；公司直接销售业务下降了9%，而这一渠道利润率通常高于批发业务；耐克为了清理旧库存和推出新产品，利润率受到挤压，需求创造方面的支出（主要为营销费用）同比增长13%，推高了销售和管理费用。 批发回归 数字失速 贺雁峰称季度数据“略好于90天前

在经历了股价蒸发过半、创始人公开炮轰、功勋CEO出局的动荡一年后，Lululemon Athletica正式迎来了华尔街最令人生畏的对手。 12月18日，华尔街日报援引知情人士消息，知名激进投资机构Elliott Investment Management已悄然建立起价值超过10亿美元的持股。这家管理着761亿美元资产的巨鳄，正试图在这家市值约250亿美元的时尚品牌陷入身份危机之际，夺取转型的主导权。 增长引擎疲劳 Elliott的介入恰逢Lululemon 的至暗时刻。尽管在首席执行官Calvin McDonald的七年任期内，公司年收入翻了三倍，预计今年将达到110亿美元，但支撑其高估值的神话破灭了。 管理层承认，部分核心经典系列（如Scuba、Softstreme）因生命周期过长、颜色创新不足而面临“审美疲劳”。过剩的库存导致店内陈列拥挤，迫使公司加大折扣力度，毛利率受损。 根据最新公布的财报数据，Lululemon的经营状况呈现出极端的两极分化：美洲市场失速，第三季度同店销售额下滑5%。中国大陆已成为唯一的避风港，第三季度营收实现了46%的惊人增长，目前已跃升为公司第二大市场。 公司全年营收预计为109.6-110.5亿美元，同比增长约5%-6%；毛利率预计下降约270个基点，主要受关税和折扣影响。 Calvin McDonald将于2026年1月正式卸任。尽管他在任内成功推动了男装和国际化进程，但创始人Chip Wilson的公开抨击，指责公司“丧失了酷感”并向平庸靠拢，无疑加速了这场权力更迭。 掠夺者or价值挖掘者 Elliott Investment Management成立于1977年，由保罗·辛格（Paul Singer）创立，是全球最活跃的激进投资者之一。截至2025年6月底，该基金管理资产规模约761亿美元。 Elliott以“建设性激进主义”著称，不

当瑞幸的名字与“咖啡界Apple”蓝瓶咖啡（Blue Bottle）联系在一起时，这不仅仅是一则简单的并购传闻，更是全球咖啡版图权力更迭的某种隐喻。 12月16日，彭博援引知情人士消息称，瑞幸正在考虑收购雀巢旗下精品咖啡品牌蓝瓶咖啡。 尽管双方目前并未对这一消息置评，但资本市场的嗅觉总是最敏锐的。这一传闻的出现，恰逢两家巨头处于截然不同的战略周期：一边是刚刚经历了换帅震荡、急于通过瘦身重获增长的老牌巨头雀巢；另一边则是走出财务造假泥潭、坐拥近3万家门店的咖啡新王。 如果交易成行，它将显著提升瑞幸的品牌溢价，直接挑战星巴克的地位。星巴克和雀巢之间又有着深度合作关系，雀巢拥有星巴克包装食品饮料在全球的经营权。 雀巢为何要放手：崇尚大单品 2017年，雀巢斥资约4.25亿美元收购蓝瓶咖啡68%的股份时，曾被视为公司高端精品化转型的点睛之笔。然而时过境迁，在2025年的语境下，蓝瓶咖啡对于雀巢而言正从“掌上明珠”变成“鸡肋”。 翻阅雀巢近期的业绩说明会纪要，我们可以清晰地看到雀巢战略逻辑在转变，从认同“小而美”到异常推崇“规模化”。 雀巢新任CEO Philipp Navratil在2025年10月16日的电话会议上，极其罕见地用一种近乎冷酷的理性阐述了他的四大优先事项，其中最核心的一条是“RIG-led growth”（以实际内部增长率为导向的增长）。 他在会议中明确表示：“我将以理性的方式审查每一部分业务。在我们表现不佳的地方，我将采取行动，并且是紧急行动。”他提出了评估业务的四个关键问题：这是增长类别吗？回报具有吸引力吗？我们有获胜的定位吗？我们真的在赢吗？ 在这个评估框架下，蓝瓶咖啡的处境变得尴尬。它代表了精品咖啡的极致，但其门店数量（100家）和扩张速度对于年营收达900亿瑞郎（约合7400亿元）的雀巢来说，贡献微乎其微。高层多次强调，雀巢的增长动力来自于“十亿级品牌”，

139岁的可口可乐公司，揭晓了权力交接的最终谜底。 12月10日，在掌舵这家全球最大饮料巨头九年后，现任董事长兼CEO詹鲲杰（James Quincey）将把指挥棒交给他的长期副手、现任执行副总裁兼首席运营官柏瑞凯（Henrique Braun）。 近两年消费品行业经历了一系列管理层变动，来应对消费环境分化、关税带来的供应链危机、运营挑战，但可口可乐是个例外，它没有给市场制造任何意外，这更像是一场经过多年铺垫的交接班。 柏瑞凯出生在美国加州，在巴西长大并接受教育，有着横跨两种消费文化的经历。2013年至2016年，他还担任过大中华区和韩国区总裁。 柏瑞凯不像那种会频繁出现在媒体封面上的明星CEO，在公开场合，他更愿意把时间花在讨论渠道执行、装瓶系统、价格架构上——即便在被广泛视为CEO接班人的阶段，这种克制也从未改变。 我们总结他在几次公开会议上的发言，发现这位现任COO的关注集中在业务细节之中——这并非偶然，可口可乐正在为一个“运营驱动、系统深化”的新阶段做准备，而柏瑞凯正是这一阶段的代表人物。 在一个宏观环境不确定性加剧、消费分化明显的时代，可口可乐需要的不是一次激进转型，而是把庞大系统运行得更精细、更高效。 在出任COO之前，柏瑞凯曾掌舵可口可乐最大的国际市场——拉丁美洲。在巴西和墨西哥市场的经历，让他对新兴市场的复杂性有着极深的理解。他熟悉如何应对通胀和宏观波动，也擅长处理与瓶装厂合作伙伴的微妙关系。 詹鲲杰时期的可口可乐，更加专注于无糖和低卡路里饮料，并通过收购增加了牛奶、苏打水、咖啡和能量饮料等产品线，如果说他的时代关键词是“重塑系统、重拾增长”，那么柏瑞凯接手后，市场将关注另一件事：这套系统是否能在更复杂的环境中持续自我进化。 管理哲学 2025年9月，在波士顿举行的巴克莱全球消费品大会上，当谈到如何利用数字技术进行千人千面的精准营销时，柏瑞凯没有直接引用枯燥

北京时间2025年12月11日清晨，运动休闲品牌Lululemon Athletica Inc.宣布，其首席执行官Calvin McDonald将于2026年1月31日正式离职，同时退出董事会。 该消息在公司公布2025财年第三季度业绩（收入同比增长7%至26亿美元）的同时发布，股价盘后上涨超过10%。 Lululemon董事会主席Marti Morfitt将担任执行主席，首席财务官Meghan Frank和首席商业官André Maestrini将出任临时联席CEO，直至新CEO上任。 董事会正与猎头一起寻找下一任CEO。McDonald将以高级顾问身份留任至2026年3月31日，以确保平稳过渡。 McDonald的离职并非突发，其背景是Lululemon近年在美国市场的持续疲软，以及创始人Chip Wilson的公开批评。Wilson也是Lululemon的最大个人股东，他在2025年多次抨击McDonald领导下的公司“丧失了酷感”，指责其过于注重华尔街财务指标，而忽略产品创新，导致品牌被Alo Yoga和Vuori等新兴竞争对手蚕食。 Wilson甚至在《华尔街日报》刊登全版广告，将公司问题比作“飞机失事”。这些压力与公司股价今年暴跌逾50%（市值蒸发约266亿美元）相叠加，进一步凸显了McDonald任期末尾的困境。 七年历程 全球扩张 Calvin McDonald于2018年8月20日接任Lululemon CEO，此前他曾在丝芙兰美国担任CEO，并在Loblaw Companies积累了17年零售经验。他的上任恰逢公司前任CEO Laurent Potdevin因不当行为离职后留下的领导真空。 McDonald迅速推出“Power of Three ×2”增长战略，聚焦产品创新、客群扩展和市场渗透，帮助Lululemon从疫情中强势反弹。 在成就方面，他的领