零售的尽头，可能真的是零食。
文丨宋玮 黄俊杰
编辑丨宋玮
过去十年中国零售业最重要的一次合并谈判，是在广州番禺一家普通日料店里的包间完成的。
晏周和赵定——零食很忙和赵一鸣零食的创始人——两个人、两分钟，敲定了合并方案。而在落座之前，他们还是彼此最大的对手。
合并后，2023 年 11 月，新公司鸣鸣很忙诞生。两年多时间，门店总数从 6000 多家猛增到 21000 多家，压过连续并购扩张的万辰集团，并仍在加速。而在这个过程中，几乎没有一位高管离开。
一群从南方县城走出的小镇青年，第一次创业，就做成了中国最大的休闲食品饮料零售公司，也是仅次于山姆的中国第二大线下零售公司。
这是独属于中国的草根创业故事。
盒马创始人侯毅很多年前判断，中国会诞生几千亿甚至万亿级线下零售公司。但线下零售的长期难题是——还能卖什么？电商崛起、外卖到家，没人觉得提米面粮油洗衣液回家有什么乐趣。
当价格、效率、便利都被线上拿走，线下零售还想成立，也许只能卖那些 “不需要被计算的东西”。
在中国，这个东西是零食。从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。
红杉中国合伙人苏凯说，零食是最接近市场 “最大公约数” 的生意：不分城市与乡村，不分阶层与年龄，几乎所有地方都能开、所有人都愿意消费。红杉也是鸣鸣很忙最大的机构投资者。
“我们是乱拳打死老师傅。” 鸣鸣很忙董事长、CEO 晏周说。
零售的尽头是零食。鸣鸣很忙的门店，永远灯光明亮，零食摆得满满当当。货从厂商直接进，绕开层层线下渠道，省下来的钱尽量返还给消费者。可乐一罐 1.8 元，价格低过电商。它的商品库存平均只要 11 天就卖完，效率是大商超的三倍。每天近 1000 万人次进店，每人每月平均来 2.9 次。
今天，鸣鸣很忙在港交所上市，目前市值 887 亿港币。
上市前夕，几乎从不公开露面的晏周接受了《晚点 LatePost》的独家专访，这是他创业以来的首次访谈。我们聊了 6 个小时，吃掉了一桌零食。在这篇 18000 字的访谈里，你会看到长沙一间 40 平米的小卖铺是如何用十年时间，成长为中国下沉零售之王。
开篇
零售的尽头，可能真的是零食
被打开的阀门
“有中国人的地方就能开”
晚点：鸣鸣很忙的崛起故事也是一个 “五环外叙事”。当你们被注意到的时候，已经不可忽视—— 21000 家店，一年超 900 亿销售额，比蜜雪冰城还高。（按鸣鸣很忙 2025 上半年业绩估算）
晏周：我们内部曾经有一个结论，只要有中国人的地方，就能开鸣鸣很忙。
中国地域辽阔，但我们的门店西到西藏，东到上海，南到三亚，北到黑吉辽，都能开；中国的城镇层级很多，但从超一线城市到十八线的县城、乡镇，我们也都能开。
晚点：就没有哪个地域是讨厌吃零食的？
晏周：每个地域的人都喜欢吃零食，这件事已经被我们验证过了。阀门一打开，每个地方都能开。
晚点：红杉中国合伙人苏凯说，这是一个美妙的商业模式，鸣鸣应该是中外罕见的扩张速度最快的零售公司。你怎么理解这个 “美妙”？
晏周：只要有中国人的地方就能开，还不美妙吗？哪一个零售品牌或渠道可以这样。
我们 2017 年从长沙起步，湖南有 5500 万人，我们开了 2500 家店；把第二名、第三名算上，七七八八有 3000 家店，总共超过 5500 家。差不多 1 万人可以支撑一家零食店。如果湖南是个特例，那没什么意义；但我们发现，接下来三四个省，都在向湖南这个水平靠近。
晚点：零食是最不稀缺的东西，哪儿都能买到。你们做了什么让它变成了一个大生意？
晏周：我们重新定义了零食（笑）。食品分两类，一类是上餐桌的，一类是上茶几的。只要不是锅里出来的，能放茶几上的食品，我们都觉得是零食。
过去大家对零食的理解是巧克力和薯片，但为啥可乐、牛奶、泡面不能是零食？我们把一瓶可乐、一个小面包定义为零食，把泡面、牛奶、酸奶也定义为零食。它就成了一个基础需求、一个消耗品，一个你每周至少买一次的东西。
晚点：你是怎么想到把牛奶、泡面都放进零食店货架的？
晏周：可能跟我卖房的经历有关。我在长沙做了 7 年房地产销售，发现七八十平米的刚需房最好卖。当时我就觉得普通老百姓是中国最大的消费群体。
你要服务普通老百姓，你就要做基础需求的东西。
晚点：过去零食是超市里毛利最高的品类之一，有人说，你们一来就把超市干死了。
晏周：这是误解，我只有 20% 的东西（主要是标品）跟它一致，我怎么去抢他们的生意？
我们不是传统意义上的零售，我也不想做零售，零售卷价格、卷效率，必然卷得头破血流。我们不是一个价格敏感型的生意。鸡爪每斤 20 块是便宜，还是每斤 25 块钱是贵？小饼干 8 块还是 9 块一斤划算？这不是消费者最关注的，消费者要的是好吃，要的是新的东西。最后一结账发现，一购物篮零食才几十块，好便宜。
为什么我们的场做得琳琅满目？我们一个店有 1800 多个 SKU。顾客到我这里，是在逛，平均停留时间是 6 分钟。便利店不可能，买完东西就走了。
晚点：苏凯还总结，你们的聪明之处在于，用标品做价格竞争，比如最早 1.2 元的矿泉水；再用海量非标品做满足感。
晏周：这是投资人总结的，实际上我在过程中从来没这么想过。
你去问全中国做量贩零食的，为什么矿泉水卖 1 块 2、为什么过去毛利是 18 个点，他应该回答不了，他会觉得我这个东西是引流的。
但我想的从来不是引流。我是用户思维，我想的是：如果我是一个普通老百姓，我会觉得它多少钱算便宜？我就定这个价。矿泉水，别人卖 1 块 5，我觉得 1 块 2 才是消费者心里的便宜；有的零食，很大一包，进价 1 块，我卖 1 块 5，因为 1 块 5 消费者还是会觉得便宜——不是我觉得怎么样，而是用户觉得怎么样。
当时卖了一段时间，一看账，平均下来就是 18 个点、20 个点毛利。很多人以为这是精心算出来的，其实不是，都是我拍脑袋定的价格。
货架上的逻辑也是一样。很多人说水饮摆在最前面是为了引流，但我想的是什么东西消费频次高，就应该放在最容易拿到的地方。就像今天，好卖的商品一定在货架第一层。
晚点：拍脑袋定的价格，误打误撞跑出了 18% 的毛利，居然一路走到今天。
晏周：创业的时候，我 29 岁，连湖南省都没出过，没有看过外面的世界什么样，但也很庆幸我当时不知道。你不知道，就不会有先入为主的观念，只会觉得——零食就应该这么做。
当时我拿着手机在大润发里拍价格。我定价的原则是：线下比大润发便宜，线上比淘宝便宜。我们可能是第一个在食品行业里做价值回归——又好又不贵，后来这个词成了时代主流审美。但在 2017 年，更多是误打误撞。
所以直到今天，很多人还是没办法定义我们：你到底卖的是什么，你到底是一家什么样的店。因为他们是站在上面看你，而不是和消费者站在一起。
晚点：所以连锁超市、日式便利店不是中国零售的解法，鸣鸣很忙才是。
晏周：日式便利店是一个成熟的形态，它解决的是一部分人的需求，但不一定是中国当下最大公约数的需求。
超市、便利店是基础设施，但我们是在基础需求上叠加了情绪价值，我们卖的是情绪、是快乐。
中国这么大，从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。
我们只是踩在了这个时代的阶段和周期上，用一种更中国特色的方式，把需求承接住了。
晚点：你们会成为中国最大的线下零售网络吗？
晏周：我觉得有可能会是之一。我们过去一年开了接近 1 万店，我觉得还有很大空间。
晚点：很多人跟我说，如果没有晏周，不会有今天零食行业的蓬勃发展，他们说你开创了这个行业。
晏周：他们喜欢这么说。但它跟我有什么直接的关系吗，这个我没有想过。
晚点：你参与其中了。
晏周：2017 年那个阀门是我打开的，但今天行业有这么大规模，是所有参与者一起做到的，包括我们鸣鸣很忙赵一鸣零食的创立者赵定。
晚点：你是打开阀门的那个角色，它难道还不跟你有关吗？
晏周：我就是一个农民出身，什么都不是，只是借到了时代的红利、下沉的红利。
我们的命好到什么程度？我们上海卖的货跟长沙某个乡镇卖的货一模一样，我们没有分社区店、学校店、商圈店、写字楼店。今天是万店一面，这是我们头痛的，未来我们希望能万店千面。
低门槛的、有味的、属于普通人的快乐
晚点：鸣鸣很忙自称是 “人民的零食品牌”，你觉得人民需要什么？
晏周：创造快乐生活，成为人民的零食品牌——这是我们的愿景。我们希望对得起人民，就是人人买得到，人人买得起，人人吃得好。
前几天我看到一条抖音，一位负债的爸爸，带女儿去买元旦班级活动的零食。我们已经很便宜了，女儿眼神里想要却又不好意思，最后只拿了两根小香肠。爸爸看着心一软，就把果冻、薯片都放进购物篮，还顺手拿了一盒妈妈爱吃的麦丽素。回到家，满屋子都是笑声。
我们是在大的零售范畴里，但我一直觉得，我们做的不是零售。我卖的不是生活的苟且，卖的是零食、是快乐。
晚点：想起了拼多多的超级碗广告，像亿万富翁一样消费（Shop Like A Billionaire）。
晏周：我们的门槛是极低的，今天一杯奶茶都要二十几块，但十块钱在我们店里可以买四五样东西。而且我们很多都是社区店，你线上购物都没我效率高，你还要到小区门口拿快递，我在你小区门口就开了这个店。
而且我们卖的是一个有味道、能分泌荷尔蒙、让人快乐的东西，这就是为什么卫龙辣条、盐津铺子大魔王可以卖几十亿的原因。而在中国，零食的供给是无限的。
晚点：在所有情绪消费中，零食可能最不被重视，但今天看却是最庞大的情绪消费。
晏周：我是湖南农村长大的，逢年过节回家，带一堆小朋友去镇上玩，都没有一个落脚点。一线城市的人，有商场、游乐园，有泡泡玛特。下沉市场你带他去哪里？整个下沉市场都是功能性与基础性供给，比如说卖鱼卖肉，卖药卖五金。我们没有一个能释放快乐、收获情绪价值的地方。而今天的大趋势是下沉市场消费升级。
很多人会觉得我们是县城最亮的仔。我们的货架琳琅满目，灯牌是明亮的黄色，我们要求店里永远灯火通明。我们希望能供给一部分下沉市场的快乐。
晚点：但鸣鸣很忙不是从下沉市场长大的品牌，你们的第一家店是在长沙，省会，还是个网红城市。
晏周：是，今天大部分门店开到下沉，是因为中国整个人群分布也是这样的。我们现在四五线的门店占到 60%，最近还开进了村里（打开抖音展示），你看这家村里的鸣鸣很忙，多有味！
晚点：你们有的店里现在也卖纸巾，纸巾能给人快乐吗？
晏周：没有带来快乐。但这个过程中团队想做一些尝试，这个尝试又没有坏处。
这个品类在门店占比也就 1-2 个点；这不是我们专业的，我们做了也不能形成自己的竞争力与独有性，反而影响竞争力；而且目前来看，我们并没有因为做了这个品类带来更多人群，反而在消耗现在零食客户，所以这不会是我们的战略考虑。我们要做的是全中国零食渠道中最专业、最具竞争力、消费者对零食的第一选择。
晚点：名创优品卖 IP、小商品，也主打 “微小的快乐”，你们会做吗？
晏周：我们也试过做一些我们觉得 “快乐” 的东西，比如毛绒玩具，发现卖不动，因为它是一次性消费，也更新很快。名创是商场店，我们是社区店，都是老用户复购为主，这是本质差异。
但我们会考虑 “食玩” 这种形态，中国还没有一家把 “食玩” 做得很大的企业。做 IP 的很多，但真正做好小朋友食玩的不多，我们可以往 “ IP 玩具结合零食” 的方向探索。国外很多糖玩、食玩公司都做的很大，这是我们的机会。
晚点：所以它必须 “能被吃掉”。
晏周：因为你吃了才能复购，不吃就没有复购了。
晚点：你能卖 1000 亿的生意，就能卖 1000 亿的货。为什么不自己做品牌，比如饮料和水？
晏周：当下有更重要的事情要做。我们的模式还有很大规模化空间，至少在未来两三年，我觉得还没到非要去讲 “第二曲线” 的阶段。
前段时间，盐津铺子的一个业务负责人给我看了一张照片，是 7-11 的货架，几乎都摆着乐事、雀巢、好丽友这些国际品牌，中国品牌只有他们一个。他倒挺开心的，我的感受反而是：为什么主流的货架上，没有更多中国品牌？
我们之所以能成长，是建立在中国食品供应链能力越来越强以及足够丰富的基础上，我们可能是中国食品工业最大红利的受益者。
这些年，中国很多行业都崛起了。食品是技术门槛最低的那个，中国都能造芯片了，造饼干有这么难吗？我希望中国的食品能够到那个主流的架子上面去——这是我认为更重要的事情。
晚点：那为什么不是你变成那个主流的架子？
晏周：我们现在也在变成主流的架子——我们让中国品牌有了更好的展出渠道。我们现在应该是每一个食品供应商最大的单一渠道。
第一章
星星之火
起步
“老板对不起，我那个时候不懂事”
晚点：从几人凑钱开的普通小超市起步，到一家全国性的上市公司，你会怎么总结这十年？
晏周：很多创业者会觉得成功是通过努力、经验，或者通过计算得来的，但我会归因为运气，有冥冥之中的成分。
我很尊敬两个创业者，一个是古茗的王云安，你采访他的稿子我看了，他想做第一，他有巨大的梦想；另外一个是茶颜悦色的小葱，小葱有股执拗的劲，他要用他的方式把企业做好，要特立独行。我跟他们好像也不太一样。
晚点：那你是哪一种创业者？
晏周：随大流。我把它叫 “随波逐流”，但是有些人解读叫 “顺势而为”。我也是不太理解。
晚点：创业的前几年，你只是一个长沙的普通小老板，这样的小老板在中国遍地都是。
晏周：我是穿着西装打着领带进入这个行业的，因为我之前是做房地产销售的。
我在长沙卖了七八年房子，干得挺开心。当时他们叫我 “ 7 万哥”，因为有一个月我卖房赚了 7 万块。
后来房子不好卖了，就想自己干点事。想得很简单：什么生意最好做、技术门槛又低？开个超市最容易。一开始也谈不上创业，就是想有一份稳定的收入。我们第一家店很小，40 平方米，所以只能卖零食。也是运气，刚好店旁边有一所学校，生意特别好。
最开始是 4 个人合伙，我、刘巍、李维、朱浪。刘巍是原来同事，李维是做蛋糕的，朱浪也是我发小，他是后面一点来的，现在是我们供应链的负责人。我们开第二个店拉他入伙，因为他爸干工程，家里有点钱（笑）。他二话没说，拿了几十万，开了我们的第二个店。
晚点：你们当时没赚到钱，为什么别人愿意掏几十万来和你一起开店 ?
晏周：可能因为他觉得我是一个这个不满嘴跑火车、脚踏实地干活的这么一个人，
开了两家店，我们开始赚钱了，就想着能不能开 10 家；开到 10 家，又想能不能做成一个长沙品牌；成了长沙品牌，自然又会想，能不能走到整个湖南。
梦想不是一开始就有的，是一点点变大的。
晚点：你管采购，那时候卖出的第一个爆品是什么？
晏周：我就开个面包车去高桥进货。第一次去，把自己喜欢吃的全买了，我喜欢吃饼干，各式各样的饼干，结果发现完全卖不动。后来我就问别人，看哪个卖得好就进什么。
第一个卖爆的是小面包，后来我们一口气进了 50 大包，每个大包里 30 个小面包，整个店里都塞满了小面包。
晚点：有没有一个瞬间，觉得自己做生意有点 “开窍了”？
晏周：没有，那时候什么都不懂。我们叫 “零食很忙”，有人开了个 “零食好忙”，我很生气，给他发信息说你不能模仿我啊。他回我，“你又没注册商标，我怎么不可以用？” 我那时候才知道商标是什么，赶紧去注册。
我们的 LOGO 是淘宝上找人设计的，600 块，一锤子买卖，人家还给搞错了一个字体，那个字体最后还侵权了，我们赔了几万块钱。
2017 年，我们第一家店一天能卖 2 万块，收现金很慢，设备又老旧，这个东西还称重，两万块钱从早要收到晚。但客人特别多，我们就限流，人们到晚上 10 点就不能进店。很快，全国雨后春笋般的，类似于我们这种黄色招牌的零食店，全出来了。那个时候我很肤浅，我请了一个律师，把所有模仿我的全告了一遍。
晚点：告赢了吗？
晏周：有一些打赢了，但后面可能人家也倒了；有一些没打赢的，后面碰到，我都会说老板对不起。那个时候肤浅了，格局小了不懂事。
红杉来了、高榕也来了
“你这么便宜！”“你有没有门槛？”
晚点：2021 年你们拿了第一笔风险投资，400 家店，估值 20 亿，红杉、高榕进来了，当时有没有觉得很疯狂？
晏周：我记得那时候长沙的消费公司很火，一家公司 6 家店，估值 6 亿，相当于一个店一亿。我记得有个知名投资人见我说了一句，“你这么便宜。” 但他不打算投我。
晚点：据说你当时让投资人写小作文，写完才能见你。
晏周：当时是无数人加你，然后问各种各样的问题，我也不知道是不是真心的。我的意思不是要写小作文，我希望他们至少去看 10 家店，对我们有一些了解后再聊。那个时候也比较肤浅，不知道用什么样的方式，就用了这种方式。
那一年我见了 100 多个投资人，连续半个月，从早上见到晚上，也算自己快速成长的一个过程，原来做的不够实，看看投资人怎么去看我们，有一些启发。
晚点：投资人问你最多的问题是什么？
晏周：问你有没有门槛、问你能做多大。因为这东西没有参考性，过去哪有做零食店的？很多投资人觉得这事完全没有门槛、没有壁垒。
晚点：有没有门槛——你会认真回答吗？还是你心里其实也没有答案？
晏周：当时我觉得很有答案，比今天还有答案。今天再回头看，行业模式确实没什么特殊的门槛跟壁垒。
晚点：当时你的答案是什么？
晏周：我不算账，我也不会算账。我当时觉得，门槛在对用户的理解。
比如一家 100 平米的店，要摆多少货，散装占多少，整包占多少；按品类分，它可以分成熟食、水饮、低温，每个大概占 10%。散装里有熟食、蜜饯、果干，熟食里再分豆干、肉类、蔬菜。像豆干这种大品类，放三个筐是不够的，得放到四个。还有膨化、坚果、糖果，它构成了这个店。
其实我们今天的品类结构，本质上和第一家店区别不大。只是后来觉得，这也不是什么门槛，就是基本功。
晚点：是不是可以这么理解，没有门槛的生意才是门槛最高的生意？
晏周：其实规模是一个门槛，管加盟是一个巨大的门槛。
线下生意里，“先入为主” 本身就是一个重要的门槛。你放到整个零售体系里看，超市卖场也是这样：不同区域都有各自跑出来的品牌。一旦你先进去，占住位置，本身就形成了门槛。
今天我们两万家门店，分布在全国各个地方。为什么别人愿意来加盟你？很重要的原因，就是你已经有品牌势能了。
另外一个门槛是规模背后的数据体系。我们有两亿会员，77% 的会员复购率，平均一个月来两次，每天有近 1000 万人次进店。你会很清楚知道用户是谁、要什么。
爆发
“上线市场开密店，下沉市场开大店”
晚点：正因为大家都认为这个生意没什么门槛，加盟商大量涌入，竞争对手也涌入。行业很快进入了充分竞争。你们的投资人，黑蚁资本合伙人杨诚说，他觉得你们的扩张还可以快一点、再快一点。
晏周：投资人确实也在催我。我还跟他们说，“还要怎么快？一年翻一倍了，还要怎么快？” 我们是 400 家、800 家、1600 家、3200 家这样一路上来的。
但如果再给我做一次选择，我会更快速扩张。
晚点：你如何总结你们的开店策略？你们并不像古茗那样是 “农村包围城市”。
晏周：我们先在长沙开扎实了之后，再去长沙的周边地市开，把湖南开透了，才去的江西、湖北。
晚点：走出湖南，踩了什么坑？
晏周：我们是做实体门店的，在品牌势能还不强的时候，每进入一个新市场，至少都需要一年的培育期，几乎每个区域都经历过。
早期我们对选址和节奏的理解也不够成熟。比如在江西，我们摸索了一整年，都没有真正跑顺。一开始按常规思路，先选省会南昌，但省会市场本身更依赖品牌势能和核心点位，没有密度支撑，很难形成水花。
后来我慢慢意识到，做零售要做架构：上线市场开密店，下沉市场开大店。
在上线城市，你一下开五家店，品牌势能不一定出来；但在县城开三家店，势能就能显现；在乡镇，哪怕只开一家大店，势能也能出来。反过来，在长沙这种城市，开一百家店是没有水花的，要到两百家才有感觉；但在长沙你就算把单店面积做得再大，也不会形成品牌势能。
吃了南昌的亏之后，我们在湖北换了一种打法：不从省会往下打，先把乡镇、县城、地市做到足够密度，再一路往上走，最后再做武汉。我们今天在武汉做得稍微好一点点，做了 300 多家店。
晚点：你们很长一段时间都是沿着湖南的省界去扩张。为什么没有更早进入两广，赵一鸣零食先去了。
晏周：我们选了深圳，因为我们觉得深圳是湖南的 “第二省会”，结果又是一个比较难的市场。一鸣在选址上、拓店上的基因比我们强，他们是高开高走。
我觉得老天很公平，不可能什么东西都让你得。你有了鱼，又有了熊掌，你能打开这个模式，又要处处领先，哪有这么好的事情？不会的。
晚点：有人评价说，过度聚焦，某种程度上也是一种偷懒。
晏周：不是的，这个行业几年时间，就能放大到这么大的规模，说明这个模式是一点就着的。在这种情况下，谁都盖不住。
最大的压力反而是——在很短的时间里，怎么应对这次集中爆发。
晚点：这轮爆发持续了多久？
晏周：差不多四年，从 2017 年到 2021 年，然后行业迎来了高速发展。
大合并
“我们聊了两分钟就握手了”
晚点：你什么时候清晰感知到商业竞争的残酷性？
晏周：2023 年吧，因为来了一个大对手。我们友商把后面几名通过收购合在一起，形成了很大规模。
晚点：这个市场是高度同质化的。你们能活到今天的关键是什么？
晏周：我们湖南药房有三四个上市公司，为什么益丰市值最高、规模最大，核心就是每个方面都比别人好一点。
晚点：从万辰身上学到什么？
晏周：我觉得他对行业的贡献还是蛮大。坦白讲，他如果不去团结市场上的其他几个品牌，当时我们也不会第一名和第二名合并。另外，王泽宁是一个足够聪明的人，无论从智商、从学识都比我强。
（注：2022-2023 年，万辰集团通过收购整合好想来、来优品、吖嘀吖嘀、老婆大人等品牌，转型进入了量贩零食业务领域）
晚点：怎么个聪明？
晏周：我两个公司合并就觉得压力很大，他搞四五个，还是挺牛逼的。
晚点：万辰当时也给你们发了收购要约？
晏周：没有，那个时候我们还是最大的，所以他肯定不能发。
晚点：那你都给谁发了？杨诚说，当时核心玩家彼此出价，大家都在试探，“我坐在你对面，不知道是敌是友，就像无间道。”
晏周：我没有这种 “发” 的概念，我说的是 “我们一起搞”。当时江浙的区域品牌我也找过，我倒不是想合并，因为大家形态不一样，我只是说搭个伙伴。
晚点：2023 年 9 月，万辰 867 万收购宁波的量贩零食品牌老婆大人，你当时第一反应是什么？
晏周：第一反应？我可能没反应过来吧。
我那个时候比较单纯，没想到还能这样。但这是一个导火索，促使我去跟赵定沟通了 。
晚点：什么时候意识到必须要以合并来结束战争？
晏周：没想去结束战争。我们就是应该要做这个事情了，因为其他都合并了，万辰那个时候也在找他。
晚点：合并是怎么谈成的，据说就是一顿饭的时间。
晏周：没外面想的那么惊心动魄。我就跟赵总发了个信息，说我们见见吧，第二天我飞去了广州番禺（赵一鸣零食总部）。见到面，应该就说了两分钟。
我说，“我们合了吧兄弟？”
他说，“好”。
然后我们就去吃饭，他点了一点酒。又聊了一会儿。
我说，“搞个价格吧。”
他说出一个价，我说 “好”，这样就结束了。
晚点：怎么听着不像商战，像相亲。
晏周：因为我们过去就很熟了，历史上也谈过三四次怎么双向奔赴，谈得最深的一次，说明天就开始要摆桌子，对外宣布了。
晚点：当时为什么没合？
晏周：因为当时我也不是很懂，我就派了一个投资人去跟他交易这个事情。赵总后面才告诉我，他说他看到 “那个东西”（合并条款），感觉我是要来把他灭了的。我说我完全不知道。
我和他一直有深度交流和沟通。我们几十家，他还只有几家店的时候，我们就经常有业务沟通，他一些重要的决策我都有参与、给建议，我们在做事上价值观很一致。
晚点：你为什么愿意亲手培养一个强大敌人？
晏周：哈哈。我还影响了其他一些行业的人吧。很多年之后，我记得有个友商说，他说从来没有见过如此自负之人。我说为什么？他说你把商业模式、底层逻辑讲得一清二楚，生怕我们不清楚，讲得特别充分。他说居然有自信到如此地步之人。
我那个时候没这个意识嘛，我是生怕别人听不懂。
晚点：你为什么怕他们听不懂？
晏周：我不知道。还有一家西南市场同行来见我，我跟他讲了两个小时商业模式。还有另外一个区域品牌也是做了几百家店，他跟我聊完，把录音笔录了音做了详细笔记，还给我看。
题图来源：鸣鸣很忙
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