文：刘少德 老张的超市在县城老街上开了十一年。 店里靠墙那排散称零食货架，是他一直觉得最省心的位置——五颜六色的糖果、话梅、辣条、小饼干堆成小山，孩子放学过来围一圈，大人拎着塑料袋挑半天，一包售价十几块，进价四到五块。 这排货架以前一天能卖两百多。 现在，同样的货架、同样占的面积，一天连三十块都卖不到。 东西还是那些东西，摆放还是那么拥挤，顾客拿起来又放下的动作，明显比过去多。 隔壁新开的零食店同样卖瓜子、辣条和薯片，就是比这边便宜，顾客自然往那边走。 老张不是个例。 这一年多时间里，全国新开了一万多家零食店，绝大多数开在县镇和农村，招牌从"兴旺超市""永发批发部"换成了黄底红字的好想来、赵一鸣、零食很忙。 你家超市隔壁，可能就有一家。 从"金山"到"拖后腿" 事情的转折点很具体。 量贩零食这条路，本质是高周转、低毛利。 行业综合毛利率长期维持在 18% 到 20% 的样子，看着有空间，但房租、人工、物流、水电、临期损耗这四项固定成本一直在涨，门店实际净利率往往不到 3%。 真正撑起利润的不是可乐、薯片、乳制品这些大众标品，那些只负责引流、几乎不赚钱；赚钱的是小众白牌和品牌自有产品，毛利能到 30% 到 50%。 可当门店泛滥起来，各家商品结构高度雷同，高毛利的独供产品被快速复制，差异化优势就没了。 于是老张那排货架的处境就变了。 在他的超市里，它是唯一能自己挣钱的品类，还占地方、要人守着、过期了还得自己赔；在他隔壁的零食店，同样的瓜子辣条是引流款，赔本走量也在干。 超市老板的算盘其实很简单：留着不挣钱，扔了可惜，降价降不下来（进价摆在那儿），不管不顾又会亏在临期上。 老板们的两条路 眼下能看到的路，主要是两条。 一条是干脆把店盘出去。转让给零食品牌，换块门头，超市变成了零食店，原来的老板拿回租金，或者干脆去给新品牌打工。 这条路最省事，也最彻底——等于承认自己这条街上已经

文：刘少德 交通运输部说，这七天全国跨区域出行要冲到二十一点三亿人次，日均三亿，是平时的将近两倍。 十月一号那天单日就三点四亿。 人确实都出门了，可钱花到哪了，跟往年不太一样。 商务部的数据摆着：假期前三天，重点监测的七十八个步行街和商圈，客流涨了百分之三点四，营业额涨了百分之五点三。 数字好看，但拆开看，涨的不是衣服鞋帽，是吃、是玩、是体验。 商圈涨了5.3%，但涨的不是衣服 线下商圈回暖是真回暖。 央视说，十月一号到三号，全国重点零售和餐饮企业日均销售额比去年同期农历同期涨了百分之六点一。北京文旅预订量同比涨三成，赛事经济拉动明显——乒乓球中国大满贯赛、中网延长到四周，把看球的、旅游的全勾来了。 供给端也稳。 北京新发地水果每天上市一点零五万吨，均价六块八每公斤；蔬菜日上市两点零五万吨，均价两块四四。粮油肉蛋价格跟节前基本持平，鸡蛋还降了一成多。货足价稳，是这轮消费热的地基。文化和旅游部这假期统筹了全国国庆文旅消费月，各地两万多场活动、超三亿消费券撒下去，游历山河、夜间经济、非遗美食一起加码，人自然往外走。天津发了八千多万政府消费券，政府补、平台让、企业惠三层联动，把消费券变成实实在在的下单。 可另一头，服装这类传统快消品没见多大水花。街上人挤人，进店的多，结账的没跟上。一位在武汉江汉路老商场做手工体验区的朋友说，今年最火的不是卖货，是糕点烘焙、饰品手作、陶艺拼豆这类能动手的项目，年轻人愿意为"玩一下"花钱，不愿意为"买一件"花钱。一位商场运营跟我说，他们把中庭让给手作品牌，租金低但人流高，卖货的铺位反而在缩。 这跟以旧换新有关。假期前三天，消费品以旧换新带动销售额一百九十六点三亿，惠及三百四十八万人次。湖北国庆当天家电以旧换新就破了一点八亿，创下半年单日新高。一台洗碗机三重补贴省下两千多，大家把预算砸在"换大件"上，日常快消自然紧了。 进口三文鱼翻三倍，龙虾卖断货 最

文：刘少德 8月20日晚，阿里巴巴交出的最新财报让整个资本市场捏了一把汗。 数字呈现出极其刺眼的撕裂：集团营收2689.53亿元，微涨9%，算是稳住了基本盘；但净利润直接掉头向下，经调整净利润同比暴跌38%，GAAP口径下的归母净利润更是大跌76%。 利润被谁吃掉了？答案是算力基建。 单季度资本开支（Capex）飙到了676.78亿元，同比暴涨75%，创下阿里历史最高纪录；单季自由现金流净流出达到446.7亿元。两年前阿里对外承诺的“三年3800亿科技投资计划”，如今刚刚过半，就已经花掉了整整1900亿元。 财报一出，美股盘前直线下跌逾4%，港股收盘跌去2.54%。市场用最直接的抛售表达了疑虑：在主业电商增长放缓的当下，这样不计代价地砸钱买芯片、建机房，到底是能换来第二增长曲线，还是会把阿里拖入一个看不见底的财务泥潭？ 面对投资人的连环追问，阿里CEO吴泳铭在电话会上给出了一个极其明确的定心丸：“AI算力Capex投资回报确定性非常高，投入可在三年内回本。” 三年回本到底是一句安抚市场的托词，还是一笔经过精密计算的商业账？ 一、 拆开看账本：一面在大把赚钱，一面在疯狂烧钱 这次财报最重大的变化，是阿里彻底重构了业务披露口径，把AI业务直接拆成两部分，不再混在一锅粥里算账。 这刀一切，阿里的AI真实底色立刻显露出来： 第一块是“AI云与计算服务”，这是眼下真正的现金奶牛与变现主力。 这一板块单季砍下484亿元营收，同比增长45%，创下了过去22个季度以来的增速新高。其中，纯AI相关产品收入达到了123.76亿元，已经连续12个季度实现三位数增长，年化运行收入（ARR）逼近100亿美元大关。 更关键的是赚钱能力。该分部调整后EBITA利润同比暴增133%，利润率直接拉升到12%。在算力极度紧缺的周期里，阿里云掌握了定价主动权，证明了卖算力、卖模型API是一门能赚钱、且毛利不断提

文：刘少德 当传统商超还在为一线城市的客流放缓而焦虑时，京东折扣店已经悄然调转了枪头。 最新披露的拓店路线图显示，京东并没有选择在北上广深的核心商圈里"卷生卷死"，而是将炮火集中轰向了环京、苏北、皖北这些下沉市场。 这一招"农村包围城市"的打法，不仅避开了高昂的租金和人力成本，更精准地切中了当下消费降级的痛点。 不碰"硬骨头"，只吃"软肥肉" 细看京东折扣店的这份新店清单，你会发现一个非常有趣的规律：它极度依赖成熟商业体，且坚决下沉。 北京： 仅布局门头沟西山荟店，避开核心城区，填补近郊空白。 河北： 密度最高，涿州、固安、燕郊、衡水，全是环京的"睡城"和人口大市。 江苏： 宿迁下辖的泗洪、沭阳、泗阳等县域市场全覆盖，外加盐城。 安徽： 合肥、宿州、淮南，重点深耕皖北。 这种选址逻辑非常鸡贼（褒义）：它不自己去培育商圈，而是直接寄生在万达广场、吾悦广场、大润发等成熟商业体的负一层或二楼。这些地方自带家庭客流，京东只需要把"高性价比"的招牌一挂，就能坐享其成。 为什么这么选？ 因为下沉市场的商业逻辑和一线城市完全不同。 在北上广深，一个核心商圈的租金动辄每平米几十块一天，人力成本更是高得离谱。 而到了县城，同样的面积，租金可能只有十分之一，人工也便宜得多。 这意味着京东折扣店可以用更低的成本实现盈利，哪怕单店坪效不如一线城市，但利润率可能反而更高。 更关键的是，下沉市场的消费者对"品牌信任度"的需求远高于一线城市。 在县城，你开一家"京东"招牌的折扣店，天然就带着"正品""靠谱"的光环。这种品牌背书，是任何本土小超市都无法提供的。 用供应链降维打击 为什么京东敢这么玩？底气在于供应链。 在下沉市场，消费者最认什么？ 一是便宜，二是保真。本土的折扣店虽然灵活，但在采购成本上很难拼得过京东。京东手里握着成熟的仓储物流体系，能把食品、日用百货的毛利压到极致。 这就好比是正规军带着重

文：刘少德 "你旺我旺大家旺。" 这句广告词，几乎刻进了80后、90后的DNA里。过年走亲戚的礼品袋里，总有一包旺旺大礼包；放学后的小卖部货架上，旺仔牛奶和旺旺仙贝是永恒的主角。旺旺不只是一个零食品牌，它是一代人童年的味觉符号，是春节餐桌上的"气氛担当"，是无数人关于"好日子"的集体记忆。 但就在今天，"旺旺集团面临重大经营危机"冲上微博热搜第一。 这不是一个段子，也不是营销炒作。 2026年8月初，旺旺集团董事长蔡衍明发布了一封题为《大团结——致全体旺旺人的一封信》的内部公开信，将2026财年第一季度（4月至6月）业绩未达预期直接定性为"重大经营危机"。 信中措辞之严厉，在旺旺近40年的品牌史上极为罕见——"因循怠惰""正本清源""没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰"。 一个陪伴了几代中国人的国民品牌，怎么就走到了创始人亲自下场"自揭家丑"的地步？ 一、数字不会说谎：净利润暴跌38%意味着什么 先看数据。 2026年7月26日，中国旺旺发布盈利预警：2026财年第一季度，收入同比下降约6%，净利润同比暴跌约38%。营收只掉了6个点，利润却缩水近四成——这个巨大的反差，揭示了一个比"卖不动"更严峻的现实：旺旺不仅增长停滞，连赚钱的能力都在快速恶化。 这并非突然爆发。 在此前的2025财年（截至2026年3月31日），旺旺营收244.01亿元，同比增长3.8%，创下历史新高；然而净利润仅为38.37亿元，同比下滑11.5%，净利率从18.4%收窄至15.7%。 典型的"增收不增利"格局，已经为这次利润崩塌埋下了伏笔。 换句话说，旺旺的问题不是"今天才生病"，而是"病了很久，今天才确诊"。 二、最大的对手，竟是"糖" 翻开微博评论区，你会发现一个有趣的现象：网友们对旺旺的情怀有增无减，"希望旺旺挺住""不要倒闭"的呼声非常强烈。但在此之外，最高频的"劝诫"却出奇地集中—— "

文：刘少德 一、首富的愤怒，听起来很正义 2026年8月8日，央视财经《对话》栏目播出了钟睒睒的专访。 这位连续五年蝉联中国内地首富的农夫山泉掌门人，蹲在广西横州的茉莉花田里，对着镜头说出了那句让全网炸锅的话—— "电商是板上钉钉的中间商。" 他拿芝加哥农产品交易所做对比，说人家按百分比收费，规则透明，商家做完一单能算清楚自己赚多少。 而电商平台呢？ 扣点动态调整，流量分配不透明，商家忙活一天，连自己到手多少钱都心里没底。"这个中间商无处不在，把城市的很多零售商都'杀'光了。" 最后他甩出一句："必须限制平台的权力。" 这话听着确实解气。 一个72岁的老人，站在雨后的花田里，对着全国观众替千千万万被平台"压榨"的中小商家鸣不平——画面太有感染力了，评论区一片叫好。 但如果你把情绪先放一放，仔细想想，就会发现一个很别扭的问题：一个坐拥千亿市值、掌控全国最强势线下渠道的超级富豪，替那些月销几万块的小商家喊冤，这画面怎么看怎么违和。 二、他批评的那些事，他自己也干 钟睒睒说电商平台是"中间商"，这个说法本身就经不起推敲。 农夫山泉靠什么走到今天？ 靠的是30年搭建的一套深度分销网络——从省会城市到县城乡镇，经销商、批发商、终端零售店，层层加价，层层分润。一瓶水从工厂出来，到消费者手里，中间经过多少道手？每一道都在赚差价。这不就是中间商？ 钟睒睒当然知道这一点。他批评的不是"中间商"本身，而是"他控制不了的中间商"。 传统经销商体系里，钟睒睒是规则的制定者。 哪家经销商卖得好，哪家拿货多，终端怎么陈列，促销怎么搞，全是他说了算。这套体系运转了30年，农夫山泉的渠道壁垒就是这么一砖一瓦垒起来的。 但电商平台打破了这个格局。消费者可以在直播间买到比终端便宜的水，可以在拼多多上找到各种促销组合，价格不再由农夫山泉的经销商体系说了算。这对钟睒睒来说，不是"中间商"的问题，是"我的中间商被你

文：刘少德 你有没有注意过，你家楼下那个商场，负一楼小吃街拐角的位置，永远在排队。 上个月是卖烤苕皮的，这个月是卖螺蛳粉的，下个月可能又变成卖炸串的。招牌换得比女朋友的口红色号还快，但你仔细看——收银台后面那个胖胖的老板，好像一直没换过。 我认识这个人。他姓周，大家都叫他周胖子。 周胖子原来不胖。十年前他在电子厂流水线上拧螺丝，每天站十二个小时，瘦得像根竹竿。后来攒了几万块钱，回老家县城盘了个小门面卖麻辣烫，起早贪黑干了两年，攒下第一个二十万。 那时候他觉得自己这辈子就这样了，守着一个小店，养家糊口，安安稳稳。 直到有一天，一个做奶茶的朋友打电话给他。 “胖子，我这边有个机会，你听不听？” 那朋友说，有个外地的奶茶牌子想进他们省，正在找第一批加盟商。加盟费不贵，但要求一次性开三家店，而且必须在市中心商圈。 周胖子第一反应是：疯了吧？三家店得多少钱？万一赔了怎么办？ 但朋友后面一句话把他点醒了：“你想想，现在县城里那条街，一年前只有一家奶茶店，现在多少家了？七家。你再不开，连汤都喝不上。” 周胖子咬了咬牙，把麻辣烫店盘了出去，又找亲戚借了三十万，跟着朋友一起拿下了那个品牌在省会的代理权。 那是2017年。那家奶茶店后来火遍全国，名字我就不说了，你们大概猜得到。 周胖子赶上了第一波红利。三家店，一年回本，第二年纯利过百万。他膨胀过，也飘过，买了一辆二手的宝马五系，过年回村的时候车钥匙故意挂在腰带上。 但真正让他发生变化的，是2020年。 疫情来了，商场没人，奶茶店关门了两个月。周胖子那三家店差点死在那个春天。他整夜整夜睡不着，头发大把大把掉。那时候他才明白，靠一个品牌、一个品类，风险太大了。 他开始琢磨一件事：能不能把鸡蛋放在不同的篮子里？ 于是，他做了一个很多人看不懂的决定——在同一个商场里，同时开了两家完全不同的店。一家是原来那个奶茶品牌，另一家是新冒出来的炸鸡品牌。 商场

文：刘少德 2026年7月，北京亦庄，京东总部顶楼的会议室里，一扇厚重的木门关了一整个下午。 桌上的咖啡早已凉透，烟灰缸里堆满了摁灭的烟头。 就在几小时前，一封来自杜塞尔多夫的加密邮件被投进决策层的邮箱——22亿欧元收购德国Ceconomy的交易，终于走完了最后一道路德维希港的反垄断审查。 几乎在同一时刻，广州番禺，拼多多的一支“特遣队”正窝在一家服装工厂闷热的样品间里，跟老板签下一份为期三年、总额8亿元的包销协议。 合同落笔的瞬间，老板抬头问了一句：“你们真敢压这么多货？”带队的负责人笑了笑，没说话。 这两幅画面，几乎平行上演。 一边是京东把最笨重、最昂贵的“铁军仓配”整套搬上飞机，向西飞越乌拉尔山；另一边是拼多多把最轻盈、最拿手的“零库存平台模式”亲手拆解，掉头扎进中国县城最深的产业带。 这不是两家公司心血来潮的尝试，而是中国电商史上一次罕见的战略“镜像换位”——也是国内流量红利彻底枯竭之后，它们能找到的、为数不多的活路。 一、流量盛宴散场，谁先端走下一道菜？ 如果把过去十年比作一场流水席，那京东和拼多多都曾是吃相最凶的食客。京东靠自建仓库和送货上门，在3C家电领域筑起一道让对手咬牙切齿的护城河；拼多多则靠着微信生态里的拼单裂变，用“九块九”把五环外的海量用户瞬间卷进自己的流量漩涡。 但到了2026年，宴席上的菜已经所剩无几。 京东的仓库越建越多，但每一平方米的折旧都在啃食利润。曾经引以为傲的“当日达”，在同行百亿补贴和直播截流的夹击下，变成了沉重的成本包袱——卖一单赚的毛利，还不够给仓库工人发加班费。拼多多的日子同样不好过。曾经“砍一刀”就能拉来一个新用户的魔法渐渐失灵，获客成本三年翻了两番；更麻烦的是，消费者开始嫌弃白牌货“便宜但不禁用”，平台再压价，工厂也只能用更差的棉纱来应对，最终整个盘子陷入恶性循环。 两家都明白：靠前端玩法挖增量，已经挖不动了。唯一能改变战局

文：刘少德 中国直播电商史上最长的一场“余震”，至今仍未平息。 在董宇辉带着“与辉同行”彻底单飞大半年后，东方甄选的权力余波终于荡向了硬币的另一面。这一次，走的是曾经的“操盘手”和核心主播。 7月10日，一家名为“美丽明天”的公司悄然注册。34%的股份归属于东方甄选前CEO孙东旭，剩下的66%由前明星主播石明（明明）和郭天权（天权）平分。三人各取名字中的一字，组成了这个极具隐喻性质的“失意者联盟”。 在俞敏洪公开送上“体面祝福”的背后，一场关于IP、供应链、以及平台话语权的深层博弈，已经拉开了新的序幕。 1、一场失意者的自救与合伙实验 在外界眼中，孙东旭、明明、天权三人的出走，多多少少带有一丝“悲情色彩”——他们曾是东方甄选从0到1的功臣，却在管理层动荡、粉丝舆论撕扯中，逐渐边缘化，直至出局。 但从商业角度看，“美丽明天”的成立，是一次极其精明的资产重组。 传统的直播大厂（如早期的美腕、辛选，甚至曾经的东方甄选）往往高度依赖“机构孵化”模式：机构拿大头，主播拿分成。一旦利益分配不均，就是双输。 而“美丽明天”的股权结构（34% : 33% : 33%）极其罕见。孙东旭作为大股东和法定代表人，负责定战略、搭供应链；明明和天权作为并列的二股东，负责在前台输出流量。 孙东旭是新东方20年的老将，更是东方甄选供应链的最初搭建者，他懂货、懂运营。 明明和天权拥有极强的粉丝粘性和个人辨识度，自带基础流量。 这不再是“老板与员工”的关系，而是“超级运营者+超级IP”的强强联合。他们不当大厂的螺丝钉，直接翻身做老板。这种极扁平的结构，能最大程度释放MCN机构最头疼的“内耗”问题。 2、俞敏洪的“大度”，是一场精密的商业算术 面对旧部另立门户，俞敏洪在直播间里显得云淡风轻：“老员工离开后，自然需要继续谋生……新东方基本没有竞业协议。” 这种“不设竞业”的体面，真的只是因为老俞“厚道”吗？ 在

文：刘少德 美团最近的股东周年大会，信息量很大。王兴和陈少晖等高管没怎么讲宏大的战略故事，而是直面了过去五年的失误，顺便跟市场交代了美团接下来的底牌。 归纳起来，其实就是美团在对内认错、对外防守、以及在资本市场上准备“搞钱”。 社区团购认错：生鲜不能当流量玩，得干苦力活 王兴主动提到了两个大遗憾，一个是出海去晚了，错过了海外外卖渗透率最高的那几年；另一个就是“美团优选”的关停。 美团优选当年烧了那么多钱，为什么没做成？王兴说得挺直接：模式不对，非标品搞纯商家竞价，大家为了中标只能无底线压价，最后质量烂掉、用户跑光。 说白了，生鲜这个品类太特殊了。它是一日三餐的刚需，但也是最难做的生意——毛利低、损耗大、而且完全没有品牌忠诚度。消费者很现实，今天你这里便宜一毛钱，他就来你这；明天隔壁发券，他就去隔壁。 过去美团习惯了用互联网“轻资产”的撮合逻辑来玩流量，起量确实快，但在生鲜上走不通。要让消费者有忠诚度，唯一的办法就是“做重”，去干最苦的苦力活：直接去源头包产地、自己搞分选加工、自己贴钱砸全链路冷链。只有把供应链的效率压榨到极致，省出来的成本才是真的，品质才是稳的。 美团把这个教训用在了新业务“快乐猴”（硬折扣超市）上。这个由原优选团队操盘的新项目，不玩虚的线上流量了，而是直接对标硬折扣，自己搞自有品牌，直连工厂定制。美团这是彻底清醒了，不做纯线上中介，老老实实下场做供应链。 2000亿的外卖大战：其实是在存量里瞎内卷 美团CFO陈少晖在会上算了一笔账：过去一年多（2025年），全行业为了打外卖大战，倒进去了整整2000亿元。 但美团对这2000亿的评价是：无效内卷，没创造任何新价值。 在外卖这件事上，美团和阿里（饿了么）的算盘打得完全不一样： 美团认为： 国内外卖市场早就见顶了，用户就这么多。天天发券打仗，根本带不来新的订单，无非是把用户在两个APP之间赶来赶去，纯属浪费钱。

2026年6月，美团、阿里、京东几乎在同一时间发布公告，宣告旷日持久的“闪购大战”阶段性熄火。 然而，在这场由互联网巨头掀起的即时零售军备竞赛中，最先倒下的，往往不是身披重甲的巨头，而是那些曾在夹缝中求生的独立垂类前置仓。 近日，市场上不断传出阿里拟以15亿美元收购朴朴超市的消息。 虽然阿里方面保持了“既不承认，也不否认”的暧昧态度，但这桩传闻本身，已经揭示了独立生鲜电商在2026年无可回避的宿命：在流量红利耗尽、巨头饱和攻击的下半场，偏安一隅的独立平台已经失去了独立发展的可能性。 委身巨头，是他们能拿到的最好结局。 在这场商战的灰烬中，巨头们并没有把垂类电商当成主菜，但高强度的竞争热量，却像烤土豆一样，把朴朴、叮咚们逼向了命运的十字路口。 如果不能在火候最好的时候把自己卖掉，等待它们的，只能是被彻底烤焦的命运。 兼职化的遮羞布：被盈利榨干的底层劳动力生态 在朴朴传出卖身风波的同时，一场针对底层劳动力的“微创手术”正在其内部隐秘而剧烈地进行。 干了近四年全职分拣的员工周成（化名），最近接到了公司的“去全职化”通知。 摆在他面前的路只有两条：要么转为没有五险保障的纯兼职，自己去交灵活就业社保；要么转岗去当工资更低的库管。 无论是哪一条路，对于一个将数年青春奉献给前置仓的底层工人来说，都是尊严与收入的实质性双重下滑。 然而，无独有偶，不仅周成在寻找出路，朴朴自身也在寻求最优解。 在广东、福州、四川等多地，朴朴的分拣岗位目前基本已完成了全员兼职化的转轨，仅保留了站长、组长等极少数管理全职。 这种所谓的“灵活用工”，在市场上被普遍解读为企业为了在收购谈判中强行美化财报、压降履约成本、向资本低头的无奈之举。 前置仓模式（Dark Store）天然存在无法克服的“峰谷效应”。 生鲜消费属于典型的高频高发需求，一日三餐的波峰到来时，订单如潮水般涌入；而在波谷期，运力与分拣劳动力则面临大面

$ 文：刘少德 6月26日，美团旗下硬折扣超市品牌快乐猴在北京、天津、广州、杭州、嘉兴、金华六座城市同步开出七家门店，全国在营及待开业门店突破40家。从2025年8月杭州首店开业算起，不到一年时间，快乐猴便完成了从单店试验到跨区域布局的第一阶段扩张。 如果只看门店数量，这并不是中国零售行业最快的扩张速度。近年来，无论是奥乐齐、盒马NB，还是区域折扣超市，都在加快开店节奏。但快乐猴仍然成为行业关注的焦点，并非因为它开得足够快，而是因为它背后的操盘者是美团。 过去十几年，美团几乎所有重要业务都围绕着"连接"展开：连接消费者与餐厅，连接消费者与酒店，连接消费者与本地生活服务。当一家以平台见长的互联网公司开始投入重资产、重运营的线下超市时，外界自然会产生疑问：一家互联网平台，为什么要亲自下场做零售？ 这个问题，或许比"快乐猴能否成功"更值得讨论。 一、从连接供给到组织供给，美团的角色正在发生变化 过去很长时间，互联网平台最擅长的是提升交易效率。 外卖平台让消费者更快找到餐厅，网约车平台让乘客更快找到司机，电商平台让消费者更快找到商品。平台的价值建立在连接供需两端，而不是创造供给本身。 美团也是如此。 无论是餐饮外卖，还是酒旅、到店业务，本质上都是通过数字化工具提升供需匹配效率。平台负责流量、交易和履约，商品和服务则由商家提供。 这种模式帮助美团建立起庞大的本地生活生态，也让它成为国内最大的即时配送平台之一。 但随着即时零售不断发展，美团逐渐发现，仅仅连接供给，已经不足以支撑下一阶段的增长。 原因并不复杂。 如果社区附近缺少一家优质生鲜店，再高效的配送网络也无法把不存在的商品送到消费者手中；如果一家超市商品价格长期偏高，即时配送只是让消费者更快收到高价商品，而不会改善消费体验。 平台能够解决效率，却无法决定供给质量。 于是，美团开始一步步深入供给体系。 从快驴连接餐饮供应链，到美团买

抖音电商发布了一份休闲食品趋势报告。 其中一个细分品类的变化被单独拎出来：低糖、低脂、健康养生零食GMV同比增长超过80%。 在整体休闲食品15%-20%增速的背景下，这个数字被放在了更显眼的位置。 但如果把它当作“趋势确认”，可能会过度解读。 更稳妥的理解方式是：这是一个被放大过的品类，而不是一个被验证完成的市场。 一、80%增长的组成方式 这个增长不是单一变量驱动。拆开看，大致是三层叠加： 需求侧 零食消费的一个变化是“健康指标前置”。配料表、糖含量、热量，开始参与购买决策。但这种行为并不稳定。 同一用户在不同场景下会切换标准：控制、放纵、再控制。它不像主食替代，更像情绪波动的外化结果。 供给侧 2020年之后进入市场的一批品牌，完成了零食的重新定义。ffit8、薄荷健康、超级零、田园主义等，路径接近： 从零食 → 功能食品 从口味 → 指标 从产品 → 管理方案 这类品牌解决的不是“好不好吃”，而是“吃了之后有没有负担”。但这也带来一个结果：产品更容易被替代。因为它们依赖的是功能认知，而不是味觉记忆。 平台侧 抖音电商的分发机制，使健康零食获得了更高频曝光。低卡、低糖、代餐等关键词，在内容分发上更容易进入推荐流。 同时，这一类目本身处于平台鼓励方向。结果是： 增长的一部分来自需求，一部分来自分发结构。 这两部分在数据上不可拆分。 二、赛道的三种结构 健康零食并没有形成统一竞争结构，更像三条并行轨道。 传统零食企业：结构稳定，但调整缓慢。 问题不在于是否进入健康零食，而在于： 成本结构未重构 渠道体系未重构 产品逻辑未重构 健康品类在体系内更接近“附属项”，而不是增长引擎。 新消费品牌：增长最快，但波动也最大。几个共同特征： 单品驱动明显 SKU生命周期短 渠道集中在内容平台 这些因素叠加后，增长高度依赖“持续内容供给”。一旦内容效率下降，增长会同步衰减。 量贩零食渠道