图片 作者|苏文力 看懂经济专栏作家,曾供职于阳光保险、中国工商银行(TA已经入驻传播星球APP) 一家银行在加大数字化转型力度之后,项目呈爆炸式增长。可合格的项目经理就那么多,只能让一些没有太多项目管理经验的员工,顶到项目经理的岗位上,导致一些项目质量出现了问题。 项目经理是在项目管理实践中逐渐成长起来的,需要的就是时间。从自己和周围其他项目经理的成长经历看,这个过程有长有短。除其本人自身条件和努力程度外,还跟其上级领导的培养密切相关。 图片 培养干部是自然而然的事 很早就知道要培养人,并不是咱觉悟有多高,而是明白这么做有好处。一是增加了更多帮手,可以做有规模的事;其次是将做烦的事交给别人,自己可以去做更感兴趣的事;三是避免被现有工作锁死,可以有更多新机会。 直到读了德鲁克的《卓有成效的管理者》,才明白培养干部是管理者的重要绩效任务之一。不仅仅是把自己会的教给别人,还要让其站在自己肩头,达到新的水平高度,以让组织持续发展,拥有更好的未来。 几乎每个企业都在强调培养干部,但在管理者的年度考核中,大多不会涉及培养人的相关指标,更没有清晰可衡量的具体目标。其原因或许是干部的成长状况很难被量化,无法精准衡量培养效果。 一般企业年初会下达培养干部的任务要求,然后在人力资源部门的统一组织下,完成选拔、提供学习机会、实践锻炼、导师指导、定期评估与反馈等一系列动作。对于每位管理者完成这一切的效果,却不会认真追究。 管理者们大多没接受过如何培养人的正规训练,基本都是从所遇到的领导身上传承下来,在实践中摸索总结,逐步形成自成一套的人才培养方法,水平参差不齐。有趣的是,似乎这并不耽误人才从各处冒出来。 大多数管理者是靠平常的管理来培养干部。管理本身就是在培养人,也的确能帮助员工成长。员工在被管理中,掌握了正确的工作方法、产出结果和质量要求等,同时从领导身上观察学习管理所需的技能。 仅靠管理能让