1967年成立的Trader Joe's可谓超市界的"奇行种"，店不大，货更少，剑走偏锋吃透"精致抠"群体。2020年其营收达165亿美元，门店530家，风靡美国的"缺德舅"到底有什么魅力？

近日，多点数智有限公司（简称：多点Dmall）更新招股书，准备在港交所上市。 招股书显示，根据弗若斯特沙利文的资料，按商品交易总额计算，多点Dmall目前是中国内地及亚洲最大的零售云解决方案服务商，截至2022年12月31日的市场份额分别为13.9%和9.5%。营收达到15亿元、同比增长43.6%，服务客户数量为569个、同比爆发式增长61.6%，大幅减亏、电商业务毛利率转正等诸多财务数据也十分亮眼。 多点Dmall作为一家实体零售数字化转型的SaaS服务商，其发展历程也是中国乃至世界零售数字化进程的缩影。显然，多点Dmall用数据证明了该进程势不可挡，同时也是科技和商业发展的必经之路。 2022年营收15亿、实现大幅减亏，且呈现持续收窄态势，预期2024年达到收支平衡。 招股书显示，多点Dmall在2020年、2021年、2022年营收分别为4.87亿元、10.45亿元、15亿元，实现了跨越式增长，亏损分别为10.9亿元、18.25亿元、8.4亿元，实现了大幅减亏，且持续收窄。 从上述数据中我们不难看出，2021年是多点Dmall营收激增的一年。根据此前的公开报道显示，2020年，多点打磨的Dmall OS系统逐步完善，开始进入对外输出阶段，在2020年和2021年收获了一批重点客户，如麦德龙中国、广东7-Eleven、锅圈食汇、DF等，为Dmall OS打开市场夯实了基础。最新披露的招股书显示，截至2022年底，多点服务客户数量达到569个，知名便利店品牌罗森、欧洲麦德龙也在客户名单之列，显然，之前两年的深耕已经到了收获结果的时候。 与此同时，2021年在营收大幅增长的情况下，亏损也高达18.25亿元。资料显示，2021年，多点走出国门，启动国内国际业务双驱动模式。面对零基础的国际市场，投入显然也是个未知数，尽管如此，早一步迈出去，就为多点赢得了重要的先发优势，而且成功

企业停工，小区断电，营业场所关闭，老人们涌进地铁纳凉，孕妇被迫爬20层楼回家……过去3年拉闸限电的创伤性记忆远未消退。相对于媒体和大众对于个体遭遇的关切，限电对于企业经营所造成的影响却鲜有探讨。事实上，限电对于企业的影响会显著地作用于普通人的生活，尤其是在民生行业之中，例如连锁零售业。 今年夏季是否会重演限电一幕尚未可知，但能源价格的高企却是既定的事实。发改委发布《关于进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革的通知》，表明将逐步取消对工商业企业用电的行政定价，并扩大市场电价的波动范围。 虽然比不上制造业这种传统耗能大户，但在连锁零售业，能源成本也已经成为继人力和房租之后的第三大成本，大致可以占到销售额的1%，即年销售额在100亿元的连锁零售企业，其直接的能源支出就达到1亿元，这还只是表面的数字。为了进行能效管理投入的人力成本和管理成本，以及由于能效管理不善而导致的货损等间接成本还未计算在内。 以一个40000平米的冷冻仓为例，为监测冷链环境防止失温事故的发生，设置有专门的巡检员岗位，白班两组，夜班一组，一个月工时1200小时，一年光人力成本就要36万。一般来说，人工抄录、采集的频率为2小时/次，但低温冷冻库区失温幅度超过20%，冷冻货物就会造成货损，中温冷库区失温只要超过5%，蔬果类货物就会造成货损。但2小时一次的巡检无法有效管控失温风险，在这种作业方式下，冷冻仓月均失温异常8-10次，产生货损的货物约为总量的万分之五，一年下来损失金额大概有100万。增加巡检的频次当然会助于降低货损，但增加的人力成本可能会导致整体成本更高，所以这已经是传统模式权衡之下最好的结果。 另外，为了监督巡检员的工作，总部还要安排人员日常下仓进行抽查和管理，时间成本高，过程低效冗繁，发生货损也难以追溯。这还只是仓库场景，门店场景由于顾客因素的介入，情况更加复杂。 面对这种现状，零售企业应如何破局？我们得

7-Eleven的创始人铃木敏文一直强调“读懂世间变化”的能力，对细微的变化保持敏感和探究之心，并通过变化点来预测未来，思索应对变化的方法，对结果进行验证，从而抓住机遇。几十年过去了，这套普世的思维模型依然熠熠生辉。 过去很长一段时期，全球经济蓬勃发展，对未来的乐观预期占据主流，因此年轻化浪潮席卷消费市场。很多品牌纷纷聚焦Z世代群体，研究他们的需求偏好与行为模式，以期把握未来的发展机遇。但新冠疫情及俄乌战争的黑天鹅事件改变了经济走向和未来预期，也不可避免地引起消费市场的风向改变。 3月初，法国奢侈品牌巴黎世家举办了2023年秋冬秀，一改多年来对Z世代审美的拥抱，回归经典的老钱风。对此，有时尚媒体的评论切中要害：之前靠父母供养的Z世代即将自食其力，尤其是在经济低迷的背景下，消费力不再坚挺，继续与其审美深度捆绑不再有“钱途”，反而会损害品牌在老钱群体中的形象，得不偿失。 老钱们抗经济动荡的能力更强，他们自然不可能在社交媒体狂热地分享增加品牌的曝光，但也不会像Z世代一样“表面狂热”，仅仅把热爱投向少数几件吸睛爆款上。导致看似人手一件的王炸单品，其实很可能是二级市场上四处流转的同一件。同时，Z世代的时间成本低，热衷于流连闲置渠道寻觅骨折价捡漏，却鲜有在专柜进行消费，对于品牌的忠诚度更是随着流量的转向而摇摆不定。 据BCG波士顿咨询的《2023中国未来消费者报告：世代篇》显示：从世代的人口基数和人均品类消费预期数据看，X和Y世代在未来一段时间内仍是消费的主力。也许没有Z世代那么愿意“尝新”，但他们在各品类的消费意愿和升级意愿都更强烈，更愿意为高品质生活买单。以中国市场为例，14亿人口中的80%由“婴儿潮”、X世代、Y世代和Z世代构成，他们是社会财富的主要创造者，其中X世代和Y世代消费者更是占据了60%以上的收入，具有巨大的体量与消费能力。 但仔细思考我们会发现，随着人口结构和生育观念

专业泼冷水系列又来了。之前曾经写过《能继续当保安的时间，也许都不够你后悔两年了》，分析了保安行业被数字技术颠覆的可能性。最近听说某些地方当保安都要找关系了，看来就业形势确实严峻。有人可能说当不了保安，我去便利店当店员，值夜班还能偷偷睡觉。那今天我就继续泼盆冷水——现在连24小时便利店，晚上都不需要店员了。 便利店的成本主要包含店铺租金、人力和水电，租金是绝对的大头儿，且与营业时长无关，显然夜间营业对摊薄租金有帮助。但夜间营业生意不稳定，固定排班人力成本高，并且夜班店员流动性大，经常性的招聘和培训都是钱。 夜间营业增加的成本主要是人力（增加的照明成本几乎可以忽略），一般夜班会安排两人值班，一晚人力成本200多元，算下来一个月也要6000多元。但由于夜间生意并不会很多，为了这6000多元花得物超所值，便利店老板往往给夜班员工安排了其他工作，例如清洗各种快餐设备、打扫卫生、检查商品保质期、下架过期商品&废弃、补货、收货入库、盘库存、早班熟食提前加工等等，也就是说将在白天进行可能影响经营效率和顾客体验的事，都集中在夜班来做。收银结账和偶尔的外卖订单配送只是夜班店员N多种工作之一，所以想值夜班时偷偷睡觉是不可能的。 但由于数字化手段的介入，很多夜班工作已经可以在白天不影响经营的同时进行，而且效率大大提升，例如商品保质期管理、补货以及库存管理等等。有些工作则可以完全做到无人，例如自动保洁机洗地，夜间无人收货（供货商扫码开门自助送货）。另外有些工作可以压缩进前后班次解决，例如清洗设备、早班熟食加工等等。纯粹为了夜间那三瓜俩枣的营业额每天雇俩大活人的价值正在缩水。 “怎么能解决掉这俩人力成本，哪怕解决掉一个也好，或者让一个人能同时帮我看好几家店也行啊？”聪明的经（zi）营（ben）者（jia）辗转反侧，夜不能寐。 哪里有需求，哪里就有供给。最近真出现了一种人力成本极低的无人便利店模

后疫情时代，实体零售拥抱数字化的进程明显加快。而零售数字化赛道经过多年长跑，领跑者也逐渐拉开身位，加速冲刺。 2022年12月29日，中国连锁经营协会发布《连锁超市经营情况报告（2022）》，显示疫情的反复坚定了零售企业数字化转型的决心。报告显示，2021年超市企业的数字化投入占销售额的比例平均为1.49%，较2020年提升0.4个百分点，七成企业计划持续增加数字化投入。而创立近8年的多点Dmall，也已经在为全球5个国家和地区的约458家零售企业提供零售云解决方案。 以数字基建为基础的店仓一体全渠道零售 也许是得益于其深厚的实体零售基因，2015年多点Dmall成立之初就发掘出商超店铺和供应链的独特价值，提出分布式电商理念。在其看来，商超店铺数量多、覆盖范围广，且与消费者距离近，将每个店铺当作关键节点，能够解决当时行业普遍存在的生鲜配送成本和时效的痛点。 而实体零售原有业务流程以单一门店交易为标准，要既支持新增的线上业务，同时又不干扰仍占绝对比重的门店经营，店与仓做到功能复用和谐统一，必须对店铺和供应链进行数字化改造。基于这种思考，多点Dmall提出店仓一体模式，以线上与线下的一体化融合为目标，帮助零售企业构建全渠道经营和服务能力，从而实现整体经营效率的提升。但实体零售错综繁复，牵一发动全身，线上线下一体化改造绝非“局部微创手术”。商品的进销存，店铺的商品布置，动线设计，库存、促销和会员机制，以及员工工作内容和绩效考核都会发生剧烈的变动。 多点Dmall意识到这种从商品引入端直至消费购买端的全链条重塑，数据标准的统一和高效的流转是基础。只有首先做到全面的数字化，才能实现线上线下的一体化，进而发挥数据更大的价值，使数据作为一种生产要素智能驱动业务，这是服务独立业务板块的传统ERP所无法满足的。换言之，相比达成店仓一体的业务结果，更本质的是通过全面的底层数字化，帮助零售企业拥

咱们就省略纯粹为了凑篇幅的ChatGPT对话截图，直接捞干的唠吧。 好久不见。我也同很多人一样，最近都在研究横空出世的ChatGPT。 很讽刺的是，我们多年来对机器人取代人类进行繁重体力工作的失业担忧并没有到来，探究其中的原因，其一是AI实现物理动作的难度远远大于进行虚拟世界的“动作”；其二是实体机器人不像虚拟机器人有规模效应，必须一个萝卜一个坑；最后一个原因颇为心酸——人类作为“自走型生化机器人”成本还远远低于机器人，甚至包括报废成本，这也配称为人口红利吗？我不知道。 但在智力范畴ChatGPT已经革了人类的命。人类引以为傲的学习能力、逻辑能力、思考能力和敬（nei）业（卷）态度在ChatGPT面前不堪一击。 以我比较了解的本地零售尤其是实体零售领域为例，今天主要聊聊两个最值得关注的话题：随着技术的成熟和商用，ChatGPT会替代哪些人的岗位，以及更重要的ChatGPT会淘汰哪些零售企业？ 作为生成式AI的代表，目前ChatGPT的应用主要是基于四大能力：内容生成、语义搜索、总结能力和低代码生成。 综合以上四种主要的能力，ChatGPT能够应用于以下几种零售的业务场景： 呼叫中心、客服中心：通过分类和情感分析等等，进行自动回复、电子邮件生成、日志总结等工作 运营营销：实时总结和分析顾客查询和趋势、搜索内容、舆情分析，生成个性化内容 业务流程的自动化：结构化和非结构化的文档搜索、生成查询数据模型代码、生成内容 可能这么说还是有点隐晦，直白一点说，零售业的客服、店员、运营、营销、内容公关、设计、视频以及技术部门的程序员，尤其是比较初级的岗位，都会成为ChatGPT第一波可替代的零售业相关岗位。 也许有人怀疑，ChatGPT真的会好用吗？据我悲观的预估，现在确实还不行，但至多5年，AI对初级岗位员工的替代就会爆发，到时只有一些高级岗位会保留，对AI的工作产出进行修正和优化。 想

“当保安后悔两年，不当保安后悔一辈子” “大爷60岁才当上保安，我20岁就当上了。少走了40年弯路！” 2019年的一个保安梗，最近半年时间突然翻红，短视频平台出现了大量保安梗的再创作，有的是自嘲有的是调侃，大家还都挺爱看。 都说艺术源于生活，短视频算不算得上艺术先不说，但保安梗内容的供需两旺，说明它确实生动地演绎出了一些普通人生活中的真实感受。 经济下行撞上疫情，制造业流水线的低学历年轻人自愿或被动选择“劳动力溢出”，除了进入快递、外卖行业之外，他们发现原来老年男性专属的看大门、打更等保安行业，突然成为了自己的另一种选择。 2021年，全国有15000多家保安公司，从业人数达640万人，市场需求上仍有较大增长空间。 这不外乎两个原因，一是年头越不景气越要注意安保，就跟春节前警方都会友情提示谨防小偷0元购一个意思。 二是疫情常态化背景下，防疫抗疫新增了大量的保安需求，每个小区，每个大厦，每个独立店铺，门口都得站一个人，不管叫不叫保安，实际上承担的就是保安的工作——防范风险。 对于进城务工的年轻人来说，在大城市干保安，在现实情况下确实有两大优势：工作清闲、包吃包住。 不像外卖员风里来雨里去，还得自己负担食宿成本，保安一般都是集中管理，集中住宿。而且保安这种预防性工作，大部分时间是空闲状态。 还有另外一个小心思，在疫情防控的背景下，之前处于服务位置的保安突然手里有了一丢丢“管理”权力，之前被业主吼来吼去，现在对业主吼来吼去，对付外卖员就更不在话下了，这让在现在干保安多了一点bonus。 但这些对于保安来说的优势，都是让老板最头疼的地方：人力成本越来越高不说，而且往往只拿钱不办事。 有干过保安的人在网上分享，“基本上上班都是玩手机，看电视。如果真有纠纷、打架，都是躲起来，保安，保护不了任何人，毕竟拿多少工资干多少事，犯不上拼命。” 还有很多弄虚作假，比如一些巡查记录、值班记录，都

  2013年5月15日，在桑德兰举办的马拉松比赛中，处于第一位的选手非常秀，远远将其他人甩在后面。 搞笑的是，第二名判断失误，带着剩下的4998人跑错赛道，造就了马拉松史上最大的乌龙事件。 2016年1月，盒马鲜生在上海金桥广场开出首店。 一年后，永辉旗下首家超级物种在福州开业，照搬了盒马“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的模式。 之后的几年，盒马又祭出了盒马X会员店、盒马邻里、前置仓模式的盒马小站、社区店盒马菜市、盒小马、下沉郊区的盒马mini等多种业态。 永辉也不遑多让，跟着地主家好大儿身后一顿猛追，在更早的永辉生活和超级物种之后又推出永辉mini和仓储店等新模式。 模式领跑几年后，盒马突然被勒令自负盈亏，现在只剩盒马鲜生、X会员店、盒马邻里、生鲜奥莱几种业态。 永辉用力过猛一头撞上大哥屁股，88家超级物种关门殆尽，mini战略大撤退，仓储店磕磕绊绊，公司巨亏市值蒸发几百亿。 其实何止超级物种，当初苏宁的苏鲜生、美团的小象生鲜、京东的7 Fresh以及T11等等都是盒马新零售模式的追随者。 盒马痛“腚”思痛，及时刹车勒紧腰带过日子了，小老弟们倒了大霉，家底儿没那么厚，倒闭的倒闭，苦撑的苦撑。 永辉没整明白的是，盒马背靠阿里，要钱有钱要技术有技术要流量有流量，空对地降维打击好几年，虽然在亏本，但山人自有妙计，它只是阿里零售大战略中的一枚棋子。 而自己纯粹就是靠零售吃饭的，虽然有投资，但也没法长期陪跑烧钱赚吆喝。 之前只听说行业老大老二对掐，老三壮烈牺牲的，这回是行业老大发疯，老二老三跟“疯”快烧死了。 永辉的问题在于，只学了盒马的壳子，没学盒马的里子。兜兜转转思维还在传统零售的业务模式里鬼打墙，张氏兄弟俩一个要押宝餐饮，一个要加码到家业务，一度都干分家了。 有一段时间，永辉云超和永辉云创，两套班子两批人马大赛马，永辉买菜APP对标永辉生活APP，永辉mini对标永