最近零售市场放出有关奥乐齐（Aldi阿尔迪）的消息，说这家德国超市打算在中国内地大举扩张，要新开五六百家店。这多少有些意外。
原因方面，一来是这家超市在华传播相当低调，一般由第三方外资媒介公司负责。我从2017年奥乐齐入驻天猫国际前开始关注这家公司（距离它在上海首次开实体店提早了两年），至今只以媒体身份参加过一次高管采访。它们的更多消息喜欢通过微信订阅号发布。二来内地市场经历了一轮外资商超撤退潮，疫情又推波助澜。奥乐齐选择逆势扩张，是否该被看好？
三年来，奥乐齐在上海共开店27家，以它的店面及SKU规模，在全上海区域容纳三四百家门店应该是没问题的（全球市场有10000多家店）。从2019年夏天首次在上海开店以来，眼瞅着它从悄无声息做到风生水起，得到了本地市场的认可。但未来战略扩张是否奏效，很大程度上并不是看上海这个单一市场的表现，而更多取决于走出上海后的成败。这与盒马当年的情况有些像。
如果单纯以时间轴看，奥乐齐的开店速度非常慢，反映出德国人对未知市场一贯的谨慎风格。这种节奏在已经被互联网洗脑的内地商业环境下，似乎不可理解。
但我们看另一边，曾经前置仓模式的代表电商每日优鲜，在创立7年、上市1年后被传已经踩在了破产的悬崖边上，当前股价在0.1美元上下。每日优鲜拿到腾讯的投资后也曾大举加仓扩张，但最后困于现金流。
要快还是求稳？看来这里面有一些商业哲学。
盒马从2016年在上海浦东开出首店至今，已经进行过N次迭代，曾经历过很多次的开店-关店、大业态-小业态方面的试错。侯毅在这方面是幸运的，他能得到$阿里巴巴(BABA)$ 张勇给予的信任与空间，在新零售这张白纸上画画，画错了擦了重新画，背后是阿里充裕储备资金的支持，才能让盒马走到独立融资的阶段。
但作为外商独资的奥乐齐，在试错上就显得异常谨慎。目前它在上海的起步可以说是成功的，在社区消费打出了一定的知名度。毕竟上海一向是零售试验的一块乐土，以后走出上海，是在其他地区复制上海模式，还是因地制宜做差异化？可谓开弓没有回头箭。这是挺值得跟踪观察的一个商业项目。
供应链、供应链，还是供应链
2019年在静安体育中心下面的奥乐齐上海首店，我曾在探店购物时遇到一位从四川专程赶来考察奥乐齐模式的国内零售业高管。他当时在店内走了一圈后对我感慨道，这个模式非常厉害，一定能成功，少量的SKU，很强的供应链，都是精选，单点做透，我们还在玩价格战，他们是在做定制。言语间流露一丝兴奋。
说白了，奥乐齐的标签和优势就是供应链。它在2017年先选择通过跨境电商、而不是直接开实体店的方式试水中国市场，实际是在做商品测试与供应链搭建。当时的酒、食品等类目商品很多是从澳大利亚海运过来的，当时这是离中国最近的货源市场。
但这还远远体现不出奥乐齐的优势。精选零售模式的精髓在于把SKU控制的很低（通常在3000个以下），通过单个SKU的规模效应来摊薄成本，把价格打下来。奥乐齐在欧洲市场可以做到90%-95%左右的SKU商品均来自自有品牌（private label），从酸奶到零食，从葡萄酒到水果生鲜，均有常年合作的制造商，贴Aldi的标签。
但奥乐齐刚在上海开店时，自有供应链建设刚起步，自有品牌商品SKU比例大致估测在30%。后面随着本土供应链建设的加快，这一比例在稳步增长，出现在消费者眼前的、带有奥乐齐标签的商品丰富起来，目前这个比例目测可能在50%左右。
本地自有供应链的建设是一个漫长的过程，每一个新品类的引入，前期都需要寻找货源、测试设备与流程、开发商品、检测品质与产能、监控供应链等环节，可能跑下来少说要一年时间。尽管奥乐齐自上海开店起就“入乡随俗”，标配了3公里配送服务，颇有互联网的意味，但其后端搭建仍是传统的零售商节奏。
国内零售商近些年纷纷做后端建设，像便利蜂坚持做热餐、推出咖啡饮料子品牌“不眠海”，永辉推出“田趣”等一系列自有品牌，美团买菜上的象大厨、盒马的盒马工坊等，这些商家正在跳出零售商的原有圈层，向“零售制造商”发展。
这种模基本都要求自营，而拒绝加盟制。它无法像罗森便利店那样通过加盟、特许经营等更多元化方式去快速拓店、跑马圈地。这也决定了奥乐齐在内地市场的扩张速度，一味求快没有意义。
高端还是平价？
在英国评估机构发布的2022欧洲品牌价值榜单中，奥乐齐（Aldi）排名第13位，排在德国超市LIDL和瑞典零售商宜家之前。榜单上靠前的大多是能源类、汽车类和奢侈品类公司。
奥乐齐主要是靠低价策略支撑其销售规模，Aldi本来是Albrecht和discount的缩写，Albrecht是创始人的家族姓氏，discount是折扣。它在当地定位于平民超市，甚至都不是针对中产，价格档次要明显低于像瑞士Migros、美国$亚马逊(AMZN)$ Whole Foods超市等，而低价主要通过极高占比的自有品牌实现。$好市多(COST)$
几年前我曾逛过一次德国海德堡大学附近的奥乐齐，粗略感受是商品价格相对便宜，比如有的红酒1.99欧/瓶、酸奶0.99欧/500克盒装、牛奶0.6欧/1升盒装、芝士1.49欧/125克装、切片火腿0.99欧/125克装、树莓1.49欧/125克盒装、羊毛衫9.99欧/件。店内工作人员非常少，像面包自取、饮料瓶回收等都是机器上完成。
当然现在因全球通胀、加息、天然气供应紧张、区域矛盾等因素，欧洲基础生活物价上涨明显。上述是大约5年前的价格，现在应该已经涨价，但奥乐齐在当地的平价定位没有改变。
在上海开店后，奥乐齐的定位明显比它在德国本土抬升了一两个档次。体现在商品价格上，虽然也有1元钱一瓶的自有品牌矿泉水、5元钱一罐的德国啤酒和10元钱一罐的澳洲进口番茄罐头，但像精装蔬菜水果、肉类火腿、包装/冷冻食品、自制沙拉/冷餐等体现不出价格优势，品质不错，但不算便宜。当然有些商品属于奥乐齐自己的，在大卖场和便利店买不到，也就没有什么价格可比性。
这种“升档”策略在奥乐齐进入瑞士、英国等地区时也曾采用过，这两个地方的物价通常比德国高，一味低价容易给当地人留下“品质不好”的印象。所以，奥乐齐在进行全球扩张时，也曾因地制宜过，在价格和商品上做差异化调整。
至少目前看，所谓瞄准新中产的定位让奥乐齐在上海的社区消费中得到了一定认可。逛超市的不光有年轻人，也有周围社区的老年人，后者与习惯逛清美生鲜、钱大妈的应该也有一些交集，但客群不会太重叠。奥乐齐的吸引力更多体现在那些外面不易买到的独特商品，以及像烤鸡、烤猪排等直接买回家配个凉菜就能开饭的熟食上。这仍然说明自有品牌和进口身份的价值。
那么，未来奥乐齐以这种新定位走出上海市场、能否得到其他市场的认可，就是一个很有看点的商业案例。在基本生活物价方面，上海相对于其他城市并没有什么价格优势。另外，城市业态的格局分布与北京等地也有较大区别，像便利蜂这种瞄着写字楼选址、主要服务打工族的，地区差别不会太大，毕竟还属于便利店性质，而奥乐齐属于紧靠社区（紧凑型街区）的中型超市，如何准确定义社区范畴、最大化满足覆盖与便利度，在各城市不尽相同。再加上疫情推高了居民存款储蓄意愿，这些因素都构成了考验。
这决定了奥乐齐的扩张不会太快，或者说快的意义也不大。好在其独特的自建供应链可以让它不用一头扎进国内零售红海中、参与同质化价格战。因此，没必要以互联网的眼光去评价一个打算深耕本土市场的传统零售商，“零售制造商”的经营思维和长期价值是值得学习的。
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