在巨头可口可乐宝洁星巴克眼里，真实的中国消费市场什么样

拼多多市值超越阿里巴巴；79元的眉笔事件为许多尘封已久的国货带来“泼天的富贵”；火热的淄博烧烤和一个平凡无奇菜市场成为仲夏顶流；入冬，00后“显眼包”们又不知从哪翻出了绿色军大衣。

过去一年，中国消费市场的离奇故事不止一桩，呈现出与过去截然不同的底色。作为市场的参与者，消费品巨头如何看待当下市场？以下是在行业会议及业绩会上，决策者一些最新的阐述。

星巴克CEO Laxman Narasimhan

首先，现在与疫情之前的情况有所不同。

1999年，我们来到中国，怀揣着真正致力于打造精品咖啡的想法。那里是饮茶国、是大量饮茶的国度。（近期）我听到了人们谈论下一个中国是怎样的，我们实际上同意这一观点。

如果你看看（进入中国）24年后的情况，我们已经将（年）人均咖啡饮用量提高到了12杯。日本是280杯，他们多年来一直饮用咖啡；美国是380杯；所以我们（中国市场）仍处于早期阶段。

看看我们现在的处境、门店数量，当然那里的门店在很多方面都与这里（美国）的不同。今天我们65%的门店在疫情之前并不存在。这是一个截然不同的网络，我们拥有以前没有的数字业务、送货业务。因此，这实际上是一种非常不同的情况。

现在我们有两个优质品牌，星巴克和星巴克臻选，在中国都被视为高端产品。我们还没有完全渗透到能到的地方，3000个县城中，我们已经进驻其中的800个。在上海，我们有1,150家门店。我去过上海，即便是在上海也还有很多地方我们还没有入驻，更不用说北京和低线城市了。

考虑到去年第四季度的情况，我们清楚地看到，复苏速度可能只有你预期的一半。它正在恢复和正常化，速度比你预期的要慢，但长期来看（复苏）是明确的。一旦你尝试克服挑战就能发现，从长远来看这里有非常强大的业务。

这是一个竞争激烈的市场，别误会我的意思，现在的促销力度比以往任何时候都大。你会看到更多的折扣，但最终，我们会提供优质的体验。

（短期内对你来说市场仍然动荡吗？）是的。经济的复苏会很不稳定，它正常化的速度只有预想的一半。

宝洁CFO Andre Schulten

我们可能更担心中国的复苏而不是整体情绪。如我们一直所说，复苏将是缓慢而坎坷的。

老实说，我们现在看到的情况是，现在中国市场在我们的类别中可能会变得更糟，然后才会变好。双十一比我们过去很长一段时间内看到的情况更加疲软，比一年前明显疲软，这是市场的总体情况，而不仅仅是针对宝洁的。所以我们的立场是守住、持有（holding）。

我们尚未看到市场的消费水平全面复苏，中国需要更长的时间才能恢复正增长轨道。我们确实相信，市场最终将恢复到中个位数增长，但需要几个季度才能实现这一目标。而且，根据我目前的观察，有些季度的情况看起来会更糟而不是更好。

几周前我刚刚和首席运营官一起到了中国，向中国团队传达的信息是，现在是重新评估投资组合中每个要素的最佳时机。这就是我们正在做的事情。我们正在研究美容业务、纸业务以及织物和家庭护理业务的投资组合结构，我们是否真正准备好在这样的环境中赢得消费者的青睐；消费者需求可能会发生变化；消费者的消费能力可能会发生变化；消费者的购物行为正在发生变化。中国可能是我们看到线上转型最强烈、线上和线下重叠最强烈的市场。

因此，每个类别都在研究如何优化投资产品组合，如何优化市场投放，以便在市场增长回归时处于最佳位置。态度的根本在转变，不再是关于抓住增长最快的渠道并确保你的存在，而是更多地切换到我们真正熟悉的模式，那就是如何推动市场增长，因为市场增长本身并不容易实现。

因此，如何创新、如何进入市场的视角，更多地转向了我们在发达市场普遍使用的范式，首先，最重要的、真正关注的是：如何在市场中创造增长。

中国是我们的重点市场。我们有机会在中国更加敏锐地执行，将品类与市场力量更加紧密地联系起来；这也将有助于我们明确消费者和零售商的需求、推动市场增长。

这会很坎坷，但我们对自己在中国拥有的能力感到满意，并且对市场将恢复到中个位数充满信心。我们可以在创造增长方面发挥作用。

可口可乐国际发展总裁Henrique Braun

中国是我以前经营过的一个市场，2013年至2016年我在那担任总裁，今年我已经访问中国了两次了。

如何看待当时的势头？这绝对是不同以往的，在某种程度上让我想起了过去持续增长。疫情过后，我们进入了新常态，试图适应在该地区获胜的正确方式。对于我们来说，中国是一个具有长期潜力的地方，这绝对是重要的一点，这就是我们如何看待在那里的投资。

从短期来看，面对挑战，我们所做的是着眼于优势类别，这与全球层面的优先事项完全相关。它们是哪些类别？我们拥有起泡饮料品牌，可口可乐等；果汁，美汁源也处于领先地位；我们还在高端领域开发即饮咖啡和即饮茶，我们相信这些是要继续推进的核心类别。

其他产品类别在短期内不如这些有希望，我们就暂时不会关注，这是我们通过疫情学到的重要一点：每当你面对充满挑战的环境时要快速转变，明确地关注要在哪里发力、以及如何与合作伙伴一起按优先执行。

当我们整体审视中国时，一个重要因素是合作伙伴，即与我们一起在中国运营业务的两家装瓶商，他们规模约是各占一半。他们了解当地市场，我们在每个市场都遵循本地足迹、本地思维，在中国也一样。

我们相信，短期内将继续面临充满挑战的环境，要重点关注我们可以控制的事情。从长远来看，这里仍然有很好的机会，因为与世界其他市场相比，人均消费上限仍然很低。

资生堂COO藤原宪太郎

关于中国消费者的购买行为和市场放缓，我们认为消费者的需求将变得更加“本质主义”，强调功效，消费将变得更加两极分化。

在购买行为方面，我们认为打折将成为常态，批量购买将减少，大型活动的销售比例也将下降，市场将向更成熟的市场转变。与此同时，我们预计，随着中产阶级的扩大以及国内国际旅游的复苏，三线以下的区域城市将出现增长机会。

关于旅游零售的监管收紧和库存调整。通过今年年初以来的努力，预计到2023年底，韩国的库存水平将达到适当水平；在海南，库存调整正在进行中，预计到2024年第一季度末将适当调整。

旅游零售业务有望在未来正常化为以游客为中心的市场。中国及其周围的环境将继续变化，但中国市场的巨大规模仍将具有重要的战略意义。重要的是，根据市场的变化，我们将努力实现稳定增长，转变自身业务结构，使其在变化中产生比以往更高的利润。

此外，旅游、零售渠道已成为中国消费者购买的常态化渠道。我们将进一步发展对中国和旅游零售的综合策略。

中国业务结构改革的框架将包括投资组合和营销改革，以期在面对变化时实现增长。我们将确定增长领域，促进集中。具体而言，我们将选择品牌、产品、渠道和SKU，以实现增长和效率。我们将继续减少大型活动的组成比例，这是我们一直在做的，因为市场有了变化，要在正常情况下加强销售。

在增长机会方面，我们将加强对高声誉、高功能和高效率的投资，并加速向三线和低线区域城市的扩张。同时，我们将战略性提高价格，规范未经授权的销售，加强管理，以实现稳定和高利润。

在运营体系上，我们将通过优化店面结构和组织，严格控制人员成本，降低固定成本占销售的比例，同时通过样品本地化和内部外包来降低成本。通过实施这些结构性改革，我们将迅速转变利润结构，同时继续投资于利用消费者数据的营销，增强品牌力量，并实施本地驱动的创新，在这个巨大的市场中实现可持续的业务增长。

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