直觉并非我们常说的灵感或猜测，而是一种经过深度思考和反复实践后内化而成的高阶认知能力。 ——杨振宁 一、方洪波的“不靠谱”直觉 老一代企业家中有些没有接受过正规高等教育，商业才干是在实战中摸爬滚打历练出来的，这是老一代企业家战略直觉的最大来源。 方洪波这一代企业家大多接受过系统的高等教育，知识结构、思维方式与没有受过高等教育的企业家相比存在巨大差异。 方洪波年轻时辞别央企二汽集团，到广东“寻找机会”，机缘巧合进入美的集团工作，从《美的》报编辑到广告科科长，得到老板赏识并被着力培养。 从1997年被何享健提拔到美的集团国内销售公司做副总经理开始，到担任美的集团旗下的制冷家电集团CEO，再到2012年正式执掌整个美的集团，方洪波作为何享健的接班人被培养了整整15年。 在多年历练中，方洪波早已形成了自己的对美的集团发展的战略直觉。 在晚点对他的采访中，他承认了自己的很多决策均来自直觉。 那么，我认为，战略决策有两个方面，一个是做什么，一个是不做什么。 我们回头看，美的做了什么成功，但很少看美的不做什么成功， 直觉体现在不做什么： 1、不做能力之外的事情，很难跟上的事情，比如汽车、彩电； 2、集团基础研究院不设立KPI，没有发论文要求，3-5年评价一次。 3、从来不夸人，不允许员工夸他，不允许员工在节日到家里探望。 直觉体现在做什么： 1、方洪波意识到美的能力不足，就在2022年关闭了一批小家电，市场上有小熊、北鼎等公司，成本更低，于是将家电业务减少sku，非核心业务直接关停。（同时也证明了，市场上的小家电对这种大企业的竞争是有效的。） 2、收购万东医疗，进入医疗影像诊断。 3、收购库卡工业机器人 4、出海吸收日本韩国企业教训，产品优先采用OBM，团队上坚定本土化，用本土人，本土团队来管理本土业务。 5、第一曲线往上走，促进产业转型，找到附加值高的产品；改变策略往下走，与小米拼成本

作者｜朱翊（战略人物学研究者） 过去七年，中国商业媒体几乎把拼多多翻了个底朝天：“下沉市场”“社交裂变”“供应链效率”“极致低价”…… 你能想到的逻辑，几乎都有人写过。 可奇怪的是—— 拼多多真正的战略跃迁，没有一个逻辑能完全解释。 而当我把所有采访、演讲、公开内容重新以“人物战略结构”重组后，我发现： 拼多多的核心不是商业模式，而是黄峥的大脑。 更准确地说，是他的：战略感知方式、决策路径、心理结构、对不确定性的关系、以及罕见的“自我消隐能力”。 这些才是大部分老板“看不见，也学不会”的部分。 本文不是分析拼多多，而是拆一个顶尖战略者是如何“长成的”。 01 真正的战略不是设计出来的，是“感知出来”的 黄峥的战略不是规划式的，而是“瞬间洞察式”的。 他多次说过自己从来没有想要去找淘宝京东的“空档定位”。 但互联网十几年来所有专家都在复盘“拼多多如何避开双寡头竞争”。 为什么“外界复盘”和“本人真实经验”完全不同？ 因为大部分人分析战略，是“工具式分析”； 而黄峥的战略，是“直觉式感知”。 这在行为战略学里叫： 系统1 决策（高速、本能、结构化直觉） 系统2 决策（低速、分析、理性推演） 绝大多数老板的战略，都是系统2（复杂慢思考）：会议室里分析、翻行业报告、拉数据、写PPT。 但真正顶尖的战略者，往往是系统1 与系统 2 的“混合型天赋”。 信息进入大脑后，会在潜意识里形成“模式感”。 黄峥正是这种人，你能从他的很多细节里看出来： · 采访里从未按主持人节奏走，而是会“反问”问题本身的合理性 主持人说：“拼多多没打过恶战。” 黄峥马上否定：“这句话是不太对的，互联网行业每天都是恶战。” 这是战略者的大脑特征：不接受未经验证的前提，也不被叙事牵着走。 · 他的回答永远不是套路，而是“临场思考” 他会说： “这个我以前没想过，这个问题……让我想一下。” 这不是没准备，而是他不愿

在我的领导力辅导实践中，我反复看到同一种矛盾不断出现：在一个高度推崇“快”的环境里，高层领导者如何还能保持深度思考？与高管群体并肩工作二十余年后，我逐渐意识到，那些刻意为思考留出空间的领导者，往往会发现一些比效率本身更重要的东西；而他们所打造的组织，也更具韧性与从容度。 在一种高度强调紧迫感的文化中，反思常常被视为可有可无的“软性行为”。然而，行动节奏越快，我们越容易忽略真正重要的事情。如果绩效的关键并不在于行动本身，而在于行动之前那段安静而清醒的判断质量，又会怎样？ 速度的悖论 我们正生活在一个把“速度”当作能力象征的时代。行动越快，越显得有执行力。我们中的大多数人，已经习惯在还没真正听完对方的话时，就急于给出回应。在不少董事会会议室里，哪怕短暂的沉默，也会被误解为犹豫、迟疑，甚至能力不足。 但如果我们足够诚实地审视现实，就会发现：领导力中代价最高昂的错误，很少源于行动太慢，而往往来自行动过早。 现代组织几乎将速度奉为圭臬：董事会奖励“快决策”，市场倒逼“快反应”，员工则向上模仿这种节奏。稍作停顿，就可能被贴上“优柔寡断”的标签。我们对这种节奏如此习以为常，以至于很少再去质疑它。然而，讽刺的是，一旦失去边界，速度反而会逐步侵蚀领导力赖以存在的关键能力。 绩效的悖论就在于：当我们一味追求效率，反而开始丧失那些真正赋予绩效意义的东西。持续的紧迫感会压缩认知视野，削弱决策中的同理心；它还会挤占反思的空间，而反思恰恰是学习真正发生的地方。行为科学研究反复表明，当领导者长期处于“被动应对”状态时，他们的认知范围会收缩，创造力下降，道德判断力也会受到削弱（Kahneman，2011；Boyatzis，2018）。 领导力从来不是一场速度竞赛。它的任务不是跑得比世界更快，而是更准确地理解世界。这种理解需要一种并非拖延、而是高度专注的慢节奏。在这种安静而清晰的专注中，更本质的问题才会浮现

作为一名初次担任CEO的人，我常常坐在办公桌前思考：“我今天应该做什么？”这种感觉在每次融资完成后都尤为强烈。种子轮融资结束后，我们已经确定了产品方向，工程师们也开始编写代码。我当时并没有亲自编写代码。在我组建了管理团队并开始进行任务分配后，大部分工作都已就绪。当然，在创业公司里总是有很多事情要做，CEO 通常身兼数职，但我应该把时间花在哪里才能更有意义，这个问题一直困扰着我。我非常积极地联系其他CEO 和导师，我最常问的问题是：“嘿，回想一下你的公司和我公司规模一样大的时候，你是如何安排时间的？”其中有一些建议是针对公司生命周期特定阶段的，例如“准备好一些早期客户”或“制定欧洲市场推广计划”。然而，也有一些核心的、永恒的日常建议，贯穿公司发展的始终：团队管理与激励在你为每个关键的副总裁职位都招到了顶尖人才之后，CEO的职责就是激励他们去做一些非凡的事情。以下是我过去常做的一些事情：• 设定具有挑战性的目标。公司每个季度都会设定三个目标，然后我会为每位直接下属单独协商三个具体且可衡量的目标（例如“招聘一位X部门总监”或“会见20位客户”），这些目标都旨在支持公司目标的实现。每个人都需要完成一些超越本职工作的事情。• 要经常给予反馈。除了每半年进行一次全面的绩效评估（参见我之前关于那位不称职的CEO的文章）之外，我还会经常在会议结束后把副总裁们拉到一边——“我喜欢你处理这件事的方式”或者“兄弟，你刚才有点太严厉了”。我会记住“三明治反馈”的原则，也就是在两条具体的正面评价之间穿插一条建设性的反馈意见。• 每周召开员工会议。这并非例行公事的汇报，而是大家进行讨论和做出决策的场所。每次会议结束后，我们会将决策清单和讨论要点发送给所有经理。• 安排每两个月一次的1对1会议。我通常会花一个小时（全程专注，不被打断！）了解他们的目标进展情况，我能如何提供帮助，他们团队内部的情况等等。会

彼得·德鲁克 ：要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。01 要用人所长管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。这层道理谁都清楚。可

成功滋生自满，自满导致失败。 ——安迪·格鲁夫 在经历了上任初期令人振奋的几年之后，CEO们必须保持发展势头和高绩效。以下四种方法可以帮助他们避免自满，创造更大的价值。 大多数人都知道《龟兔赛跑》这个寓言故事。故事里，两只动物互相挑战，比赛看谁跑得更快。兔子一开始就势如破竹，很快就遥遥领先。比赛进行到一半，兔子躺下休息，自信满满地认为自己肯定会赢。过了一会儿，乌龟慢悠悠地从兔子安睡的地方经过。等到兔子醒来时，尽管它使出浑身解数，也已经追不上乌龟了。 这个故事源自古希腊寓言家伊索，他善于用平凡的故事来阐述深刻的道理。但对于如今的CEO们来说，这样一个简单的故事是否还有意义呢？他们面临的挑战远比一只缓慢而稳健的乌龟要艰巨得多。毕竟，他们所处的现实更像是被世界顶尖赛车手驾驶着最先进的F1赛车，在一条充满意外弯道、路面状况复杂多变、天气变幻莫测的赛道上角逐。 如果你是一位开局强劲、上任三到五年后依然处于巅峰状态的CEO，那么答案显然是“是”。你在上任初期做对了所有事情：制定了宏伟的愿景，推进了一系列重要的战略举措，建立了合适的人才和问责机制，赢得了利益相关者的信任，并将时间集中在真正重要的事情上。因此，你在任期间创造了巨大的价值。而其他组织中那些开局不如你强劲的同行，最坏的情况是被赶下台，最好的情况也只是陷入了可怕的“曲棍球棒效应”——一位CEO在预测业绩将大幅提升后，随着时间的推移发现进展甚微，预期的业绩增长仍然遥不可及。 一方面，这正是你梦寐以求的成就，恭喜你。另一方面，正如伊索寓言所警示的，你即将面临迄今为止最严峻的挑战：自满。换句话说，成为一名成功的CEO很难，但保持成功则更难。研究证实了这一挑战：2000年《财富》500强榜单中超过半数的公司在接下来的15年内破产、被收购或不复存在。 在你担任CEO的中期，你最初几年投入到目标上的专注和精力最容易消散和分散。从理智上讲，这

引言 在中国企业高速发展的今天，高层领导者面临的压力前所未有：市场瞬息万变、竞争对手层出不穷、投资者和董事会的期望越来越高。在这样的节奏下，很多CEO容易陷入“速度即效率”的误区，习惯以行动覆盖思考。然而，真正卓越的领导力并非单纯依靠快速决策，而在于在高压环境下保持清醒、洞察全局，并做出有深度的判断。 本文通过结合全球顶尖CEO的经验、行为科学、神经科学以及组织研究，系统地展示了为什么领导者需要留出思考空间，如何在快节奏中保持战略眼光，并通过实践和机制，将这种反思能力转化为组织的长期竞争力。 如果你希望在日常决策之外，把握真正重要的机会，提升组织韧性和创新力，这篇文章将为你提供可操作的思路和方法。 作者：Andi Roberts 在我的领导力辅导工作中，我经常看到同样的矛盾反复出现：在一个崇尚速度的商业环境中，高层领导者如何才能保持深思熟虑？与中国及国际企业的高管们并肩工作二十余年后，我发现，那些懂得留出思考空间的人，会发现比效率更重要的东西；他们打造的组织会更加灵活自如。 在一个崇尚紧迫感的文化中，反思似乎显得多余。然而，我们行动越快，就越容易忽略真正重要的事情。如果表现本身并不取决于行动的速度，而是取决于行动之前那份沉稳的思考呢？ 速度的陷阱与领导力代价 我们生活在一个速度被视为能力象征的时代。行动越快，我们就越显得有能力。大多数人都学会了在真正倾听之前就急于回应。在许多董事会会议室里，哪怕是短暂的停顿都会被视为软弱。然而，如果我们诚实面对自己，会发现领导力中最代价高昂的错误，很少是因为行动不足，而是因为行动过早造成的。 现代领导力已将速度奉为圭臬。董事会奖励速度，市场要求速度，员工效仿速度。犹豫不决则可能显得优柔寡断。我们对这种节奏如此熟悉，以至于很多人忘记了质疑它。然而讽刺的是，如果不加以控制，速度会逐渐侵蚀领导力赖以存在的关键能力。 绩效悖论在于，我们在追求效率的

对单个胶囊内蛋白质结构的抽象描述（图片：Edson de la O） 全文共15000字，阅读5分钟 前言： 我们经常听到两句话： 1、人一辈子都在为认知买单 2、企业能走多远，取决于老板的认知 这两句话揭示了认知的重要性。但似乎很少人尝试从认知角度研究与战略之间的关系。 美国著名管理学者汉布里克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出“高层梯队理论“认为：由于内外环境的复杂性，管理者不可能对其所有方面进行全面认识。即使在管理者视野范围内的现象，管理者也只能进行选择性观察。 管理学者Donald Hambrick和Phyllis Mason则认为战略问题的感知太依靠主观思考，它们很大程度来源于决策者的个人偏见，包括他们的认知基础（如对未来事件、备选方案及其后果的知识和假设）和价值观。 理查德·赛尔特（Richard Cyert）和詹姆斯·马奇（James March）是20世纪最具影响力的组织理论学者之一，他们提出了“有限性理论“，认为战略存在高度复杂和模糊的信息，因此想做出完全理性的决策并不可能，战略选择是管理者行为因素的产物，而不是对经济优化的最佳追求。 综上，我认为，创始人认知与战略之间有着重要的联系。 事实上，梅丽莎·A·席林，纽约大学斯特恩商学院约翰·赫尔佐格管理学讲席教授。她曾经做过一个关于哪些认知特质或认知过程使得企业领导者做出成功战略的研究，核心问题就是：为什么有些人能做出改变行业格局的伟大战略，而有些人则做不到？ 她的研究结果表明三个认知机制非常重要： 1、抽象思维——能够跳出细节，看到市场或技术的本质结构。比如乔布斯把计算机抽象成”思维的自行车”，这种高层次的概念让他优先追求易用性和美感，而不是堆砌接口功能。 2、理想主义——一种由崇高目标驱动的认知倾向，使人愿意突破”实用”的边界去寻求根本性解决方案。马斯克执着于让人类成为多星球物种，这

Archi Trujillo/Getty Images 朱翊：今天分享一下组织心理学家tasha enrich对「自我意识」的研究 自我意识似乎已成为最新的管理流行词——这是有充分理由的。 研究表明，当我们清晰地认识自己时，我们会更加自信且更具创造力。我们做出更明智的决策，建立更牢固的人际关系，并更有效地沟通。我们较少更有可能说谎、欺骗和偷窃。我们是更优秀的员工，获得更多晋升。并且我们更-有效的领导者拥有更满意的员工 和 更有盈利能力的公司。 作为一名组织心理学家和高管教练，近15年来我一直近距离见证领导力自我意识的力量。我也看到这项技能是多么容易获得。然而，当我首次深入研究自我意识时，我对自我意识科学与实践之间存在的显著差距感到惊讶。总的来说，我们对提升这一关键技能的了解竟然如此有限。 四年前(2014年)，我和我的研究团队开始了一项大规模的自我意识科学研究。在10个独立的调查中，近5,000名参与者参与了研究，我们探讨了自我意识到底是什么，为什么我们需要它，以及如何提升它。 关于我们的研究 我们研究的主要组成部分包括： • 分析近800项现有科学研究的结果，以了解以往研究者如何定义自我意识，挖掘主题和趋势，并识别这些研究的局限性。 • 调查跨国家和行业的数千人，探讨自我意识与若干关键态度和行为之间的关系，如工作满意度、同理心、幸福感和压力。我们还调查了熟悉这些人的人，以确定自我意识的自我评价与他人评价之间的关系。 • 开发并验证了一种七因素、多评估者的自我意识测评工具，因为我们对现有研究的回顾未发现任何强有力、经过充分验证且全面的测量工具。 • 对50名显著提升自我意识的人进行了深入访谈，了解帮助他们达到这一目标的关键行动，以及他们的信念和实践。我们的受访者包括企业家、专业人士、高管，甚至一位财富10强公司的首席执行官。（参与本研究的人员需通过四个门槛： 1）他们必须认

引言 在我长期观察和陪伴CEO、创业者做决策的过程中，我发现一个普遍现象：越是高层，越容易被“速度”和“立即行动”的压力困住，而真正决定成败的，并非行动的快慢，而是决策前的深度思考与对自身情绪的认知能力。 很多人会把“快速行动”视作领导力的标志，却忽略了在行动之前，高管内心如何衡量不确定性、消化复杂信息、管理自身情绪，以及预判组织反应。我所做的，就是帮助领导者在这种复杂、压力叠加的环境中，清晰识别自己的情绪和认知，判断哪些因素会真正影响决策，哪些因素是噪声。 换句话说，我的能力不是简单给你提供数据或方案，而是作为一个“外脑”，陪你在决策前剖析内在思考与情绪，把复杂决策拆解到可操作、可权衡的层面，让你在不确定中仍能做出清晰、可持续的判断。 无论是在体量庞大、根基深厚的成熟企业，还是在高速扩张、仍处于成长期的新兴公司，当企业面对颠覆性变化、需要做出关键判断时，往往是首席执行官所要承担的最严峻考验之一。 此时，数据看起来并不充分，假设显得站不住脚，可选方案似乎受限，时间窗口却异常紧迫，结果往往被简化为一种“非此即彼”的局面：一次决策，要么把组织带向正确的方向，要么把组织引向错误的轨道。 然而，在组织内部，高管——尤其是首席执行官——又被默认视为最有资格、也最应该为这些决策负责的人。首席执行官所承受的压力，往往超过任何一位高管，因为他们必须确保决策“做对”。即便是最冷静、最理性的CEO，也常常会因为自己的选择以及这些选择可能带来的后果而辗转反侧，反复自问、不断怀疑自己。 如果最终事实证明，决策是错误的，那么责任无法转移，也无法回避。当所有选项都充满未知、时间不断压缩，而情绪又在决策前、决策中以及决策之后持续发挥着关键影响时，首席执行官究竟该如何提高自己做出最佳决策的概率？ 在我们最初关于“CEO如何应对颠覆性变革”的研究中，受访首席执行官分享的故事中，最引人注目的部分，并不是他们掌