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什么是有效创新
在当下市场，我们认为：“单纯的品类创新已经无法超越行业本身，也无法超越同行业的社会平均水平，无法解决实际面临的某个、某类问题或难题，无法使企业上升到一个新的创新基础层面，也无法为社会公众带来有益启发和信息，无法为消费者带来新的体验和感受。”
比如当下新消费的创新，在产品的口味中、原料中做创新，最热门的咖啡、奶茶，可谓的“品类繁多”，有中药咖啡/奶茶、茶咖、养生咖、水果咖。。。按照这种“创新思路”可以无限往下延伸，把中药各种成份都加入其中，但这依然只是一个有“噱头”的咖啡，无法为消费者带来真正的享受，也无法超越同行进入一个新的创新基础，这样的“创新”只会让行业愈来愈卷，消费者越来越疲倦。
所以，企业需要做的是【有效创新】，应当跳脱出行业本身的创新认知，超越消费者刻板印象。
传统咨询公司如MBB等使用的方法在中国经过20余年的检验，不夸张的说，我在上小学时便已经听过麦肯锡的大名，要知道那可是在九几年的一个五线小城市，足以证明其传播能力之强，直到近几年回到家乡，仍会通过出租车里的城市广播听到引用M的数据；
作为一家小咨询公司的创始人，我也经常思考，MBB中为什么是M排在最前面，后两名究竟差在哪里，这如同北上广深、BAT等形式的排名，为什么北京在前面，百度在前面，如果起初是因为营收，这可以理解，那营收反超之后呢？叫习惯了吗？MBB一直被业内奉为天花板，无数世界头部企业与其建立长期合作；
我们作为中国创新型咨询公司，能做的不是超越他们，而是超越自己。
就像你现在是一家几十亿级营收的食品企业，能做的不是超越雀巢，也不是颠覆海底捞，更不是创新整个食品行业，而是先要超越自己，找准自己擅长的能力。
MBB已经证明其效果具备一定的专业性与科学性，但在中国这个超级大国的经济体上，其方法无法做到“深入骨髓”，所以在2021年开始，他们也开始讲“心智”，这种在外行看起来无比“虚无缥缈”的内容，谁也无法保证可以占领消费者的心智；几千年以来，能够一直传承下来的组织只有宗教，传承上百年的企业更是屈指可数。
我们深入挖掘自身擅长的能力，在原有咨询公司的专业基础之上，延伸出以【有效创新】制定有效增长战略和策略，先别急，你可能会说，哪个公司不是以创新制定增长战略的呢？
还真不一定，很多生意人最爱“抄袭”，不论是厂家还是品牌企业，今天出来WONDERLAB，明天广东就有GIRLSLAB，即使是头部企业也难免被抄袭的情况，你有自热火锅，我有自热HOTPOT，速度之快，对于消费者来说，一时间竟无法分辨到底是谁抄袭谁！？
回到企业端，以创新制定增长战略最重要的就是落地执行部分，几乎所有董事会和CEO都知道，战略制定再漂亮，落地执行一锅粥就是竹篮打水—— 一场空。
如果战略部门或外部咨询公司提出的想法太超前，并冠以“创新”之名，董事会/CEO也会非常慎重考虑，毕竟预算和市场在那摆着，数据再漂亮，MODEL再完美，只要没有前车之鉴，风险总是随之升高。
我们提出的【有效创新】并不是一个概念，而是一个系统，「新中式创新」「颠覆式创新」「开辟式创新」等创新方式都是其中的一个创新方法，我们自己也会在日常工作实践中不断总结验证更多的创新方式，以用来解决不同的问题。
中国的创新就是藏在各地的小店里面，打开小红书，搜索关键词，你会找到很多创新的灵感。
比如在成都有家意式冰激凌店，采用制作的机器式意大利进口，但食材却是中国的红薯、稻米、橙子、花生、板栗南瓜、桂花醪糟、石榴、柿子，我敢打赌这些口味的冰激凌90%你都没吃过，但这家店已经引来众多明星品尝，甚至被邀请到头部综艺，汪涵都为其点赞，这就是【新中式创新】带来的力量。
另一边，上海的香水品牌闻献，也正以汲取传统建筑文化与中国美学哲思为策略，面向年轻用户售卖高端香水，从葫芦形宝塔、榫卯、香囊等中国传统文化中汲取灵感，试图用「新中式创新」为消费者带来新的体验。
而这也得到了国际巨头欧莱雅在中国的第一笔投资，欧莱雅北亚总裁即中国首席执行官费博瑞还特意为此次投资拍摄了视频对外宣布。
什么是「新中式创新」，请点击这里查看
回到最初的问题，企业为什么要创新，第一反应的回答可能是为了增长，就像李宁年轻化的转型，但背后的原因其实是为了“生存”。
在《规模：复杂世界的简单法则》一书的作者杰弗里·韦斯特曾说：“一条曲线上的指数式增长，必将由于临近奇点而奔溃，为了避免崩溃的结果，必须发起新的创新，重启增长曲线，避开即将到来的奇点，创新与曲线转换的发生将越来越频繁。”
这与我们近年来的思考非常相似，当行业中的产品同质化愈来愈严重，整个行业都必然会面对同质化带来的后果，消费者不会再为品牌买单，会转向性价比更高的产品，一切的营销都将变成徒劳。
所以，企业如果想避免这种情况发生，就必须找到新的曲线，这个曲线必须是以创新为核心，在行业即将面对大洗牌之前，将产品做革命式的创新，这种情况不会只发生一次，而是会进入一个有规律的周期，并且这个周期的循环间隔会随着互联网逐渐缩小，这也说明，创新与增长将密不可分，时刻伴随。
这也与韦斯特的想法相似：“维持支撑持续的增长，连续创新之间的间隔必须越来越快的节奏实现。不仅企业生命的一般性节奏会不可避免地加快，我们也必须以越来越快的速度创新！”
有效创新需要建立独立的机构，对于成熟企业来说，创新失败的原因并不是能力与资源或技术的问题，也不是因为市场不够成熟，而是由于负责创新业务的建设管理者或部门受制于组织心智框架的束缚，他们所具备的能力和所负责的业务不匹配，所以，建立独立的机构或in-house团队是非常必要的。
增长战略？
谈到增长战略，我们首先要提到一个世界500强用的最多的思考增长的思维模型之一
三个问题增长模型：
1、Where to play— Value pools— Corevs adjacencyvs emerging
在哪里投入？我们是否要有新的投入，在哪里？哪里市场规模够大，能赚到钱的，并且仍有极大价值未被开发，潜力比较大的行业。
首先你可以选择的一定是目前你的核心业务，比方说你是护肤品企业，那护肤品就是你的核心业务，在核心业务基础之上可以考虑增加邻近你核心业务的产品或业务，再考虑就是与你邻近的业务且是正在崛起的新市场。
比如你的核心业务是汽车，那你的邻近业务就是车上的各种产品：座椅、中控台、零部件等，包括车企的上下游都属于邻近业务，汽车的未来可能是新能源或智能汽车，那这就属于与你核心业务邻近且有巨大潜力的新市场业务。
所以在这三个领域中，你需要仔细考虑下哪个价值最大。
2、Right to play — Asset,capabilities,resources —Existingandfuture capabilities
我们有什么资格投入？ 如果要投入的话，我们有什么资源或者能力，可以成为我们的核心竞争力。
3、Right to win — Business model—Build vs buy vs partner
我们靠什么赢？我们用什么样的商业模式，是自己建立公司，还是收购/与别人合作，我们如何进入这个领域，用什么样的商业模式来取得取得成功？
第一个问题是在哪个领域，第二个问题你是否有资格或能力，第三个问题你怎么赢。
如何从邻近的领域找到新机会？
把公司业务放到框架中间，根据公司产品去拓展思考与自身业务邻近的领域与产品是哪些，并把他们进行分类。
比如你邻近的业务是消费金融、电子游戏、游戏平台、VR游戏、数字广告、企业营销等，那这是对于一家科技公司而言的，对于你的公司来说，哪些领域是与目前核心业务相邻近的，你需要在这个框架中按照距离比重将最邻近的、次邻近的、外围业务展示出来，这些业务都是你可以进行拓展的；
当你把这个框架图制作出来后，你就可以依据自身情况去做比较，去思考哪里的价值比较大，哪里是企业应该去做的，领域到底有多大，产业市场到底有多大，可以用图来表达，这个时候就可以清晰的知道，如果要去某个市场，它的市场价值是多大，是否可以满足你的野心。
另一个角度，如果你想看邻近又是新兴的市场机会，那些蓝海市场，正在成长初期的市场，那就可以去参考VC，看他们在哪里投资，在与你相邻近的业务中，他们把钱花在了哪里，近年来在哪些领域做了投资。把这个信息列举出来，就可以知道钱流向了哪里。这也表示了市场目前最看好哪个领域，同时可以帮助你寻找到价值最大、最值得投资的领域。
当你的机会列举出来之后，再根据这个框架列举一个图表，就会很清楚知道目前这个市场是属于成熟还是成长中，亦或是初期的市场。Value pool size 就是在哪里投资，整个市场价值的营收是多大的，绿色表示很大，黄色表示小，红色表示非常小。然后再看profit margin ，也就是这个领域是否赚钱，
ease of entry就是考虑你如何进入的问题，门槛高不高，接着就要考虑是否有strategic advantages，就是你的资源能力了是否可以给予你在这个新的领域一个核心竞争力，所以在这个图上，你可以清晰的看到哪里是最有可能成功的，哪里是最容易进入，哪里又是机会最大的。
So，当你把第一个问题与第二个问题相结合的时候，也就是搞清楚自己的核心业务与自己擅长的资源与能力后，就可以更清晰的去匹配第三个问题，你怎么赢。
用矩阵思维去思考增长
产品 VS 地区矩阵
帮助你思考未来的产品应该如何布局，在第一区间内展示的现有客户和现有产品是企业的核心业务，第三区间展示的是现有客户和新的产品，这个属于本地延伸的产品和服务，就是将除原有产品之外的新产品还销售给同一批用户群体；
在第二区间则是将核心业务进入到新的地区，比如海外，销售给新的客户，新的市场；第四区间则是新的业务类型、新的产品类型和新的市场，这个区间是离核心业务最远的，成功率是最低的，因为这个涉及到行业业务转型，也许是转到新的市场，也许转到新的行业。
所以在这个时候你就应该很清楚知道要考虑一个问题，如何把自身业务发展更好，是在原有用户群体基础上增加新产品，还是将现有产品推广到新市场或者海外，甚至去研发新产品到新的市场去销售。
那么这种思路可以具象到每一步的节奏，比如在这个矩阵中，横轴是地理位置，纵轴是从核心业务向外探索，最外层就是距离较远的业务，通常来说，离核心业务距离越远，风险越大，成功率也更低；
比如一家传统车企去做电动汽车，风险就相对食品企业来说低很多，因为车企毕竟是有过造车的经验，思维框架是相似的。而一个完全没有做过相关行业的企业来说，风险则更大，毕竟他们之前没有过经验，但并不代表他们就一定不会成功，只是说风险比较大。
这也是为什么马斯克在最初说要造车造火箭，没有人相信他能成功，主要就是因为他没有经验，但他有很强的研究精神，当初不看好他的人，现在恐怕肠子都悔青了。
这个模型的主要作用就是告诉你告诉对于这件事情成功率大概在哪里。
为什么要以有效创新去做增长战略
传统咨询公司都会以波士顿矩阵、通用矩阵来评估分析现有核心业务该如何增长，经过在中国20余年的验证，我们发现这种方法缺少一个类似soul的东西。
比如日化巨头宝洁，营收是很多，但我们谈起来后好像对这个品牌并没有什么“感情”，似乎只是对品牌有认知，知道是日化品牌；
又比如耐克，我们都知道是运动品牌，但似乎也缺少点东西。
我们认为是缺少了与消费者沟通的介质，而这个介质的缺漏感愈来愈明显，这几年的新消费品牌崛起就是个很好的证明，不是证明了新消费品牌比这些国际巨头厉害，而是证明了如果有更好的选择，消费者是不会一直选择这些已经存在很久品牌的，不是消费者厌烦了，而是消费者疲倦了，内容上，审美上，观念上，产品上都疲倦了，感觉没有新意，感觉没有共鸣，感觉与自己没有关系。
新锐果酒品牌兰舟，利用剧本杀与消费者沟通，持续互动，产生共鸣；
新锐香水品牌闻献、观夏、一念草木中等品牌，以中国传统文化与消费者沟通，建立联系；
甚至一些自制面包店、餐饮店、冰激凌店也开始与我们的传统文化做结合，与消费者沟通，弘扬历史，传播精神；
我们自己，伟大航路咨询也同样是用西方咨询的专业基础结合中国本土的创新方式，帮助企业做增长。
对于企业来说，不论是做好现有核心业务，还是寻找新的业务机会，有一个能与消费者共鸣的沟通都是成功的前提；核心竞争力是可以通过创新建立的。
有效创新，就是要让企业有以有效果的创新方式去增长，忽略那些无效创新，避免浪费资源，浪费资金。
每一代的年轻人其实都希望得到社会的认同，只是所处时代可能没有给他们机会，但在这个时代，他们有大量充足的方式向社会传达自己的个性，价值观，他们从来不喜欢讨好自己的人，他们就喜欢酷，只要你做出来的东西足够好，他们就会跟随你。
我们现在把所谓年轻人需求的变化放得太大，看的太重，导致大家都在追求一直变的东西，但其实每代年轻人都一样，在本质上没有任何区别。
别让专业认知禁锢了增长，别让需求反遏制了创新。
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