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核桃园
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核桃园
2018-11-29
$三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$昨晚怎么了跌这么多 ,150的本能回本吗?大概多长时间?@UCLA的frank @寻找最伟大的交易员 @Tony特别帅
核桃园
2017-06-24
$迪卡斯(DCTH)$ 能回0.26的本吗?
核桃园
2018-04-21
$CRISPR Therapeutics AG(CRSP)$ 高盛提高目标价到86元,中短线能到70~80元吗?$亚马逊(AMZN)$ $美光科技(MU)$ $雷神(RTN)$ $bebe stores inc(BEBE)$ $谷歌A(GOOGL)$ @何梓溪 @宏深资本 @BT美股手纪 @泥奏凯@大地的使者 #半导体股票大全#
核桃园
2017-06-08
$Wins Finance Holdings Inc(WINS)$ 一般停5分钟怎么要半小时?
核桃园
2017-05-17
$二倍做多波动率指数短期期货ETF-ProShares(UVXY)$ 出什么大事了涨这么多
核桃园
2019-03-28
$老虎证券(TIGR)$老虎证券:现在现在股价12.87元市值17.12亿美元(115.16亿人民币)大A股的券商最低市值山西证券:246.66亿人民币。大多数A股券商市值都至少是老虎证券的两倍。@33_Tiger @牛万最不懂snap @Tony特别帅
核桃园
2018-12-08
$二倍做多VIX波动率指数短期期权ETN(TVIX)$下周大盘会怎么走反弹还是继续跌?纳斯达克回到6700吗?@Tony特别帅 @绝命状态 @TONYa @寻找最伟大的交易员 $纳斯达克(.IXIC)$ $标普500(.INX)$ $道琼斯(.DJI)$ $VIX波动率主连(VIXmain)$ $波动率短期期货指数ETF(VIXY)$ $1.5倍做多波动率指数短期期货ETF-ProShares(UVXY)$ $苹果(AAPL)$ $腾讯音乐(TME)$ $亚马逊(AMZN)$
核桃园
2017-05-18
$中通快递(ZTO)$ 跌7%
核桃园
2019-06-28
$Direxion Daily Semiconductor Bear 3x Shares(SOXS)$ 这次的比赛你们公司可以看一下,他们是因为 合股了收益今天也想就到了900%啊329%和137%。,所以你看一下他们的收益是900%多。你们可以看一下现在的周榜,我截图啦,排行在第一,第三,第五的收益都是不对的。这就是现在图片上排行 :第二和第四的收益。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。@贪吃的小恐龙 @港珠澳马老师 @炒股大赛 你们现在应该重新弄一下他们的收益系统,因为合股了系统的收益就没更改过来。
核桃园
2018-12-07
$二倍做多VIX波动率指数短期期权ETN(TVIX)$VIV期货涨1%,TVIX涨%?$VIX波动率主连(VIXmain)$ $1.5倍做多波动率指数短期期货ETF-ProShares(UVXY)$ $0.5倍做空波动率指数短期期货ETF(SVXY)$ @寻找最伟大的交易员 @蚂蚁布丁 @Tony特别帅
核桃园
2018-10-31
为什么同一时间16点06分老虎的🐯期货天然气和其他软件的相差会很大为什么?其他软件都市相同的。 @Tony特别帅 $三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$$三倍做多天然气ETN(VelocityShares)(UGAZ)$ $天然气主连(NGmain)$
核桃园
2018-05-17
$虎牙(HUYA)$虎牙ipo承销商额外购买225万股ads。利好还是利空啊?
核桃园
2020-03-03
$Zoom(ZM)$
2018年6月,GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名,不是扎克伯格,也不是苹果CEO库克,而是袁征。2019年,胡润百富榜排名第78位。Zoom在2018荣获"G2Crowd"硅谷最佳B2B软件公司第1名;2017年福布斯云计算100强;2016年Frost & Sullivan年度创业公司。Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。
抱歉,原内容已删除
核桃园
2018-12-17
我12月7日周一56出了dgaz,买入了tvix,上周dhaz踏空了16 23=39%15.56的本啊 上周四(12月13日)dgaz跌11%时想买入又怕再跌,周五(12.14)涨了23%收盘时又不敢买了,今天期货又跌了dgaz开盘又要涨了,$三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$$三倍做多天然气ETN(VelocityShares)(UGAZ)$ $三倍做空原油ETN(DWT)$ $康卡斯特(CMCSA)$ $二倍做多VIX波动率指数短期期权ETN(TVIX)$ $1.5倍做多波动率指数短期期货ETF-ProShares(UVXY)$ $波动率短期期货指数ETF(VIXY)$ $天然气主连(NGmain)$ $亚马逊(AMZN)$ $特斯拉(TSLA)$ @寻找最伟大的交易员 @绝命状态 @Tony特别帅 @郝医生 @蚂蚁布丁 $三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$ [笑哭][笑哭][笑哭][笑哭][笑哭][笑哭][笑哭]
核桃园
2018-11-13
$三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$ @Tony特别帅 天然气为什么一直涨?导致dgaz一直跌为什么?
核桃园
2018-04-20
$尚德机构(STG)$你今晚7.8的压力位没突破,明天路在何方?
核桃园
2018-01-18
$二倍做多波动率指数短期期货ETF-ProShares(UVXY)$今晚要回到9
核桃园
2019-02-27
$中国人保(601319)$今天运气差一点点,挂单7.48就睡了现在醒来涨停了,最低7.49泪啊 $亚马逊(AMZN)$ $阿里巴巴(BABA)$ $特斯拉(TSLA)$ $苹果(AAPL)$ $蔚来(NIO)$ $上证50(000016.SH)$ $上证指数(000001.SH)$ [笑哭]
核桃园
2019-02-27
$蔚来(NIO)$我之前的操作悲哀啊[流泪]
核桃园
2017-12-22
$稳盛金融(WINS)$ 恐怕要跌到10元再涨到400
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src=\"https://static.tigerbbs.com/1bf28b0516ff4509557afddf2dec52f2\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6a0fa87e75a6f5a272fa2bc51e6a82f1\"/></p><p><span><strong>作者:</strong></span><span><strong>袁征 <a href=\"https://laohu8.com/S/ZM\">Zoom</a>创始人兼CEO</strong></span></p><p><span><strong>来源:高山大学(ID:gasadaxue)</strong></span></p><p>新型冠状病毒引发的疫情正在全球蔓延,金融市场也在经受一场重新洗牌。</p><p>截至目前,<span><strong>美股暴跌4000点,但Zoom却逆市暴涨50%,市值突破290亿美元。</strong></span>远程办公,正在成为众多企业的第一选择。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a154b30d2f058be79f6d5aa167272e6d\"/></p><p>GMIC在此正式官宣:Zoom创始人袁征已确认出席GMIC 北京2020。</p><p>GMIC 2020,或许将成为袁征在Zoom暴涨后的第一次官方发声平台,相信他能带来很多精彩观点。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/c2ff4f029ffc61ea486eb9ef38228ea4\"/></p><p><span><strong><span>袁征 Zoom创始人兼CEO</span></strong></span></p><p>在创立Zoom之前,曾在WebEx工作,将部门的工程师从区区10名发展到了超过800名,并将收入增长从0发展到超过8亿美元。2018年6月,GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名,不是扎克伯格,也不是<a href=\"https://laohu8.com/S/AAPL\">苹果</a>CEO库克,而是袁征。2019年,胡润百富榜排名第78位。</p><p>Zoom在2018荣获\"G2Crowd\"硅谷最佳B2B软件公司第1名;2017年福布斯云计算100强;2016年Frost & Sullivan年度创业公司。Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。</p><p>那么,袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的?又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展。GMIC特找出了袁征此前(2018年9月30日)在高山大学(GASA)硅谷站所分享的企业管理方法论。这大概是关于袁征、关于Zoom最全的一篇文章。</p><p>在此,分享如下:</p><p><span><strong><span>01</span></strong></span></p><p><span><strong><span>为什么成立Zoom?</span></strong></span></p><p>我出生在山东泰安,小时候一大爱好就是看书买书,96年的时候就想在网上卖书,应该是第一个有这样想法的中国人,但在当时,国内金钱流通都是通过邮局电汇,我找不到从客户那收钱的便捷方法,所以就想去美国看看他们怎么做互联网。</p><p>终于在第九次签证申请通过之后,1997年8月我到了美国,刚开始在WebEx工作。初到美国,语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。2007年WebEx以32亿被Cisco收购,我个人作为Cisco全球副总裁,主管协作软件开发业务。2011年离开Cisco出来创立Zoom。</p><p><span><strong>当时离开Cisco做Zoom,主要基于以下的原因。</strong></span></p><p>理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx,客户应该比较开心,但实际上在2011年,每次去拜访客户,都发现没有一名客户是开心的。当我们注意到这个问题的时候才意识到,当初开发业务的时候<span><strong>我们只关注自己想做的,并没有切实去了解客户的想法。</strong></span></p><p>当我们了解了客户的想法,新的问题就出现了,而新的问题需要用新的方案去解决。</p><p>但当时的Cisco并不需要新的业务,所以我就打算组建团队自己做。</p><p>一个月后,Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入,Zoom也慢慢发展壮大起来。</p><p><span><strong><span>02</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司的价值观和文化很重要</span></strong></span></p><p><span><strong>每个公司的愿景和使命都很重要,在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。</strong></span>很多人认为文化是非常虚的东西,没有什么必要,但我认为这完全是错的。</p><p><span><strong>公司成立之初,我第一个想的就是,我要做一家什么样的公司?</strong></span></p><p>结合我以前的经历,我在Cisco的时候,每天除了做PPT,没有什么实际的东西,想做新的项目也做不了,工作很轻松但是感觉很无趣。所以,我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。</p><p>所以公司的文化很重要。</p><p>我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐,让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴,员工高兴了就会想办法让客户高兴,客户高兴了我就会高兴,我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环,简单又高效。<span><strong>客户高兴了,公司就可以活下来。</strong></span></p><p>到了一定的年龄就会慢慢的懂得,让别人幸福,就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱 有多少权,这种幸福是持续的、长久的。</p><p><span><strong>我们公司的价值观也很有趣,就一个字“care”——关心。</strong></span>我们就是要做简化,一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思:关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。</p><p>公司的愿景和使命会一直变化,但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变,要天天讲、月月讲,重复强调、一直秉承下去。</p><p><span><strong><span>03</span></strong></span></p><p><span><strong><span>如何做正确的决定?</span></strong></span></p><p><span><strong>公司里每天最麻烦的事情就是做决定,正确的决定最终会成就这个公司,而一个个错误的决定就会导致公司的毁灭。</strong></span>我们公司现在全球员工达到1500多人,每天做决定的中心原则就是以“人”为本,首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人,再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。</p><p>比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多,按照市场行情本来是可以涨价的,但是面临这个决定的时候,我们没有选择涨价。因为在客户看来,我们涨价一次,就会有再次涨价的可能,客户对我们的信任度就会降低。<span><strong>我们完全可以开发新的产品去制定合适的价格,但绝不会在原有产品上盲目涨价。</strong></span></p><p>对于初创型公司,不做决定还好,一旦做了错误的决定,公司就会向着很多不好的方向发展。</p><p>那么如何才能做出正确的决定呢?<span><strong>我认为最重要的是做决定之前,一定要弄清楚问题的本质是什么。</strong></span><span><strong>这不仅是对公司领导层的要求,更是对每一个员工的要求。</strong></span></p><p>我们工作中经常遇到这样的问题,那就是开会半小时一直在讨论方案,散会之后发现什么都没讨论出来,时间都白费了。</p><p>就比如说程序员如果不知道程序出问题的根本所在,到处一点一点的打补丁,写出来的代码还是会一团乱麻。</p><p><span><strong>Zoom的做法就是首先把问题搞清楚,其次是花更多的时间和精力查问题的本质。</strong></span>没有弄清楚这两点的情况下,就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做,每天依旧还是有各种错误在公司里发生。</p><p><span><strong><span>04</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司花费控制</span></strong></span></p><p><span><strong>当投资人投资我们,不管是10亿还是20亿,对于CEO来讲,都不能把它当成是钱,而应该当成是投资人对公司的一种信任。</strong></span>当成钱很快就会花完了,花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。</p><p>公司早期的时候,杨致远投资了我们,有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭,吃了一顿比较贵的寿司,当时我就想,他们是投资人,肯定不能让他们掏钱,所以最后那顿饭是我自己花钱请的。有的人说,其实用公司的卡刷一下也可以,但我认为这样不行,这个钱不应该由公司来花,因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里,花的有没有作用。</p><p><span><strong>公司做到一定程度后,很多CEO容易混淆公司和自己的钱,但其实这个应该要很清晰的区分开。</strong></span>每花一笔钱,都应该要问问自己,这个钱是由公司掏还是自己掏,一定要搞得清清楚楚。</p><p>如果作为CEO从一件小事上就不注意的话,公司的其他员工就会效仿,慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后,每天要花钱的地方非常多,如果习惯不好,很多钱在不知不觉中就浪费掉了。</p><p>在我们公司,2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票,了解公司的钱花在了什么地方,为什么有的部门花的多,有的部门支出少等这些问题,能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂,我们的机制都是最简化的,任何一项材料签字都不会超过两个人,充分信任各个部门主管和负责人们。</p><p><span><strong>不同于大公司可以靠着惯性去运行,初创型公司就是要精细化管理。</strong></span>随着公司逐渐变大,2000这个数字也许会发生变化,但是<span><strong>细致管理的机制一直不会变。</strong></span></p><p><span><strong><span>05</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司需要什么样的领导?</span></strong></span></p><p>一般来讲,我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事,很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况是不一样的,按照经验办事只是简单地复制以往的东西,在一个新的环境中很容易出错,这往往是非常危险的。<span><strong>因此我们希望招的是有潜力的人,</strong></span>这样的人,我们希望他能朝以下四个方面发展:</p><p><span><strong>第一个是要懂产品。</strong></span>不管是属于哪个部门,都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是,公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售,要对自己的产品如数家珍。</p><p><span><strong>第二是每天都要想着怎么让客户满意。</strong></span>客户的需求是第一位的,千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件,也需要立刻回复,不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任,这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品,如果你能让客户开心了,他们也会选择你而不是竞争对手的产品。</p><p><span><strong>第三就是以销售为主导。</strong></span>公司除了销售团队以外,其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品。比如说电梯里看到同楼的人,就可以跟人:“说听说你们用别的公司的产品,其实你们也可以试试用Zoom”;周末看到邻居,也可以告诉他用Zoom的产品;我经常收到别的公司发来的销售邮件,我从来都不会直接删掉,我会给他们回信让他们试试用Zoom的产品。</p><p>公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品,如果每个人都这样做,500人的公司就会有500名销售员,1500人的公司就有1500名销售员,10000人的公司就能有10000个销售人员,这样下来就非常厉害了。</p><p><span><strong>第四就是要数据驱动做决策。</strong></span>很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了,事实上,没有数据做基础,走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作,为什么有的项目可以做有的不能做,都需要数据来说话。</p><p><span><strong><span>06</span></strong></span></p><p><span><strong><span>招人的策略</span></strong></span></p><p><span><strong>对于招人,我们用的是一个笨办法,就是让现有的员工推荐。</strong></span>我们深信“人以类聚物以群分”,优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的,这为我们节省了很多精力。</p><p>一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书,那基本上我不太会跟他聊下去。在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。<span><strong>这笔花销很大,但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资,员工想要学东西,学好了他会变成更好的人,这是公司的财富,这种钱是需要花的。</strong></span></p><p><span><strong>另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人。</strong></span>面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折,如何解决的”,我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以,我希望他们可以自己调节,这样有问题的时候也不会影响其他同事,才能打造一个能打仗的团队。</p><p>招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。<span><strong>我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则。</strong></span></p><p><span><strong>一是人品有问题,二是性别歧视。</strong></span></p><p>类似产品中吃回扣这种现象或者男员工歧视女员工这样的事情,只要有一个发生,不管是任何人,公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面有问题,我们可以帮他,但是这两个方面是永远帮不了的。</p><p>如果一个员工业务能力差,我们每个部门都会想办法去帮他,因为我们花了精力招他进来,是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力了还是帮不了,那样才会让他走掉。</p><p>公司对员工都会有KPI考核,我们全体员工包括前台都有公司的股份。除此之外员工如果自己积极主动的干活,比如说某个人周末花了很大气力把一样事情做好了,作为主管都会主动给员工发奖金的,我们会关心员工,让他们在公司里能体会到成就感。</p><p><span><strong>另外很重要的一点是,要找到死心塌地为公司付出的人。</strong></span></p><p>公司在持续成长,是一件很好的事情,但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题,很多没有经过考验的问题。</p><p>2006年,<a href=\"https://laohu8.com/S/FB\">Facebook</a>遇到危机,董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎,但最终因雅虎压价,CEO马克·扎克伯格没有答应出售,到手的钱没有了,Facebook很多主管因此愤然离职。这表面上看来是一件不好的事情,实际上是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展,迟早有一天他们会走。<span><strong>公司要能够发展好,首先要找到一批死心塌地的人一起干,找到这批人,就不担心公司以后遇到危机而崩溃。</strong></span>否则公司做得再好,都是假象,出一点事就会整个的土崩瓦解。</p><p>当然,公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样,自己做得很认真很拼命,员工也会效仿。自己不变成老油条,员工也不会变成老油条;自己不想混日子,员工也不会混日子;自己花钱大手大脚,员工也会跟着一起变了。你是什么样的人,你周围就会是什么样的人。<span><strong>所以严格来说,公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。</strong></span></p><p><span><strong><span>07</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司内部透明性</span></strong></span></p><p>来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上,东西方存在很大的不一样,尤其是公司透明性的问题上。</p><p><span><strong>说实话中国文化有一个很大的问题,就是做什么事情都不会先讲,先藏着掖着,要做出来之后再讲。</strong></span><span><strong>本质上其实就是怕失败,怕显得不稳重。</strong></span></p><p>有些人尤其是中国的员工,他们异常勤奋,周末加班加点把一个项目做好了,拿着Demo去找主管,但大部分主管都会非常不开心,把他痛批一顿。因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来,只是自己盲目的去做,很有可能公司别的团队也正在做这个项目,这样一来就浪费了公司的资源。<span><strong>因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。</strong></span></p><p>在我们公司,每两个星期,所有的员工都可以匿名问任何问题,不管问题有多么尖锐,我们从来都不会改,一定会保证每件事都是透明的(工资除外,工资是隐私问题)。这些问题和答案对所有人都是公开的,每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。</p><p>这项制度刚开始实行的时候,受到了很多高管的抵制,问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度,因为一旦考虑到公司的利益问题,就不会有太多的这种顾虑,如果有人因为这个离开,那只能说明他没有把公司的利益放到第一位,他也不是公司长期的合作伙伴。</p><p>很多公司的现象是:部门之间有问题,彼此有误会,都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好,我们就鼓励员工保持透明沟通,<span><strong>发现有任何问题都一定要说出来,因为出发点都是为了公司的利益。</strong></span></p><p>我公司里除了一些融资相关的会议,其他任何会议都会让全体员工知晓,保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大,目前执行的不是很好,我还在想办法。</p><p>但是<span><strong>我不支持公司开会太多,开会应该越少越好,越短越好。</strong></span>我们的原则有两个:<span><strong>一是两个人可以沟通的事情决不开会,另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。</strong></span></p><p>公司策略上,我觉得也没有必要进行保密,因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略,而是他的执行力。互联网没有发展起来的时候,策略不公开可能会让公司成长一段时间,但是在互联网如此发达的今天,策略保密没有任何意义,包括在中国市场上,如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了,那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。<span><strong>策略转化成执行力才是重中之重,这需要很多年的积累。</strong></span></p><p><span><strong>Zoom最核心的竞争力是他的销售力。</strong></span>我们总在考虑如何让客户开心,每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便,关心客户的需求。我们所有的销售人员除了发展新客户,一定要花时间去跟老客户打交道,询问客户使用体验并提供帮助,得到反馈并保持友好的关系。</p><p>上周刚发生的一件事就是我们一个销售人员业务没有做好,可能要失去一单业务,对方将要使用竞争对手的产品。后来我给这个客户发了一封邮件,我并没有向他推销我们的产品,而是从他的利益和角度出发,为他分析Zoom的产品和竞争对手的产品的区别,并让他自由选择,最终他还是选择了我们的产品,因为他觉得我没有只顾自己的利益,而是真心实在的是为他考虑的。</p><p><span><strong>所以说我们关心客户的销售力才是最重要的。</strong></span></p><p>以上,就是袁征此前演讲完整的整理,相信能给大家很多启发。</p><p><span><strong>版权声明:</strong><strong>部分文章推送时未能与原作者取得联系。</strong><strong>若涉及版权问题,敬请原作者联系我们。</strong><strong>联系方式:</strong><strong>010-85932463。</strong></span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/03a1887e2643baee2c3dcd8bbb5b60d7\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/873fa8b640184de9e6a58fce8fff6895\"/></p>\n</div></body></html>","source":"weixin_highlight","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>Zoom逆市暴涨50%,创始人袁征的管理方法论</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; line-height:1.35; margin-bottom:.6em; }\nh3,h4,h5,h6{ line-height:1.35; margin-bottom:1em; }\nh1{ font-size:24px; }\nh2{ font-size:20px; }\nh3{ font-size:18px; }\nh4{ font-size:16px; }\nh5{ font-size:14px; }\nh6{ font-size:12px; }\np,ul,ol,blockquote,dl,table{ margin:1.2em 0; }\nul,ol{ margin-left:2em; }\nul{ list-style:disc; 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src=\"https://static.tigerbbs.com/1bf28b0516ff4509557afddf2dec52f2\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6a0fa87e75a6f5a272fa2bc51e6a82f1\"/></p><p><span><strong>作者:</strong></span><span><strong>袁征 <a href=\"https://laohu8.com/S/ZM\">Zoom</a>创始人兼CEO</strong></span></p><p><span><strong>来源:高山大学(ID:gasadaxue)</strong></span></p><p>新型冠状病毒引发的疫情正在全球蔓延,金融市场也在经受一场重新洗牌。</p><p>截至目前,<span><strong>美股暴跌4000点,但Zoom却逆市暴涨50%,市值突破290亿美元。</strong></span>远程办公,正在成为众多企业的第一选择。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/a154b30d2f058be79f6d5aa167272e6d\"/></p><p>GMIC在此正式官宣:Zoom创始人袁征已确认出席GMIC 北京2020。</p><p>GMIC 2020,或许将成为袁征在Zoom暴涨后的第一次官方发声平台,相信他能带来很多精彩观点。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/c2ff4f029ffc61ea486eb9ef38228ea4\"/></p><p><span><strong><span>袁征 Zoom创始人兼CEO</span></strong></span></p><p>在创立Zoom之前,曾在WebEx工作,将部门的工程师从区区10名发展到了超过800名,并将收入增长从0发展到超过8亿美元。2018年6月,GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名,不是扎克伯格,也不是<a href=\"https://laohu8.com/S/AAPL\">苹果</a>CEO库克,而是袁征。2019年,胡润百富榜排名第78位。</p><p>Zoom在2018荣获\"G2Crowd\"硅谷最佳B2B软件公司第1名;2017年福布斯云计算100强;2016年Frost & Sullivan年度创业公司。Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。</p><p>那么,袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的?又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展。GMIC特找出了袁征此前(2018年9月30日)在高山大学(GASA)硅谷站所分享的企业管理方法论。这大概是关于袁征、关于Zoom最全的一篇文章。</p><p>在此,分享如下:</p><p><span><strong><span>01</span></strong></span></p><p><span><strong><span>为什么成立Zoom?</span></strong></span></p><p>我出生在山东泰安,小时候一大爱好就是看书买书,96年的时候就想在网上卖书,应该是第一个有这样想法的中国人,但在当时,国内金钱流通都是通过邮局电汇,我找不到从客户那收钱的便捷方法,所以就想去美国看看他们怎么做互联网。</p><p>终于在第九次签证申请通过之后,1997年8月我到了美国,刚开始在WebEx工作。初到美国,语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。2007年WebEx以32亿被Cisco收购,我个人作为Cisco全球副总裁,主管协作软件开发业务。2011年离开Cisco出来创立Zoom。</p><p><span><strong>当时离开Cisco做Zoom,主要基于以下的原因。</strong></span></p><p>理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx,客户应该比较开心,但实际上在2011年,每次去拜访客户,都发现没有一名客户是开心的。当我们注意到这个问题的时候才意识到,当初开发业务的时候<span><strong>我们只关注自己想做的,并没有切实去了解客户的想法。</strong></span></p><p>当我们了解了客户的想法,新的问题就出现了,而新的问题需要用新的方案去解决。</p><p>但当时的Cisco并不需要新的业务,所以我就打算组建团队自己做。</p><p>一个月后,Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入,Zoom也慢慢发展壮大起来。</p><p><span><strong><span>02</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司的价值观和文化很重要</span></strong></span></p><p><span><strong>每个公司的愿景和使命都很重要,在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。</strong></span>很多人认为文化是非常虚的东西,没有什么必要,但我认为这完全是错的。</p><p><span><strong>公司成立之初,我第一个想的就是,我要做一家什么样的公司?</strong></span></p><p>结合我以前的经历,我在Cisco的时候,每天除了做PPT,没有什么实际的东西,想做新的项目也做不了,工作很轻松但是感觉很无趣。所以,我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。</p><p>所以公司的文化很重要。</p><p>我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐,让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴,员工高兴了就会想办法让客户高兴,客户高兴了我就会高兴,我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环,简单又高效。<span><strong>客户高兴了,公司就可以活下来。</strong></span></p><p>到了一定的年龄就会慢慢的懂得,让别人幸福,就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱 有多少权,这种幸福是持续的、长久的。</p><p><span><strong>我们公司的价值观也很有趣,就一个字“care”——关心。</strong></span>我们就是要做简化,一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思:关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。</p><p>公司的愿景和使命会一直变化,但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变,要天天讲、月月讲,重复强调、一直秉承下去。</p><p><span><strong><span>03</span></strong></span></p><p><span><strong><span>如何做正确的决定?</span></strong></span></p><p><span><strong>公司里每天最麻烦的事情就是做决定,正确的决定最终会成就这个公司,而一个个错误的决定就会导致公司的毁灭。</strong></span>我们公司现在全球员工达到1500多人,每天做决定的中心原则就是以“人”为本,首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人,再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。</p><p>比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多,按照市场行情本来是可以涨价的,但是面临这个决定的时候,我们没有选择涨价。因为在客户看来,我们涨价一次,就会有再次涨价的可能,客户对我们的信任度就会降低。<span><strong>我们完全可以开发新的产品去制定合适的价格,但绝不会在原有产品上盲目涨价。</strong></span></p><p>对于初创型公司,不做决定还好,一旦做了错误的决定,公司就会向着很多不好的方向发展。</p><p>那么如何才能做出正确的决定呢?<span><strong>我认为最重要的是做决定之前,一定要弄清楚问题的本质是什么。</strong></span><span><strong>这不仅是对公司领导层的要求,更是对每一个员工的要求。</strong></span></p><p>我们工作中经常遇到这样的问题,那就是开会半小时一直在讨论方案,散会之后发现什么都没讨论出来,时间都白费了。</p><p>就比如说程序员如果不知道程序出问题的根本所在,到处一点一点的打补丁,写出来的代码还是会一团乱麻。</p><p><span><strong>Zoom的做法就是首先把问题搞清楚,其次是花更多的时间和精力查问题的本质。</strong></span>没有弄清楚这两点的情况下,就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做,每天依旧还是有各种错误在公司里发生。</p><p><span><strong><span>04</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司花费控制</span></strong></span></p><p><span><strong>当投资人投资我们,不管是10亿还是20亿,对于CEO来讲,都不能把它当成是钱,而应该当成是投资人对公司的一种信任。</strong></span>当成钱很快就会花完了,花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。</p><p>公司早期的时候,杨致远投资了我们,有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭,吃了一顿比较贵的寿司,当时我就想,他们是投资人,肯定不能让他们掏钱,所以最后那顿饭是我自己花钱请的。有的人说,其实用公司的卡刷一下也可以,但我认为这样不行,这个钱不应该由公司来花,因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里,花的有没有作用。</p><p><span><strong>公司做到一定程度后,很多CEO容易混淆公司和自己的钱,但其实这个应该要很清晰的区分开。</strong></span>每花一笔钱,都应该要问问自己,这个钱是由公司掏还是自己掏,一定要搞得清清楚楚。</p><p>如果作为CEO从一件小事上就不注意的话,公司的其他员工就会效仿,慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后,每天要花钱的地方非常多,如果习惯不好,很多钱在不知不觉中就浪费掉了。</p><p>在我们公司,2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票,了解公司的钱花在了什么地方,为什么有的部门花的多,有的部门支出少等这些问题,能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂,我们的机制都是最简化的,任何一项材料签字都不会超过两个人,充分信任各个部门主管和负责人们。</p><p><span><strong>不同于大公司可以靠着惯性去运行,初创型公司就是要精细化管理。</strong></span>随着公司逐渐变大,2000这个数字也许会发生变化,但是<span><strong>细致管理的机制一直不会变。</strong></span></p><p><span><strong><span>05</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司需要什么样的领导?</span></strong></span></p><p>一般来讲,我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事,很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况是不一样的,按照经验办事只是简单地复制以往的东西,在一个新的环境中很容易出错,这往往是非常危险的。<span><strong>因此我们希望招的是有潜力的人,</strong></span>这样的人,我们希望他能朝以下四个方面发展:</p><p><span><strong>第一个是要懂产品。</strong></span>不管是属于哪个部门,都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是,公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售,要对自己的产品如数家珍。</p><p><span><strong>第二是每天都要想着怎么让客户满意。</strong></span>客户的需求是第一位的,千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件,也需要立刻回复,不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任,这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品,如果你能让客户开心了,他们也会选择你而不是竞争对手的产品。</p><p><span><strong>第三就是以销售为主导。</strong></span>公司除了销售团队以外,其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品。比如说电梯里看到同楼的人,就可以跟人:“说听说你们用别的公司的产品,其实你们也可以试试用Zoom”;周末看到邻居,也可以告诉他用Zoom的产品;我经常收到别的公司发来的销售邮件,我从来都不会直接删掉,我会给他们回信让他们试试用Zoom的产品。</p><p>公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品,如果每个人都这样做,500人的公司就会有500名销售员,1500人的公司就有1500名销售员,10000人的公司就能有10000个销售人员,这样下来就非常厉害了。</p><p><span><strong>第四就是要数据驱动做决策。</strong></span>很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了,事实上,没有数据做基础,走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作,为什么有的项目可以做有的不能做,都需要数据来说话。</p><p><span><strong><span>06</span></strong></span></p><p><span><strong><span>招人的策略</span></strong></span></p><p><span><strong>对于招人,我们用的是一个笨办法,就是让现有的员工推荐。</strong></span>我们深信“人以类聚物以群分”,优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的,这为我们节省了很多精力。</p><p>一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书,那基本上我不太会跟他聊下去。在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。<span><strong>这笔花销很大,但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资,员工想要学东西,学好了他会变成更好的人,这是公司的财富,这种钱是需要花的。</strong></span></p><p><span><strong>另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人。</strong></span>面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折,如何解决的”,我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以,我希望他们可以自己调节,这样有问题的时候也不会影响其他同事,才能打造一个能打仗的团队。</p><p>招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。<span><strong>我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则。</strong></span></p><p><span><strong>一是人品有问题,二是性别歧视。</strong></span></p><p>类似产品中吃回扣这种现象或者男员工歧视女员工这样的事情,只要有一个发生,不管是任何人,公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面有问题,我们可以帮他,但是这两个方面是永远帮不了的。</p><p>如果一个员工业务能力差,我们每个部门都会想办法去帮他,因为我们花了精力招他进来,是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力了还是帮不了,那样才会让他走掉。</p><p>公司对员工都会有KPI考核,我们全体员工包括前台都有公司的股份。除此之外员工如果自己积极主动的干活,比如说某个人周末花了很大气力把一样事情做好了,作为主管都会主动给员工发奖金的,我们会关心员工,让他们在公司里能体会到成就感。</p><p><span><strong>另外很重要的一点是,要找到死心塌地为公司付出的人。</strong></span></p><p>公司在持续成长,是一件很好的事情,但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题,很多没有经过考验的问题。</p><p>2006年,<a href=\"https://laohu8.com/S/FB\">Facebook</a>遇到危机,董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎,但最终因雅虎压价,CEO马克·扎克伯格没有答应出售,到手的钱没有了,Facebook很多主管因此愤然离职。这表面上看来是一件不好的事情,实际上是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展,迟早有一天他们会走。<span><strong>公司要能够发展好,首先要找到一批死心塌地的人一起干,找到这批人,就不担心公司以后遇到危机而崩溃。</strong></span>否则公司做得再好,都是假象,出一点事就会整个的土崩瓦解。</p><p>当然,公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样,自己做得很认真很拼命,员工也会效仿。自己不变成老油条,员工也不会变成老油条;自己不想混日子,员工也不会混日子;自己花钱大手大脚,员工也会跟着一起变了。你是什么样的人,你周围就会是什么样的人。<span><strong>所以严格来说,公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。</strong></span></p><p><span><strong><span>07</span></strong></span></p><p><span><strong><span>公司内部透明性</span></strong></span></p><p>来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上,东西方存在很大的不一样,尤其是公司透明性的问题上。</p><p><span><strong>说实话中国文化有一个很大的问题,就是做什么事情都不会先讲,先藏着掖着,要做出来之后再讲。</strong></span><span><strong>本质上其实就是怕失败,怕显得不稳重。</strong></span></p><p>有些人尤其是中国的员工,他们异常勤奋,周末加班加点把一个项目做好了,拿着Demo去找主管,但大部分主管都会非常不开心,把他痛批一顿。因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来,只是自己盲目的去做,很有可能公司别的团队也正在做这个项目,这样一来就浪费了公司的资源。<span><strong>因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。</strong></span></p><p>在我们公司,每两个星期,所有的员工都可以匿名问任何问题,不管问题有多么尖锐,我们从来都不会改,一定会保证每件事都是透明的(工资除外,工资是隐私问题)。这些问题和答案对所有人都是公开的,每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。</p><p>这项制度刚开始实行的时候,受到了很多高管的抵制,问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度,因为一旦考虑到公司的利益问题,就不会有太多的这种顾虑,如果有人因为这个离开,那只能说明他没有把公司的利益放到第一位,他也不是公司长期的合作伙伴。</p><p>很多公司的现象是:部门之间有问题,彼此有误会,都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好,我们就鼓励员工保持透明沟通,<span><strong>发现有任何问题都一定要说出来,因为出发点都是为了公司的利益。</strong></span></p><p>我公司里除了一些融资相关的会议,其他任何会议都会让全体员工知晓,保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大,目前执行的不是很好,我还在想办法。</p><p>但是<span><strong>我不支持公司开会太多,开会应该越少越好,越短越好。</strong></span>我们的原则有两个:<span><strong>一是两个人可以沟通的事情决不开会,另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。</strong></span></p><p>公司策略上,我觉得也没有必要进行保密,因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略,而是他的执行力。互联网没有发展起来的时候,策略不公开可能会让公司成长一段时间,但是在互联网如此发达的今天,策略保密没有任何意义,包括在中国市场上,如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了,那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。<span><strong>策略转化成执行力才是重中之重,这需要很多年的积累。</strong></span></p><p><span><strong>Zoom最核心的竞争力是他的销售力。</strong></span>我们总在考虑如何让客户开心,每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便,关心客户的需求。我们所有的销售人员除了发展新客户,一定要花时间去跟老客户打交道,询问客户使用体验并提供帮助,得到反馈并保持友好的关系。</p><p>上周刚发生的一件事就是我们一个销售人员业务没有做好,可能要失去一单业务,对方将要使用竞争对手的产品。后来我给这个客户发了一封邮件,我并没有向他推销我们的产品,而是从他的利益和角度出发,为他分析Zoom的产品和竞争对手的产品的区别,并让他自由选择,最终他还是选择了我们的产品,因为他觉得我没有只顾自己的利益,而是真心实在的是为他考虑的。</p><p><span><strong>所以说我们关心客户的销售力才是最重要的。</strong></span></p><p>以上,就是袁征此前演讲完整的整理,相信能给大家很多启发。</p><p><span><strong>版权声明:</strong><strong>部分文章推送时未能与原作者取得联系。</strong><strong>若涉及版权问题,敬请原作者联系我们。</strong><strong>联系方式:</strong><strong>010-85932463。</strong></span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/03a1887e2643baee2c3dcd8bbb5b60d7\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/873fa8b640184de9e6a58fce8fff6895\"/></p>\n</div></body></html>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/c5f6cd84096ca9b3b893fb788b76d134","relate_stocks":{"ZM":"Zoom"},"source_url":"http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4NTE1MDEwNQ==&mid=2670983084&idx=4&sn=274d5a5dfb6ad2c155f8ad5efd8fbebf&chksm=851b075ab26c8e4c73495d8ad509010425a598d80533c314a2d1bfea5e2ad69c89c8d0bf04e3&scene=0#rd","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/ecd74548980bc5b366aa8f4b37ed0bd5","article_id":"2016315380","content_text":"作者:袁征 Zoom创始人兼CEO来源:高山大学(ID:gasadaxue)新型冠状病毒引发的疫情正在全球蔓延,金融市场也在经受一场重新洗牌。截至目前,美股暴跌4000点,但Zoom却逆市暴涨50%,市值突破290亿美元。远程办公,正在成为众多企业的第一选择。GMIC在此正式官宣:Zoom创始人袁征已确认出席GMIC 北京2020。GMIC 2020,或许将成为袁征在Zoom暴涨后的第一次官方发声平台,相信他能带来很多精彩观点。袁征 Zoom创始人兼CEO在创立Zoom之前,曾在WebEx工作,将部门的工程师从区区10名发展到了超过800名,并将收入增长从0发展到超过8亿美元。2018年6月,GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名,不是扎克伯格,也不是苹果CEO库克,而是袁征。2019年,胡润百富榜排名第78位。Zoom在2018荣获\"G2Crowd\"硅谷最佳B2B软件公司第1名;2017年福布斯云计算100强;2016年Frost & Sullivan年度创业公司。Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。那么,袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的?又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展。GMIC特找出了袁征此前(2018年9月30日)在高山大学(GASA)硅谷站所分享的企业管理方法论。这大概是关于袁征、关于Zoom最全的一篇文章。在此,分享如下:01为什么成立Zoom?我出生在山东泰安,小时候一大爱好就是看书买书,96年的时候就想在网上卖书,应该是第一个有这样想法的中国人,但在当时,国内金钱流通都是通过邮局电汇,我找不到从客户那收钱的便捷方法,所以就想去美国看看他们怎么做互联网。终于在第九次签证申请通过之后,1997年8月我到了美国,刚开始在WebEx工作。初到美国,语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。2007年WebEx以32亿被Cisco收购,我个人作为Cisco全球副总裁,主管协作软件开发业务。2011年离开Cisco出来创立Zoom。当时离开Cisco做Zoom,主要基于以下的原因。理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx,客户应该比较开心,但实际上在2011年,每次去拜访客户,都发现没有一名客户是开心的。当我们注意到这个问题的时候才意识到,当初开发业务的时候我们只关注自己想做的,并没有切实去了解客户的想法。当我们了解了客户的想法,新的问题就出现了,而新的问题需要用新的方案去解决。但当时的Cisco并不需要新的业务,所以我就打算组建团队自己做。一个月后,Zoom成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入,Zoom也慢慢发展壮大起来。02公司的价值观和文化很重要每个公司的愿景和使命都很重要,在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西,没有什么必要,但我认为这完全是错的。公司成立之初,我第一个想的就是,我要做一家什么样的公司?结合我以前的经历,我在Cisco的时候,每天除了做PPT,没有什么实际的东西,想做新的项目也做不了,工作很轻松但是感觉很无趣。所以,我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。所以公司的文化很重要。我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐,让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴,员工高兴了就会想办法让客户高兴,客户高兴了我就会高兴,我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环,简单又高效。客户高兴了,公司就可以活下来。到了一定的年龄就会慢慢的懂得,让别人幸福,就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱 有多少权,这种幸福是持续的、长久的。我们公司的价值观也很有趣,就一个字“care”——关心。我们就是要做简化,一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思:关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。公司的愿景和使命会一直变化,但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变,要天天讲、月月讲,重复强调、一直秉承下去。03如何做正确的决定?公司里每天最麻烦的事情就是做决定,正确的决定最终会成就这个公司,而一个个错误的决定就会导致公司的毁灭。我们公司现在全球员工达到1500多人,每天做决定的中心原则就是以“人”为本,首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人,再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多,按照市场行情本来是可以涨价的,但是面临这个决定的时候,我们没有选择涨价。因为在客户看来,我们涨价一次,就会有再次涨价的可能,客户对我们的信任度就会降低。我们完全可以开发新的产品去制定合适的价格,但绝不会在原有产品上盲目涨价。对于初创型公司,不做决定还好,一旦做了错误的决定,公司就会向着很多不好的方向发展。那么如何才能做出正确的决定呢?我认为最重要的是做决定之前,一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求,更是对每一个员工的要求。我们工作中经常遇到这样的问题,那就是开会半小时一直在讨论方案,散会之后发现什么都没讨论出来,时间都白费了。就比如说程序员如果不知道程序出问题的根本所在,到处一点一点的打补丁,写出来的代码还是会一团乱麻。Zoom的做法就是首先把问题搞清楚,其次是花更多的时间和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的情况下,就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做,每天依旧还是有各种错误在公司里发生。04公司花费控制当投资人投资我们,不管是10亿还是20亿,对于CEO来讲,都不能把它当成是钱,而应该当成是投资人对公司的一种信任。当成钱很快就会花完了,花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。公司早期的时候,杨致远投资了我们,有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭,吃了一顿比较贵的寿司,当时我就想,他们是投资人,肯定不能让他们掏钱,所以最后那顿饭是我自己花钱请的。有的人说,其实用公司的卡刷一下也可以,但我认为这样不行,这个钱不应该由公司来花,因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里,花的有没有作用。公司做到一定程度后,很多CEO容易混淆公司和自己的钱,但其实这个应该要很清晰的区分开。每花一笔钱,都应该要问问自己,这个钱是由公司掏还是自己掏,一定要搞得清清楚楚。如果作为CEO从一件小事上就不注意的话,公司的其他员工就会效仿,慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后,每天要花钱的地方非常多,如果习惯不好,很多钱在不知不觉中就浪费掉了。在我们公司,2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票,了解公司的钱花在了什么地方,为什么有的部门花的多,有的部门支出少等这些问题,能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂,我们的机制都是最简化的,任何一项材料签字都不会超过两个人,充分信任各个部门主管和负责人们。不同于大公司可以靠着惯性去运行,初创型公司就是要精细化管理。随着公司逐渐变大,2000这个数字也许会发生变化,但是细致管理的机制一直不会变。05公司需要什么样的领导?一般来讲,我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事,很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况是不一样的,按照经验办事只是简单地复制以往的东西,在一个新的环境中很容易出错,这往往是非常危险的。因此我们希望招的是有潜力的人,这样的人,我们希望他能朝以下四个方面发展:第一个是要懂产品。不管是属于哪个部门,都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是,公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售,要对自己的产品如数家珍。第二是每天都要想着怎么让客户满意。客户的需求是第一位的,千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件,也需要立刻回复,不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任,这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品,如果你能让客户开心了,他们也会选择你而不是竞争对手的产品。第三就是以销售为主导。公司除了销售团队以外,其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品。比如说电梯里看到同楼的人,就可以跟人:“说听说你们用别的公司的产品,其实你们也可以试试用Zoom”;周末看到邻居,也可以告诉他用Zoom的产品;我经常收到别的公司发来的销售邮件,我从来都不会直接删掉,我会给他们回信让他们试试用Zoom的产品。公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品,如果每个人都这样做,500人的公司就会有500名销售员,1500人的公司就有1500名销售员,10000人的公司就能有10000个销售人员,这样下来就非常厉害了。第四就是要数据驱动做决策。很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了,事实上,没有数据做基础,走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作,为什么有的项目可以做有的不能做,都需要数据来说话。06招人的策略对于招人,我们用的是一个笨办法,就是让现有的员工推荐。我们深信“人以类聚物以群分”,优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的,这为我们节省了很多精力。一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书,那基本上我不太会跟他聊下去。在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。这笔花销很大,但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资,员工想要学东西,学好了他会变成更好的人,这是公司的财富,这种钱是需要花的。另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人。面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折,如何解决的”,我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以,我希望他们可以自己调节,这样有问题的时候也不会影响其他同事,才能打造一个能打仗的团队。招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则。一是人品有问题,二是性别歧视。类似产品中吃回扣这种现象或者男员工歧视女员工这样的事情,只要有一个发生,不管是任何人,公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面有问题,我们可以帮他,但是这两个方面是永远帮不了的。如果一个员工业务能力差,我们每个部门都会想办法去帮他,因为我们花了精力招他进来,是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力了还是帮不了,那样才会让他走掉。公司对员工都会有KPI考核,我们全体员工包括前台都有公司的股份。除此之外员工如果自己积极主动的干活,比如说某个人周末花了很大气力把一样事情做好了,作为主管都会主动给员工发奖金的,我们会关心员工,让他们在公司里能体会到成就感。另外很重要的一点是,要找到死心塌地为公司付出的人。公司在持续成长,是一件很好的事情,但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题,很多没有经过考验的问题。2006年,Facebook遇到危机,董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎,但最终因雅虎压价,CEO马克·扎克伯格没有答应出售,到手的钱没有了,Facebook很多主管因此愤然离职。这表面上看来是一件不好的事情,实际上是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展,迟早有一天他们会走。公司要能够发展好,首先要找到一批死心塌地的人一起干,找到这批人,就不担心公司以后遇到危机而崩溃。否则公司做得再好,都是假象,出一点事就会整个的土崩瓦解。当然,公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样,自己做得很认真很拼命,员工也会效仿。自己不变成老油条,员工也不会变成老油条;自己不想混日子,员工也不会混日子;自己花钱大手大脚,员工也会跟着一起变了。你是什么样的人,你周围就会是什么样的人。所以严格来说,公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。07公司内部透明性来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上,东西方存在很大的不一样,尤其是公司透明性的问题上。说实话中国文化有一个很大的问题,就是做什么事情都不会先讲,先藏着掖着,要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败,怕显得不稳重。有些人尤其是中国的员工,他们异常勤奋,周末加班加点把一个项目做好了,拿着Demo去找主管,但大部分主管都会非常不开心,把他痛批一顿。因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来,只是自己盲目的去做,很有可能公司别的团队也正在做这个项目,这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。在我们公司,每两个星期,所有的员工都可以匿名问任何问题,不管问题有多么尖锐,我们从来都不会改,一定会保证每件事都是透明的(工资除外,工资是隐私问题)。这些问题和答案对所有人都是公开的,每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。这项制度刚开始实行的时候,受到了很多高管的抵制,问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度,因为一旦考虑到公司的利益问题,就不会有太多的这种顾虑,如果有人因为这个离开,那只能说明他没有把公司的利益放到第一位,他也不是公司长期的合作伙伴。很多公司的现象是:部门之间有问题,彼此有误会,都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好,我们就鼓励员工保持透明沟通,发现有任何问题都一定要说出来,因为出发点都是为了公司的利益。我公司里除了一些融资相关的会议,其他任何会议都会让全体员工知晓,保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大,目前执行的不是很好,我还在想办法。但是我不支持公司开会太多,开会应该越少越好,越短越好。我们的原则有两个:一是两个人可以沟通的事情决不开会,另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。公司策略上,我觉得也没有必要进行保密,因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略,而是他的执行力。互联网没有发展起来的时候,策略不公开可能会让公司成长一段时间,但是在互联网如此发达的今天,策略保密没有任何意义,包括在中国市场上,如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了,那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重,这需要很多年的积累。Zoom最核心的竞争力是他的销售力。我们总在考虑如何让客户开心,每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便,关心客户的需求。我们所有的销售人员除了发展新客户,一定要花时间去跟老客户打交道,询问客户使用体验并提供帮助,得到反馈并保持友好的关系。上周刚发生的一件事就是我们一个销售人员业务没有做好,可能要失去一单业务,对方将要使用竞争对手的产品。后来我给这个客户发了一封邮件,我并没有向他推销我们的产品,而是从他的利益和角度出发,为他分析Zoom的产品和竞争对手的产品的区别,并让他自由选择,最终他还是选择了我们的产品,因为他觉得我没有只顾自己的利益,而是真心实在的是为他考虑的。所以说我们关心客户的销售力才是最重要的。以上,就是袁征此前演讲完整的整理,相信能给大家很多启发。版权声明:部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,敬请原作者联系我们。联系方式:010-85932463。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":2332,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":983879721,"gmtCreate":1583240010763,"gmtModify":1704349128049,"author":{"id":"3453969031139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下载量飞升,相关云服务器快速扩容。</p><p>相比传统专网会议系统,云会议优势明显,接入模式更加多样化,能够更方便实现如会议室、电脑、手机等各种终端之间的整合协作,扩展性更好。作为新兴行业未来增速可观,随着像飞书(字节跳动)这类新玩家的入场,将打开更大的行业空间。</p><img height=\"auto\" src=\"https://img.36krcdn.com/20200302/v2_86ad8176a57748b99d0149bc74fe22f3_img_000\"/><p>飞书提供的视频云会议功能 | 官网截取</p><p>其实云会议在海外发展历史悠久,最早可以追溯到网络视频会议和专网会议。随着云计算的发展,会议形式也逐步云化。与此同时,商业活动日渐复杂,云会议也正朝着企业协同办公的方向进行发展。</p><p>如果说每个时代独角兽的诞生都有着特定的历史机遇,那么将云会议的发展划分为前后十年的话,第一个十年属于 Webex,它幸运地赶上了 90 年代末 21 世纪初美国企业全球化的浪潮,经过 9/11 事件的催化到达顶峰。</p><p>另一个十年则属于 Zoom,撑起它的是慕课 MOOC 在全球的兴起,抓住了 PC 互联网向移动互联网切换的历史机遇。不过海外市场,云会议平台份额集中,只有在产品、技术、市场三个领域都有突出表现的才可能最终获得成功。</p><p>Webex 有过高光时刻,2003 年曾被福布斯评为五年中成长最快的 25 家 IT 公司之一,并被列入「能够改变世界未来的十只股票」。但 Zoom 作为云会议领域的后来者,则迅速赶上并逐渐成为领导者,2018 年 Zoom 击败 Webex、 <a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>等竞争对手,被 Gartner 评为最好的视频会议提供商。 </p><p>「成王败寇」,可能用这样极端的形容词来描述 Webex 与 Zoom 的关系并不恰当。但不可否认的是,如今市值高达 240 亿美金的后者称得上是企业通信领域的新贵。试问为何 Webex 落了下风,只能说它的企业个性是助推其攀上高峰的重要原因,也是如今市场份额下滑的掣肘。</p><h2>911 之后的崛起</h2><p>Webex 成立于 1996 年,2000 年 7 月在美国纳斯达克上市,由华人企业家朱敏和印度人苏布拉共同创立,是网络视频会议的开路先锋。2007 年,<a href=\"https://laohu8.com/S/CSCO\">思科</a>以 23% 的溢价完成对 Webex 的收购,总金额高达 32 亿美元。截止收购当年,Webex 市场份额为 64%,每月服务人数超过 3500 万,收入约 3.8 亿美金。</p><p>从 1996 年成立到 2007 年被思科收购,这十年的时间,行业与企业的戴维斯双击使得 Webex 迅速成为该领域的绝对领导者,击败了微软、思科、<a href=\"https://laohu8.com/S/IBM\">IBM</a>、<a href=\"https://laohu8.com/S/INTC\">英特尔</a>这样的 ICT 巨头,以及 Netmeeting、Place Ware、WeLine 等新入场者。而之所以能够成功,既有行业方面的原因,同时也离不开 Webex 企业本身的独具个性。</p><img height=\"auto\" src=\"https://img.36krcdn.com/20200302/v2_49202154f70142678e054f9ba9635458_img_000\"/><p>华人企业家朱敏和印度人苏布拉共同创立了 Webex | Cybernaut</p><p>上个世纪九十年代和二十一世纪初,美国科技公司发展蓬勃并开始向全球化市场拓展,如何将资源进行最优化配置成了关键。所以不少企业开始将生产制造环节向大陆、东南亚、东欧进行转移,供应链更是遍布全球。在这种行业背景下,管理、服务和技术人员之间的沟通成本开始变高,由于产品具备先进的技术以及首创的 SaaS 商业模式,Webex 的网络视频会议业务开始出现了高速增长。</p><p>最终,Webex 2000 年在纳斯达克上市,盘前估值超过了 16 亿美金。而彼时互联网泡沫已经接近破裂边缘,但最终 Webex 得以幸免,是因为 911 事件爆发后全球蔓延的恐慌心理。「大家好像都不敢坐飞机出差了,」Webex 前员工 Steve Wei 在接受媒体采访时称,「这恰好为我们的远程会议业务带来了发展机会。」</p><p>当然经济衰退导致各大公司开始实行成本节约措施,Webex 充分受益行业机遇,迅速击败竞争对手,2003 年被福布斯评为「五年内成长最快的 25 家公司」之一,并被列入「能够改变世界未来的十只股票」榜单。当时在美国的商务人士中间甚至流行起了这样打招呼的方式,「Let's Webex it」,这意味着他们要开网络会议了,有点像现在大家常会说的「Just Google it」。</p><img height=\"auto\" src=\"https://img.36krcdn.com/20200302/v2_0c6405e463394f418cf0b61419dd75d5_img_000\"/><p>企业分布在各地的员工可以通过 Webex进行协作,比如同时标注一张 PDF | Cisco</p><p>除了行业驱动外,Webex 的成功还要得益于它差异化的产品定位。和其他竞争对手不同的是,Webex 认为不仅需要强调视频图像的传输质量和效果,还应该注重用户需要传递的信息,同时结合不同的应用,才能更好地让企业之间或企业内部进行良好的商业协作。</p><p>比如一家在全球各地拥有分支机构的跨国企业,它的工程师们可以借助 Webex 同时修改一张图纸,标注一份 PDF 文件或者进行网络销售时为买卖双方共享 PPT。</p><p>此外,稳定的数据传输能力也是 Webex 爆发式增长的重要原因。为了保证网络服务质量,Webex 在全球自建数据中心,铺设了专网,搭建了一套类似电信增值业务的运营平台。当时全球网络带宽发展肯定大不如现在,这种稳定的数据传输能力成了 Webex 产品击败竞争对手最重要的优势。 </p><h2>Zoom 的反超</h2><p>2006 年,Webex 总收入高达 3 亿美金,其中盈利超过了 5000 万美金。尽管它依然是炽手可热的网络视频会议产品,但却开始被人诟病「昂贵」和「笨拙」。「如果你用的不是最新款的 Window 电脑,那么很大概率你使用 Webex 的体验不会好」,TechCrunch 记者 Michael Arrington 曾吐槽说。</p><p>而面对一众新互联网公司的搅局,它们可以提供更低廉、可替代传统应用的解决方案,Webex 的市场份额已经开始被稀释了。Teamslide,DimDim,1videoconference,Vyew,Live Meeting,SlideShare 这些初创公司通过开源的方式「克隆」了 Webex 的功能,在一个或多个产品服务领域发起了竞争,它们往往还具备更强的跨平台协作能力。</p><p>但思科把 Webex 当做是布局企业统一通信业务的重要棋子,也是思科向对手微软发出挑战的重要武器,这是思科愿意高价收购 Webex 的原因。</p><p>收购之后,思科保留了 Webex 的品牌,而后者在思科品牌背书以及强大资本的加持下,开启了全球扩张的发展路径。虽然 2017 年 Webex 被 Gartner 评为「会议解决方案魔力象限」(Magic Quadrant for Meeting Solutions)的领导者,但彼时它的市场份额已经下滑了 50% 左右。</p><p>注:魔力象限是在某一特定时间内的对市场情况进行的图形化描述。魔力象限(Magic Quadrant)由 Gartner 公司于 2006 年 9 月 25 日取得「魔力象限」注册版权,并可以在获得许可的情况下重复使用。它根据 Gartner 公司的定义,它描述了 Gartner 公司依据标准对该市场内的厂商所进行的分析。</p><p><span>此时,另一家云会议公司 Zoom 则成长迅速,一步步蚕食着 Webex 的市场份额。有意思的是,Zoom 创始人袁征曾是 Webex 的老员工,当时他在 Webex 开发的产品就是一套「远程会议系统」。后来,Webex 被思科收购,袁征进入思科的协作部门担任工程副总裁,但他始终觉得市面上大部分远程会议产品「不好用」,难以赢得用户亲睐,他 20 年前给 Webex 写的代码,有的至今仍运行在 Webex 的服务上。传统网络会议系统依赖一整套复杂的硬件设备,有电脑、显示屏、麦克风、路由器等,袁征认为只通过手机和平板电脑就已经可以轻松实现很多功能了,这些移动设备会重新定义整个行业。</span></p><p>「Webex 就像我自己的孩子一样,但 2010 年和 2011 年,我没发现有一个客户是开心的。想到自己花了这么多时间开发技术却没办法让客户满意,就挺尴尬的。」袁征之前在接受媒体采访时苦笑道。</p><p>由于对现有产品在移动端的体验并不认同,袁征先是提出改进意见,未被采纳后选择离开,2011 年创立了 Zoom。「思科不愿意改变原有的协作策略,我说我有不同的想法」袁征回忆道,当时跟着他离开思科的有将近四十人,6 年后 Zoom 有了 75 万名客户。</p><p>移动互联网逐渐取代传统互联网的过程,为 Zoom 的崛起提供了绝佳的机会,那些移动终端最终成了引爆 Zoom 产品价值的原点。</p><p>彼时,视频会议服务领域已经是一片红海。但因为在行业内浸淫多年,袁征对市场转变和客户需求有很清楚的认知,所以 Zoom 提供的是多样性的产品和差异化的付费机制,既能够服务小型企业,同时也可以对齐像康泰纳仕、Uber、Williams-Sonoma 这类客户的大规模需求,各产品协同性非常高。</p><p>其中 Zoom Meetings 是平台的基石,分为基础、增强版、商业版、企业版,采取不同收费方式,使用场景多元,电脑、平板、手机、会议室等均可便捷接入会议,同时 Zoom 还可以集成多种应用软件,兼容性与拓展性得到了保障。</p><p>从行业的角度来讲,Zoom 成立之初赶上了 MOOC(慕课,在线教育平台)快速发展和移动互联网发展的时期。现在全美排名前 200 的大学,大约有 94% 到 96% 的学生是 Zoom 的用户,他们今后进入职场将成为 Zoom 良好的客户基础。同时基于 3G/4G 网络的移动互联网用户快速增长,针对这类设备的网络视频会议软件基本空白。</p><p>而除了行业机遇外,Zoom 的成功要归功于它把产品、技术、市场三者进行了完美结合。 袁征认为产品的设计理念应该从用户的角度出发,即产品经理思维。Zoom 的产品和 Webex 等竞品相比有如下不同:</p><ul><li><p>视频优先,使用便捷。Zoom 坚持协作办公过程中视频优先的第一原则,在网络不佳时需要优先确保视频或音频的流畅性。Zoom 的 UI 简洁,入门便捷甚至用户不需要注册也能参与会议。而 Webex 当时协作时需要安装大量复杂插件才能使用,增加了用户操作的不便,体验差的缺点被逐步放大。</p></li><li><p>部署灵活,扩展性好。Zoom 采用 SaaS 的模式,可以方便在会议室、培训室、行政办公室、诊所和教室等任何场景进行视频会议。不仅仅能够接入会议室终端、PC、平板电脑、手机等,还可以无缝对接基于 H.323/SIP 服务的传统专网设备。既扩大了客户的使用场景,也帮客户节省了设备成本。 </p></li><li><p>价格优势显著。Zoom 的价格优势体现在两个方面:一是 SaaS 的方式使得用户可以利用现成硬件 (如手机) 接入会议而非专有设备,甚至不需要会议室场景,大幅降低办公成本;二是 Zoom 基于 AWS 等公有云,在定价策略方面更具有优势。 </p></li></ul><p>而从技术的角度来看,Webex 的发展模式已经和行业趋势背道而驰。主要体现在三个方面:</p><ul><li><p>网络基础设施经过近 20 年的发展,带宽条件极大改善,Webex 自建数据中心保持数据传输稳定的竞争优势逐渐被对手超越。比如 Zoom 采用汇编语言,自行开发了一套 SVC(柔性编辑码)技术,可以根据接入会议各方的网络带宽、CPU 性能、设备分辨率等参数在云端进行优化,再进行信号的压缩、冗余和补偿。这种技术能够实现在丢包率 40% 的情况下音视频流畅,特别在当时,4G 网络尚未普及,移动设备带宽不足的情况下依然能够实现很好的音视频体验。</p></li><li><p>2006 年<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>开始部署公有云服务,并在全球得到快速发展。随着云计算技术的成熟和发展,其成本低廉、部署灵活的优点开始体现出来。Zoom 等新入场者往往采用公有云部署方式,在产品价格方面具有显著优势。</p></li><li><p>Webex 在全球大量部署数据中心,因为服务器密度会影响网络时延进而关乎用户体验。Zoom 为了解决这个问题,采取的是「烧钱+开放」的策略。Zoom上市前公开融资四轮共募集 1.5 亿美金,基本都是投入到服务器搭建和算法开发上。此外,它还将自己的接口开放给代理商或一些大型企业,同时这些当地运营商帮助 Zoom 部署和运维节点,进一步扩大了节点密度。</p></li></ul><p>如果说 Webex 的产品和技术优势是其在第一个十年成功的关键,如今却成了市场份额下滑的掣肘。</p><img height=\"auto\" src=\"https://img.36krcdn.com/20200302/v2_a4f35f8aa32648c697cf12663587c76a_img_000\"/><p>Zoom 的成功要归功于它把产品、技术、市场三者进行了完美结合 | Zoom</p><h2>成败在何处?</h2><p>不过对成长如此之快的 ZOOM,思科表示「并不担心。」</p><p>思科协作业务市场营销副总裁 Aruna Ravichandran 去年 3 月接受《福布斯》采访时指出,「在会议业务领域,客户更换产品是常有的事。我们的 webex.com 在线电子商务业务条线增长迅速,上个季度有 5 万名用户从 ZOOM 转到了思科,这很大一部分原因是客户希望得到一套完整的解决方案(终端服务、会议、团队协作、客服中心等),整个部门的业绩在思科内部增长了 24%。」</p><p>只能说,思科重金购入 Webex,但并没有把它变成一个能够聆听客户需求的品牌。</p><p>福布斯专栏作者 Peter Cohan 采访了一位如今换到了 ZOOM 的 Webex 前客户,他认为 ZOOM 的核心竞争优势在于,懂得用户想要什么,无论是技术还是客户服务都要优于其他竞品。而一家有 2.8 万名雇员、3.2 万客户的家庭健康医疗品牌 BAYADA 也从思科和 Skype 换成了 ZOOM,应用经历 Dennis Vallone 告诉了 Cohan 其中的原因。</p><p>「我们五年前就换到了 ZOOM 平台,但思科和 Skype 一直也没有尝试挽回。我们主要使用视频和协作工具进行远程医疗检查,在任何场所都需要保证高清稳定的视频传输,而 ZOOM 唯一能够提供这种服务的供应商。</p><p>ZOOM 使用便捷,无需硬件投资,付费模式合理。我们每年都会评估视频会议的需求,但这五年来一直在用 ZOOM 的服务。因为它会听取客户的需求,比如我们提了<a href=\"https://laohu8.com/S/DMRC\">数字标识</a>和房间预约的需求,工程师很快为我们提供了这些功能。」</p><p>Vallone 表示不理解为什么其他供应商在响应客户需求这方面会做得这么差。「有时候当一家公司体量变得很大时,通常内部就会变得政治化,要推动一些改变难上加难。」</p><p>不过 ZOOM 也不是会把所有客户提出的功能需求都加上,但它的确会听取意见,一旦发现其中藏着巨大的市场机会就会将其变为现实。Jim Mercer,ZOOM 客户成功(customer success)部门总监,对此解释道:</p><p>「加入 ZOOM 之前,我在 Citrix 待了 16 年,见证了无数个因为对待客户态度不同而市场份额发生变化的案例。在 ZOOM,及时响应客户需求是我们首要考虑的问题,通过咨询的方式来构建我们的服务,即让产品开发团队与客户一起探讨可能达成的方向和结果。</p><p>假设某个需求有很多客户都提到了,那么我们会努力实现它。ZOOM 有个客户指导委员会(customer advisory board)主要是服务高端市场客户的,面向低端市场客户我们主要使用人工智能和自动化工具提供服务。而有些竞品公司,在对接新客户的时候,他们要不提供的是视频教程,要么只是发给对方一页 PDF,这种敷衍的态度肯定是不行的。」</p><p>Peter Cohan 还联系了 Autodesk,另一位 ZOOM 的客户。Autodesk 是 2017 年 4 月开始试用 ZOOM 服务的,2019 年 3 月 Autodesk 首席信息管理 Prakash Kota 在接受 Cohan 采访时表示,之所以在继续使用 ZOOM 是因为它拥有很高的员工渗透率和满意度。ZOOM 很好地满足了公司的需求,这种平台化的解决方案安全高效,能够提供 30 帧每秒的内容共享速率,可以很方便地让 Autodesk 的内外部人员协作起来。</p><p>根据调研机构 Global Market Insights 给出的数据,到 2024 年,视频会议市场的年增长率将达到 14%,市场份额有望突破 200 亿美金。ZOOM 以超过 100% 的速度每年增长着,相比之下思科视频会议的利润只有 18% 的增幅。</p><p>如果思科能够好好研究下 ZOOM 在产品开发上的技术逻辑,像 ZOOM 一样学会聆听客户的需求,那么它还是有可能保持可观的市场份额的。毕竟你要是不希望变得被动,那最好的方式就是摸清对手的套路并主动出击。</p></div></body></html>","source":"36kr_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" 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href=https://36kr.com/p/5297153><strong>极客公园</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>编者按:本文来自微信公众号“极客公园”(ID:geekpark),作者 于本一,36氪经授权发布。Webex 这个运气相当不错的视频会议市场开创者,为何会被后来者 Zoom 反超?因为新冠肺炎疫情的原因,我们「被迫」体验了近一个月的远程办公。视频云会议作为日常沟通和管理必要的方式,似乎变成了各个协作软件平台最频繁被使用的功能。目前以腾讯、阿里、华为为代表的 ICT 巨头以及亿联、会畅、好视通、小鱼...</p>\n\n<a href=\"https://36kr.com/p/5297153\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/fab3e6da33eab070d39ea5ddbb760010","relate_stocks":{"ZM":"Zoom"},"source_url":"https://36kr.com/p/5297153","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"2016936543","content_text":"编者按:本文来自微信公众号“极客公园”(ID:geekpark),作者 于本一,36氪经授权发布。Webex 这个运气相当不错的视频会议市场开创者,为何会被后来者 Zoom 反超?因为新冠肺炎疫情的原因,我们「被迫」体验了近一个月的远程办公。视频云会议作为日常沟通和管理必要的方式,似乎变成了各个协作软件平台最频繁被使用的功能。目前以腾讯、阿里、华为为代表的 ICT 巨头以及亿联、会畅、好视通、小鱼易连等为代表的云会议企业纷纷宣布疫情期间开放其免费产品,app 下载量飞升,相关云服务器快速扩容。相比传统专网会议系统,云会议优势明显,接入模式更加多样化,能够更方便实现如会议室、电脑、手机等各种终端之间的整合协作,扩展性更好。作为新兴行业未来增速可观,随着像飞书(字节跳动)这类新玩家的入场,将打开更大的行业空间。飞书提供的视频云会议功能 | 官网截取其实云会议在海外发展历史悠久,最早可以追溯到网络视频会议和专网会议。随着云计算的发展,会议形式也逐步云化。与此同时,商业活动日渐复杂,云会议也正朝着企业协同办公的方向进行发展。如果说每个时代独角兽的诞生都有着特定的历史机遇,那么将云会议的发展划分为前后十年的话,第一个十年属于 Webex,它幸运地赶上了 90 年代末 21 世纪初美国企业全球化的浪潮,经过 9/11 事件的催化到达顶峰。另一个十年则属于 Zoom,撑起它的是慕课 MOOC 在全球的兴起,抓住了 PC 互联网向移动互联网切换的历史机遇。不过海外市场,云会议平台份额集中,只有在产品、技术、市场三个领域都有突出表现的才可能最终获得成功。Webex 有过高光时刻,2003 年曾被福布斯评为五年中成长最快的 25 家 IT 公司之一,并被列入「能够改变世界未来的十只股票」。但 Zoom 作为云会议领域的后来者,则迅速赶上并逐渐成为领导者,2018 年 Zoom 击败 Webex、 微软等竞争对手,被 Gartner 评为最好的视频会议提供商。 「成王败寇」,可能用这样极端的形容词来描述 Webex 与 Zoom 的关系并不恰当。但不可否认的是,如今市值高达 240 亿美金的后者称得上是企业通信领域的新贵。试问为何 Webex 落了下风,只能说它的企业个性是助推其攀上高峰的重要原因,也是如今市场份额下滑的掣肘。911 之后的崛起Webex 成立于 1996 年,2000 年 7 月在美国纳斯达克上市,由华人企业家朱敏和印度人苏布拉共同创立,是网络视频会议的开路先锋。2007 年,思科以 23% 的溢价完成对 Webex 的收购,总金额高达 32 亿美元。截止收购当年,Webex 市场份额为 64%,每月服务人数超过 3500 万,收入约 3.8 亿美金。从 1996 年成立到 2007 年被思科收购,这十年的时间,行业与企业的戴维斯双击使得 Webex 迅速成为该领域的绝对领导者,击败了微软、思科、IBM、英特尔这样的 ICT 巨头,以及 Netmeeting、Place Ware、WeLine 等新入场者。而之所以能够成功,既有行业方面的原因,同时也离不开 Webex 企业本身的独具个性。华人企业家朱敏和印度人苏布拉共同创立了 Webex | Cybernaut上个世纪九十年代和二十一世纪初,美国科技公司发展蓬勃并开始向全球化市场拓展,如何将资源进行最优化配置成了关键。所以不少企业开始将生产制造环节向大陆、东南亚、东欧进行转移,供应链更是遍布全球。在这种行业背景下,管理、服务和技术人员之间的沟通成本开始变高,由于产品具备先进的技术以及首创的 SaaS 商业模式,Webex 的网络视频会议业务开始出现了高速增长。最终,Webex 2000 年在纳斯达克上市,盘前估值超过了 16 亿美金。而彼时互联网泡沫已经接近破裂边缘,但最终 Webex 得以幸免,是因为 911 事件爆发后全球蔓延的恐慌心理。「大家好像都不敢坐飞机出差了,」Webex 前员工 Steve Wei 在接受媒体采访时称,「这恰好为我们的远程会议业务带来了发展机会。」当然经济衰退导致各大公司开始实行成本节约措施,Webex 充分受益行业机遇,迅速击败竞争对手,2003 年被福布斯评为「五年内成长最快的 25 家公司」之一,并被列入「能够改变世界未来的十只股票」榜单。当时在美国的商务人士中间甚至流行起了这样打招呼的方式,「Let's Webex it」,这意味着他们要开网络会议了,有点像现在大家常会说的「Just Google it」。企业分布在各地的员工可以通过 Webex进行协作,比如同时标注一张 PDF | Cisco除了行业驱动外,Webex 的成功还要得益于它差异化的产品定位。和其他竞争对手不同的是,Webex 认为不仅需要强调视频图像的传输质量和效果,还应该注重用户需要传递的信息,同时结合不同的应用,才能更好地让企业之间或企业内部进行良好的商业协作。比如一家在全球各地拥有分支机构的跨国企业,它的工程师们可以借助 Webex 同时修改一张图纸,标注一份 PDF 文件或者进行网络销售时为买卖双方共享 PPT。此外,稳定的数据传输能力也是 Webex 爆发式增长的重要原因。为了保证网络服务质量,Webex 在全球自建数据中心,铺设了专网,搭建了一套类似电信增值业务的运营平台。当时全球网络带宽发展肯定大不如现在,这种稳定的数据传输能力成了 Webex 产品击败竞争对手最重要的优势。 Zoom 的反超2006 年,Webex 总收入高达 3 亿美金,其中盈利超过了 5000 万美金。尽管它依然是炽手可热的网络视频会议产品,但却开始被人诟病「昂贵」和「笨拙」。「如果你用的不是最新款的 Window 电脑,那么很大概率你使用 Webex 的体验不会好」,TechCrunch 记者 Michael Arrington 曾吐槽说。而面对一众新互联网公司的搅局,它们可以提供更低廉、可替代传统应用的解决方案,Webex 的市场份额已经开始被稀释了。Teamslide,DimDim,1videoconference,Vyew,Live Meeting,SlideShare 这些初创公司通过开源的方式「克隆」了 Webex 的功能,在一个或多个产品服务领域发起了竞争,它们往往还具备更强的跨平台协作能力。但思科把 Webex 当做是布局企业统一通信业务的重要棋子,也是思科向对手微软发出挑战的重要武器,这是思科愿意高价收购 Webex 的原因。收购之后,思科保留了 Webex 的品牌,而后者在思科品牌背书以及强大资本的加持下,开启了全球扩张的发展路径。虽然 2017 年 Webex 被 Gartner 评为「会议解决方案魔力象限」(Magic Quadrant for Meeting Solutions)的领导者,但彼时它的市场份额已经下滑了 50% 左右。注:魔力象限是在某一特定时间内的对市场情况进行的图形化描述。魔力象限(Magic Quadrant)由 Gartner 公司于 2006 年 9 月 25 日取得「魔力象限」注册版权,并可以在获得许可的情况下重复使用。它根据 Gartner 公司的定义,它描述了 Gartner 公司依据标准对该市场内的厂商所进行的分析。此时,另一家云会议公司 Zoom 则成长迅速,一步步蚕食着 Webex 的市场份额。有意思的是,Zoom 创始人袁征曾是 Webex 的老员工,当时他在 Webex 开发的产品就是一套「远程会议系统」。后来,Webex 被思科收购,袁征进入思科的协作部门担任工程副总裁,但他始终觉得市面上大部分远程会议产品「不好用」,难以赢得用户亲睐,他 20 年前给 Webex 写的代码,有的至今仍运行在 Webex 的服务上。传统网络会议系统依赖一整套复杂的硬件设备,有电脑、显示屏、麦克风、路由器等,袁征认为只通过手机和平板电脑就已经可以轻松实现很多功能了,这些移动设备会重新定义整个行业。「Webex 就像我自己的孩子一样,但 2010 年和 2011 年,我没发现有一个客户是开心的。想到自己花了这么多时间开发技术却没办法让客户满意,就挺尴尬的。」袁征之前在接受媒体采访时苦笑道。由于对现有产品在移动端的体验并不认同,袁征先是提出改进意见,未被采纳后选择离开,2011 年创立了 Zoom。「思科不愿意改变原有的协作策略,我说我有不同的想法」袁征回忆道,当时跟着他离开思科的有将近四十人,6 年后 Zoom 有了 75 万名客户。移动互联网逐渐取代传统互联网的过程,为 Zoom 的崛起提供了绝佳的机会,那些移动终端最终成了引爆 Zoom 产品价值的原点。彼时,视频会议服务领域已经是一片红海。但因为在行业内浸淫多年,袁征对市场转变和客户需求有很清楚的认知,所以 Zoom 提供的是多样性的产品和差异化的付费机制,既能够服务小型企业,同时也可以对齐像康泰纳仕、Uber、Williams-Sonoma 这类客户的大规模需求,各产品协同性非常高。其中 Zoom Meetings 是平台的基石,分为基础、增强版、商业版、企业版,采取不同收费方式,使用场景多元,电脑、平板、手机、会议室等均可便捷接入会议,同时 Zoom 还可以集成多种应用软件,兼容性与拓展性得到了保障。从行业的角度来讲,Zoom 成立之初赶上了 MOOC(慕课,在线教育平台)快速发展和移动互联网发展的时期。现在全美排名前 200 的大学,大约有 94% 到 96% 的学生是 Zoom 的用户,他们今后进入职场将成为 Zoom 良好的客户基础。同时基于 3G/4G 网络的移动互联网用户快速增长,针对这类设备的网络视频会议软件基本空白。而除了行业机遇外,Zoom 的成功要归功于它把产品、技术、市场三者进行了完美结合。 袁征认为产品的设计理念应该从用户的角度出发,即产品经理思维。Zoom 的产品和 Webex 等竞品相比有如下不同:视频优先,使用便捷。Zoom 坚持协作办公过程中视频优先的第一原则,在网络不佳时需要优先确保视频或音频的流畅性。Zoom 的 UI 简洁,入门便捷甚至用户不需要注册也能参与会议。而 Webex 当时协作时需要安装大量复杂插件才能使用,增加了用户操作的不便,体验差的缺点被逐步放大。部署灵活,扩展性好。Zoom 采用 SaaS 的模式,可以方便在会议室、培训室、行政办公室、诊所和教室等任何场景进行视频会议。不仅仅能够接入会议室终端、PC、平板电脑、手机等,还可以无缝对接基于 H.323/SIP 服务的传统专网设备。既扩大了客户的使用场景,也帮客户节省了设备成本。 价格优势显著。Zoom 的价格优势体现在两个方面:一是 SaaS 的方式使得用户可以利用现成硬件 (如手机) 接入会议而非专有设备,甚至不需要会议室场景,大幅降低办公成本;二是 Zoom 基于 AWS 等公有云,在定价策略方面更具有优势。 而从技术的角度来看,Webex 的发展模式已经和行业趋势背道而驰。主要体现在三个方面:网络基础设施经过近 20 年的发展,带宽条件极大改善,Webex 自建数据中心保持数据传输稳定的竞争优势逐渐被对手超越。比如 Zoom 采用汇编语言,自行开发了一套 SVC(柔性编辑码)技术,可以根据接入会议各方的网络带宽、CPU 性能、设备分辨率等参数在云端进行优化,再进行信号的压缩、冗余和补偿。这种技术能够实现在丢包率 40% 的情况下音视频流畅,特别在当时,4G 网络尚未普及,移动设备带宽不足的情况下依然能够实现很好的音视频体验。2006 年亚马逊开始部署公有云服务,并在全球得到快速发展。随着云计算技术的成熟和发展,其成本低廉、部署灵活的优点开始体现出来。Zoom 等新入场者往往采用公有云部署方式,在产品价格方面具有显著优势。Webex 在全球大量部署数据中心,因为服务器密度会影响网络时延进而关乎用户体验。Zoom 为了解决这个问题,采取的是「烧钱+开放」的策略。Zoom上市前公开融资四轮共募集 1.5 亿美金,基本都是投入到服务器搭建和算法开发上。此外,它还将自己的接口开放给代理商或一些大型企业,同时这些当地运营商帮助 Zoom 部署和运维节点,进一步扩大了节点密度。如果说 Webex 的产品和技术优势是其在第一个十年成功的关键,如今却成了市场份额下滑的掣肘。Zoom 的成功要归功于它把产品、技术、市场三者进行了完美结合 | Zoom成败在何处?不过对成长如此之快的 ZOOM,思科表示「并不担心。」思科协作业务市场营销副总裁 Aruna Ravichandran 去年 3 月接受《福布斯》采访时指出,「在会议业务领域,客户更换产品是常有的事。我们的 webex.com 在线电子商务业务条线增长迅速,上个季度有 5 万名用户从 ZOOM 转到了思科,这很大一部分原因是客户希望得到一套完整的解决方案(终端服务、会议、团队协作、客服中心等),整个部门的业绩在思科内部增长了 24%。」只能说,思科重金购入 Webex,但并没有把它变成一个能够聆听客户需求的品牌。福布斯专栏作者 Peter Cohan 采访了一位如今换到了 ZOOM 的 Webex 前客户,他认为 ZOOM 的核心竞争优势在于,懂得用户想要什么,无论是技术还是客户服务都要优于其他竞品。而一家有 2.8 万名雇员、3.2 万客户的家庭健康医疗品牌 BAYADA 也从思科和 Skype 换成了 ZOOM,应用经历 Dennis Vallone 告诉了 Cohan 其中的原因。「我们五年前就换到了 ZOOM 平台,但思科和 Skype 一直也没有尝试挽回。我们主要使用视频和协作工具进行远程医疗检查,在任何场所都需要保证高清稳定的视频传输,而 ZOOM 唯一能够提供这种服务的供应商。ZOOM 使用便捷,无需硬件投资,付费模式合理。我们每年都会评估视频会议的需求,但这五年来一直在用 ZOOM 的服务。因为它会听取客户的需求,比如我们提了数字标识和房间预约的需求,工程师很快为我们提供了这些功能。」Vallone 表示不理解为什么其他供应商在响应客户需求这方面会做得这么差。「有时候当一家公司体量变得很大时,通常内部就会变得政治化,要推动一些改变难上加难。」不过 ZOOM 也不是会把所有客户提出的功能需求都加上,但它的确会听取意见,一旦发现其中藏着巨大的市场机会就会将其变为现实。Jim Mercer,ZOOM 客户成功(customer success)部门总监,对此解释道:「加入 ZOOM 之前,我在 Citrix 待了 16 年,见证了无数个因为对待客户态度不同而市场份额发生变化的案例。在 ZOOM,及时响应客户需求是我们首要考虑的问题,通过咨询的方式来构建我们的服务,即让产品开发团队与客户一起探讨可能达成的方向和结果。假设某个需求有很多客户都提到了,那么我们会努力实现它。ZOOM 有个客户指导委员会(customer advisory board)主要是服务高端市场客户的,面向低端市场客户我们主要使用人工智能和自动化工具提供服务。而有些竞品公司,在对接新客户的时候,他们要不提供的是视频教程,要么只是发给对方一页 PDF,这种敷衍的态度肯定是不行的。」Peter Cohan 还联系了 Autodesk,另一位 ZOOM 的客户。Autodesk 是 2017 年 4 月开始试用 ZOOM 服务的,2019 年 3 月 Autodesk 首席信息管理 Prakash Kota 在接受 Cohan 采访时表示,之所以在继续使用 ZOOM 是因为它拥有很高的员工渗透率和满意度。ZOOM 很好地满足了公司的需求,这种平台化的解决方案安全高效,能够提供 30 帧每秒的内容共享速率,可以很方便地让 Autodesk 的内外部人员协作起来。根据调研机构 Global Market Insights 给出的数据,到 2024 年,视频会议市场的年增长率将达到 14%,市场份额有望突破 200 亿美金。ZOOM 以超过 100% 的速度每年增长着,相比之下思科视频会议的利润只有 18% 的增幅。如果思科能够好好研究下 ZOOM 在产品开发上的技术逻辑,像 ZOOM 一样学会聆听客户的需求,那么它还是有可能保持可观的市场份额的。毕竟你要是不希望变得被动,那最好的方式就是摸清对手的套路并主动出击。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":2051,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[{"author":{"id":"3538458176058351","authorId":"3538458176058351","name":"Ruosong","avatar":"https://static.tigerbbs.com/d815eb794e0dfe4ac8a13f8e0d781888","crmLevel":7,"crmLevelSwitch":1},"content":"你这个数据哪里来的啊,去年刚毕业,用的人不是很多啊","text":"你这个数据哪里来的啊,去年刚毕业,用的人不是很多啊","html":"你这个数据哪里来的啊,去年刚毕业,用的人不是很多啊"}],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":983879999,"gmtCreate":1583239799911,"gmtModify":1704349126854,"author":{"id":"3453969031139320","authorId":"3453969031139320","name":"核桃园","avatar":"https://static.tigerbbs.com/9f785854e2bfe9ed49ee34f5ed0aaf58","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"themes":[],"htmlText":"这篇文章不错,转发给大家看","listText":"这篇文章不错,转发给大家看","text":"这篇文章不错,转发给大家看","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/983879999","repostId":"2016936543","repostType":2,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":959,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":980858215,"gmtCreate":1582301588637,"gmtModify":1704346393237,"author":{"id":"3453969031139320","authorId":"3453969031139320","name":"核桃园","avatar":"https://static.tigerbbs.com/9f785854e2bfe9ed49ee34f5ed0aaf58","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"themes":[],"htmlText":"这篇文章不错,转发给大家看","listText":"这篇文章不错,转发给大家看","text":"这篇文章不错,转发给大家看","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/980858215","repostId":"2013492040","repostType":2,"repost":{"id":"2013492040","pubTimestamp":1582254591,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/2013492040?lang=&edition=full","pubTime":"2020-02-21 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获得了1314.98%的超高收益,两个月账户翻13倍,老虎模拟股神非你莫属了,欢迎股神分享自己的模拟封神之路。 最强逆袭:@广东十虎 ,在比赛开始第一周,因为做空假肉$Beyond Meat Inc.(BYND)$ 账户总收益直接腰斩,但这位虎友愈挫愈勇,最终再次证明了自己的实力,恭喜你。欢迎分享你的逆袭历程。 稳健型选手:@贪吃的小恐龙 ,@烟烟小管家Jasper 、@zs、@中国华尔街 、@我是空军你信吗 ,在比赛中,相对交易次数不多,但比赛收益非常稳健 勤奋型选手:@量子纠缠 和@核桃园 喜欢短线操作和尝试众多股票类型。 毒辣型选手:@fc2018 ,在比赛中仅交易的股票和次数都是最少的,选股眼光毒辣,深藏不露的高手 我们发现有很多虎友从比赛一开始就重仓$中烟香港(06055)$ ,以5块多的低价买入,如果同时实盘搞起来那就财务自由了。 本次模拟赛在股票成交上参考了实盘的流动性,模拟盘成交的股票量不会超过实盘的成交量,同一时刻实盘成交后模拟盘才会成交,除了是虚拟账户,很大程度上是实盘的交易体验。 限制了低市值、低流动性股票的交易,这类股票在实盘中交易,波动和风险也相当大,非常容易亏钱。 限制的股票在下单时会提示不支持交易,但是由于股票太多,公司变化比较多,因此可能存在个别漏掉的毛票可交易,系统一直在不断完善,努力提供更统一、公平的比赛环境。 短线交易受市场行情、情绪等影响较大,胜率不会太高,我们还是鼓励提高选股水平,慎重交易。 欢迎参赛虎友来社区分享自己的比赛复盘经验,今后以后继续挑战,也欢迎未参赛的虎友在下次比赛来PK。 模拟赛又告一段落,祝大家在实盘发发发~ 奖励将在这1个月内会陆续到达获奖者的手中,请在奖励中心查收,","listText":"虎友们晚上好,炒股大赛双月赛完结了,恭喜所有获奖虎友,也感谢所有虎友的大力支持~总榜榜单如下: 让我们恭喜本次比赛冠军模拟股神@Tonight 获得了1314.98%的超高收益,两个月账户翻13倍,老虎模拟股神非你莫属了,欢迎股神分享自己的模拟封神之路。 最强逆袭:@广东十虎 ,在比赛开始第一周,因为做空假肉$Beyond Meat Inc.(BYND)$ 账户总收益直接腰斩,但这位虎友愈挫愈勇,最终再次证明了自己的实力,恭喜你。欢迎分享你的逆袭历程。 稳健型选手:@贪吃的小恐龙 ,@烟烟小管家Jasper 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本次模拟赛在股票成交上参考了实盘的流动性,模拟盘成交的股票量不会超过实盘的成交量,同一时刻实盘成交后模拟盘才会成交,除了是虚拟账户,很大程度上是实盘的交易体验。 限制了低市值、低流动性股票的交易,这类股票在实盘中交易,波动和风险也相当大,非常容易亏钱。 限制的股票在下单时会提示不支持交易,但是由于股票太多,公司变化比较多,因此可能存在个别漏掉的毛票可交易,系统一直在不断完善,努力提供更统一、公平的比赛环境。 短线交易受市场行情、情绪等影响较大,胜率不会太高,我们还是鼓励提高选股水平,慎重交易。 欢迎参赛虎友来社区分享自己的比赛复盘经验,今后以后继续挑战,也欢迎未参赛的虎友在下次比赛来PK。 模拟赛又告一段落,祝大家在实盘发发发~ 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1,选股票一定是先选行业,就像买房子,一定是先看社区。社区不行,房子再漂亮也不行。买股票也是,股票本身再好,只要这个行业不好,一样很难涨起来。 2,什么行业易出长期牛股?行业集中度持续提高的行业。因为这样的行业有门槛,有先发优势,后浪没法让前浪死在沙滩上,易出大牛股。 3,相反,如果行业越来越分散,说明行业门槛不高,既有的领先者没有足够深的护城河来阻止追赶者抢夺其市场份额,这种行业一般是城头变幻大王旗,各领风骚两三年。 4,胜而后求战,不要战而后求胜。百舸争流的行业,增长再快也很难找投资标的,不妨等待行业“内战”结束、赢家产生后再做投资。 5,许多人担心在胜负已分的行业中买赢家会太迟,其实腾讯、百度、格力、茅台等企业在十年前就已经是各自行业里的赢家了,但是十年来它们的涨幅依然惊人。 6,做生意的最终目的是赚取现金流。2013年受市场热捧的电影行业其实是个现金流状况很差的行业,因为电影院的定价权掌握在导演和演员手里,观众买票到电影院是去看范冰冰、徐峥和冯小刚的,不是去看电影公司的。 7,迪士尼能够历经百年屹立不倒,很重要的原因的是米老鼠和唐老鸭不会要求涨片酬。 8,大家都喜欢新东西,但是有没有人想过,为什么几年前声势浩大的风电、光伏、LED、电子书、锂电池等新兴行业千般扶持却总是烂泥扶不上墙? 9,为什么银行地产百般打压却总是赚得盆满钵满?这是由内在的经济规律、行业格局、供需关系和商业模式决定的,不以人的意志为转移。 10,做投资要研究的就是这些不以人的意志为转移的规律,而不是整天去猜测市场的情绪变化。 11,其实P2P几年前说颠覆银行,后来发现自己把自己颠覆了,四千多家跑路一千多家,剩下的多数日子也很难过。他们没有明白事情的本质,就像金融的本质是风险管控能力,而不是技术多炫。 公司“从0到1”的陷阱与“从1到N”的机遇 12,很多投资一直在","listText":"买房子先看社区,选股票先看行业 1,选股票一定是先选行业,就像买房子,一定是先看社区。社区不行,房子再漂亮也不行。买股票也是,股票本身再好,只要这个行业不好,一样很难涨起来。 2,什么行业易出长期牛股?行业集中度持续提高的行业。因为这样的行业有门槛,有先发优势,后浪没法让前浪死在沙滩上,易出大牛股。 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雷声滚滚 如何避雷而实现低风险下的暴利","htmlText":"雷声滚滚,天有不测风云,即时排了财务的雷,还有董事长的雷等着你。前有东哥 ,今有老王,投资路总有各有意想不到的风险相伴。对于做成长股策略的小探来说,做过那么多公司,那么多看上去高风险的小公司,也算是从千雷万雷中趟过,今天就来分享下如何避雷。 为了避雷,小探发展了以一年期base为核心基础的投资策略。在小探的投资体系里,长期调整的base,不同时间段股价相对强度和企业盈利趋势三者有机结合,加上仓位风险管理和边涨变卖策略,基本上可以规避大部分的风险,即使万一不幸中枪,损失也不大,从而实现低风险下的暴利。 Base就是多空双方势力比较均衡的阶段,没有哪一方明显胜出。在base阶段,多空双方针对公司的估值,各种好消息坏消息的消化,各种观点等等都达到了一个平衡。这里是信息充分交换,价格和价值认知经过充分博弈后的阶段。所以小探往往选择在这个阶段开始关注,然后在某一方势力开始逐步取得主动权时介入,这样的阶段往往是最安全的,各种好消息坏消息都已经充分暴露,各种对估值价格的看法都已经充分博弈。 在base的基础上,加上各个不同时间段的股价强度,比如500日(两年),250日(一年)120日和50日的股价相对于整体市场的涨幅情况,如果有三个股价强度在10%以内,就是涨幅位列前10%,那么就有很强的趋势继续向上,这个必须是在base附近且多方已经取得控制权的条件下。如果股价在50日和(或者)120日内很强,那么说明股价在最近一段时间的动能很强,往往是多方取得主动权的时候,这类公司往往是业绩开始反转或者业绩开始增速的公司。如果500日和(或)250日很强,说明这家公司这一两年涨幅不错,只要你长期持有,就能获得很不错的收益,这类公司往往都是成长性非常不错的细分行业龙头或者成长很稳定的蓝筹股。 Base还必须结合企业盈利的趋势,我们通过对十年甚至更长时间公司的股价走势的观察,结合公司历史业绩的趋势,然","listText":"雷声滚滚,天有不测风云,即时排了财务的雷,还有董事长的雷等着你。前有东哥 ,今有老王,投资路总有各有意想不到的风险相伴。对于做成长股策略的小探来说,做过那么多公司,那么多看上去高风险的小公司,也算是从千雷万雷中趟过,今天就来分享下如何避雷。 为了避雷,小探发展了以一年期base为核心基础的投资策略。在小探的投资体系里,长期调整的base,不同时间段股价相对强度和企业盈利趋势三者有机结合,加上仓位风险管理和边涨变卖策略,基本上可以规避大部分的风险,即使万一不幸中枪,损失也不大,从而实现低风险下的暴利。 Base就是多空双方势力比较均衡的阶段,没有哪一方明显胜出。在base阶段,多空双方针对公司的估值,各种好消息坏消息的消化,各种观点等等都达到了一个平衡。这里是信息充分交换,价格和价值认知经过充分博弈后的阶段。所以小探往往选择在这个阶段开始关注,然后在某一方势力开始逐步取得主动权时介入,这样的阶段往往是最安全的,各种好消息坏消息都已经充分暴露,各种对估值价格的看法都已经充分博弈。 在base的基础上,加上各个不同时间段的股价强度,比如500日(两年),250日(一年)120日和50日的股价相对于整体市场的涨幅情况,如果有三个股价强度在10%以内,就是涨幅位列前10%,那么就有很强的趋势继续向上,这个必须是在base附近且多方已经取得控制权的条件下。如果股价在50日和(或者)120日内很强,那么说明股价在最近一段时间的动能很强,往往是多方取得主动权的时候,这类公司往往是业绩开始反转或者业绩开始增速的公司。如果500日和(或)250日很强,说明这家公司这一两年涨幅不错,只要你长期持有,就能获得很不错的收益,这类公司往往都是成长性非常不错的细分行业龙头或者成长很稳定的蓝筹股。 Base还必须结合企业盈利的趋势,我们通过对十年甚至更长时间公司的股价走势的观察,结合公司历史业绩的趋势,然","text":"雷声滚滚,天有不测风云,即时排了财务的雷,还有董事长的雷等着你。前有东哥 ,今有老王,投资路总有各有意想不到的风险相伴。对于做成长股策略的小探来说,做过那么多公司,那么多看上去高风险的小公司,也算是从千雷万雷中趟过,今天就来分享下如何避雷。 为了避雷,小探发展了以一年期base为核心基础的投资策略。在小探的投资体系里,长期调整的base,不同时间段股价相对强度和企业盈利趋势三者有机结合,加上仓位风险管理和边涨变卖策略,基本上可以规避大部分的风险,即使万一不幸中枪,损失也不大,从而实现低风险下的暴利。 Base就是多空双方势力比较均衡的阶段,没有哪一方明显胜出。在base阶段,多空双方针对公司的估值,各种好消息坏消息的消化,各种观点等等都达到了一个平衡。这里是信息充分交换,价格和价值认知经过充分博弈后的阶段。所以小探往往选择在这个阶段开始关注,然后在某一方势力开始逐步取得主动权时介入,这样的阶段往往是最安全的,各种好消息坏消息都已经充分暴露,各种对估值价格的看法都已经充分博弈。 在base的基础上,加上各个不同时间段的股价强度,比如500日(两年),250日(一年)120日和50日的股价相对于整体市场的涨幅情况,如果有三个股价强度在10%以内,就是涨幅位列前10%,那么就有很强的趋势继续向上,这个必须是在base附近且多方已经取得控制权的条件下。如果股价在50日和(或者)120日内很强,那么说明股价在最近一段时间的动能很强,往往是多方取得主动权的时候,这类公司往往是业绩开始反转或者业绩开始增速的公司。如果500日和(或)250日很强,说明这家公司这一两年涨幅不错,只要你长期持有,就能获得很不错的收益,这类公司往往都是成长性非常不错的细分行业龙头或者成长很稳定的蓝筹股。 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主席同土耳其总统埃尔多安举行会谈。 主席向2019世界新能源汽车大会致贺信。 香港特首 林郑月娥 强烈谴责暴力冲击破坏立法会行为。 外交部:中方对有关国家粗暴干涉香港事务和中国内政表示强烈不满和坚决反对。 美国发布拟对欧盟产品加征关税的“补充清单”,涉及约40亿美元欧盟输美产品。 俄罗斯副外长:俄美领导人达成重要共识,让人有理由乐观看待两国关系未来。 外媒:苹果将新款电脑从美国转移至中国生产。 特斯拉上海工厂建设已基本完成,将于年底投产。 老虎证券收购美国券商Marsco。 中烟香港上市一月内涨幅已超过3倍。 ... ... 接下来是: 今日话题:别跟我谈估值、谈技术,“抽烟喝酒”就够了!你还在埋头苦读机构研报么? 你还在提笔画线么? 你还在绞尽脑针研究MACD、KDJ、DPO、ABCDEFG么? 现在,只需要掌握一个诀窍,让你瞬间韭菜变股神!单车变宝马! 那就是:讲真,说的一点毛病都没有。 就在两天前,茅台股价突破了1000,成为了A股第一个四位数股票。自媒体投资人牛猫说过: 我喜欢用各种各样的维度来挑选经营优质的公司,但有那么一只股票无论用多么苛刻的条件筛选,都一直能站到最后,它就是茅台。 也就是说 茅台是360度没有死角的优秀。 茅台从2015年的150元附近,至今4年过去了,翻了7倍,平均年化收益超过150%,我想这个成绩超越了绝大多数“股神”吧。 扭下头,我们再看看隔壁香港爆炒的$中烟香港(06055)从目前的炒作来看,明显失去跟茅台对标了,但事实上,“抽烟”真的好么? 我们来简单对比一下两者的共同点: 中烟香港和贵州茅台经营的虽然产品不一样,但性质都是“消费垄断”类公司,产品是有护城河的。 两者都有大量忠诚的刚需用户,但是中烟香港的增长能力并不突出,毛利率和净利润率都处于下降趋势。 这主要是因为民众对于吸烟的抵制情绪要远远大于喝酒。","listText":"昨日大事件: 主席同土耳其总统埃尔多安举行会谈。 主席向2019世界新能源汽车大会致贺信。 香港特首 林郑月娥 强烈谴责暴力冲击破坏立法会行为。 外交部:中方对有关国家粗暴干涉香港事务和中国内政表示强烈不满和坚决反对。 美国发布拟对欧盟产品加征关税的“补充清单”,涉及约40亿美元欧盟输美产品。 俄罗斯副外长:俄美领导人达成重要共识,让人有理由乐观看待两国关系未来。 外媒:苹果将新款电脑从美国转移至中国生产。 特斯拉上海工厂建设已基本完成,将于年底投产。 老虎证券收购美国券商Marsco。 中烟香港上市一月内涨幅已超过3倍。 ... ... 接下来是: 今日话题:别跟我谈估值、谈技术,“抽烟喝酒”就够了!你还在埋头苦读机构研报么? 你还在提笔画线么? 你还在绞尽脑针研究MACD、KDJ、DPO、ABCDEFG么? 现在,只需要掌握一个诀窍,让你瞬间韭菜变股神!单车变宝马! 那就是:讲真,说的一点毛病都没有。 就在两天前,茅台股价突破了1000,成为了A股第一个四位数股票。自媒体投资人牛猫说过: 我喜欢用各种各样的维度来挑选经营优质的公司,但有那么一只股票无论用多么苛刻的条件筛选,都一直能站到最后,它就是茅台。 也就是说 茅台是360度没有死角的优秀。 茅台从2015年的150元附近,至今4年过去了,翻了7倍,平均年化收益超过150%,我想这个成绩超越了绝大多数“股神”吧。 扭下头,我们再看看隔壁香港爆炒的$中烟香港(06055)从目前的炒作来看,明显失去跟茅台对标了,但事实上,“抽烟”真的好么? 我们来简单对比一下两者的共同点: 中烟香港和贵州茅台经营的虽然产品不一样,但性质都是“消费垄断”类公司,产品是有护城河的。 两者都有大量忠诚的刚需用户,但是中烟香港的增长能力并不突出,毛利率和净利润率都处于下降趋势。 这主要是因为民众对于吸烟的抵制情绪要远远大于喝酒。","text":"昨日大事件: 主席同土耳其总统埃尔多安举行会谈。 主席向2019世界新能源汽车大会致贺信。 香港特首 林郑月娥 强烈谴责暴力冲击破坏立法会行为。 外交部:中方对有关国家粗暴干涉香港事务和中国内政表示强烈不满和坚决反对。 美国发布拟对欧盟产品加征关税的“补充清单”,涉及约40亿美元欧盟输美产品。 俄罗斯副外长:俄美领导人达成重要共识,让人有理由乐观看待两国关系未来。 外媒:苹果将新款电脑从美国转移至中国生产。 特斯拉上海工厂建设已基本完成,将于年底投产。 老虎证券收购美国券商Marsco。 中烟香港上市一月内涨幅已超过3倍。 ... ... 接下来是: 今日话题:别跟我谈估值、谈技术,“抽烟喝酒”就够了!你还在埋头苦读机构研报么? 你还在提笔画线么? 你还在绞尽脑针研究MACD、KDJ、DPO、ABCDEFG么? 现在,只需要掌握一个诀窍,让你瞬间韭菜变股神!单车变宝马! 那就是:讲真,说的一点毛病都没有。 就在两天前,茅台股价突破了1000,成为了A股第一个四位数股票。自媒体投资人牛猫说过: 我喜欢用各种各样的维度来挑选经营优质的公司,但有那么一只股票无论用多么苛刻的条件筛选,都一直能站到最后,它就是茅台。 也就是说 茅台是360度没有死角的优秀。 茅台从2015年的150元附近,至今4年过去了,翻了7倍,平均年化收益超过150%,我想这个成绩超越了绝大多数“股神”吧。 扭下头,我们再看看隔壁香港爆炒的$中烟香港(06055)从目前的炒作来看,明显失去跟茅台对标了,但事实上,“抽烟”真的好么? 我们来简单对比一下两者的共同点: 中烟香港和贵州茅台经营的虽然产品不一样,但性质都是“消费垄断”类公司,产品是有护城河的。 两者都有大量忠诚的刚需用户,但是中烟香港的增长能力并不突出,毛利率和净利润率都处于下降趋势。 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$中烟香港(06055)$ 继昨日A股股王贵州茅台股价涨破1000元,今日港股的中烟香港接力成为股市最靓的崽,单日暴涨52.3% 中烟香港继6月12日以4.88港币的发行价上市,仅14个交易日,已累涨超300% 中烟香港上市就已有12倍PE,经过14个交易日的暴涨,PE已高达51倍。一向以「理性、冷静、低估值」著称的港股市场,对于这类其实是以贸易为业务模式的公司,一般也就是7倍PE左右的估值。但为何给予中烟香港如此高的溢价?并受到资金的疯狂追入? 其实就在于其「烟草第一股」的稀缺性。具有稀缺性的标的,向来都享有不同程度的溢价。同时,中国拥有全世界人数最多的烟民,2018年为3.06亿,卷烟销售额14405亿元,占全球卷烟消费的44.6%,相当于第2到第30位的总和...... 广大投资者都知道中国烟草集团坐拥着庞大且垄断的市场,所以愿意为「垄断性」再次给出溢价。 然而,顶着「烟草第一股」光环的中烟香港,是否名副其实?是否已经被高估?接下来,我将给出我的看法。 首先,为什么中烟香港是一家贸易公司? 它是中烟国际负责资本市场运作和国际业务拓展的指定境外平台。中烟国际是中国烟草总公司的全资附属公司,负责中国烟草总公司国际业务的管理及运营工作,而中国烟草总公司集团则是中国唯一根据国家烟草专卖制度从事烟草专卖品生产、销售及进出口业务的实体。 由此可见,上市的中烟香港,虽然挂着「中烟」的名头,但其实并不是做烟草制品生产的企业。它是中国烟草总公司的子公司,近80%的业务是烟叶进出口,还有20%的业务是卷烟出口。 从主营业务构成也可以看出,中烟香港是一家名副其实的贸易公司,营收全部来自于进出口业务,并不涉及利润极高的香烟生产业务。确实,根据中烟香港2018年财报来看,它的毛利率仅5.3%、净利率仅3.7%,对比贵州茅台92%的毛利率和55%的净利率,差","listText":"$中烟香港(06055)$ $中烟香港(06055)$ 继昨日A股股王贵州茅台股价涨破1000元,今日港股的中烟香港接力成为股市最靓的崽,单日暴涨52.3% 中烟香港继6月12日以4.88港币的发行价上市,仅14个交易日,已累涨超300% 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中烟香港今天午盘下跌,跟随大盘一起下跌,很稳合,看截图。","listText":"$中烟香港(06055)$ 中烟香港今天午盘下跌,跟随大盘一起下跌,很稳合,看截图。","text":"$中烟香港(06055)$ 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发生了什么 6月29日,NBA巨星哈登在中国行活动中,骑小牛电动车被上海交警拦下,之后新闻发酵广泛传播。 图为哈登随后的致歉, 据悉这可能不是哈登此行唯一的骑行计划,此前的新闻中哈登还曾组队8人,骑小牛电动车夜游上海。 总之哈登这波拉小牛一起上热搜,事件相对轻松有趣,小牛赚足眼球同时,又被NBA巨星免费代言。请问考虑帮哈登代缴罚款不。 机构怎么看 哈登事件之前,6月24号中信证券发布研报看多小牛电动,称公司为两轮车行业的小米,首予“增持”评级,目标价11美元: 小牛是全球最大的锂电两轮车制造商,当前中国锂电两轮车渗透率不足 3%。 2019年 4月 15日实施的《新国标》严格限制单车重量小于 55kg,有望推动锂电车替代铅酸车。预计公司 2019-2021年实现 GAAP净利润 0.79/2.8/5.3亿元。公司未来 3年成长明确,技术护城河壁垒高,极致的产品体验是公司最核心的竞争力,优秀的管理团队具有大格局,有望继续拓展其他新领域,成为两轮车行业的小米。首次覆盖,给予 “增持 ”评级。 从彭博抓取的机构目标价来看,当前四家机构给予评级,平均目标价12.93美元。 投研逻辑摘要 1Q19业绩未被市场重视 自小牛科技公布1Q19业绩以来,尽管业务进展管理已经取得,但公司的股价仍在继续下行。我们认为市场对NIU的进展低估了两点: 小牛电动巩固了其在中国和欧洲主要市场的立足点,而锂电两轮车的趋势仍处于早期阶段; 通过可持续降低原材料和组件成本来提高利润率。 加强在中国和欧洲的立足点 小牛在中国的特许经营店数量年复合增长率为201%,从2017年的97家店增加到2019年的881家。公司也在快速发展其国际业务(主要是在欧洲),从2017年7家海外经销商增长到2019年","listText":"小牛电动$(NIU)$周一(7月1日)收盘于6.95美元,相对前一交易日飙涨17.60%。 发生了什么 6月29日,NBA巨星哈登在中国行活动中,骑小牛电动车被上海交警拦下,之后新闻发酵广泛传播。 图为哈登随后的致歉, 据悉这可能不是哈登此行唯一的骑行计划,此前的新闻中哈登还曾组队8人,骑小牛电动车夜游上海。 总之哈登这波拉小牛一起上热搜,事件相对轻松有趣,小牛赚足眼球同时,又被NBA巨星免费代言。请问考虑帮哈登代缴罚款不。 机构怎么看 哈登事件之前,6月24号中信证券发布研报看多小牛电动,称公司为两轮车行业的小米,首予“增持”评级,目标价11美元: 小牛是全球最大的锂电两轮车制造商,当前中国锂电两轮车渗透率不足 3%。 2019年 4月 15日实施的《新国标》严格限制单车重量小于 55kg,有望推动锂电车替代铅酸车。预计公司 2019-2021年实现 GAAP净利润 0.79/2.8/5.3亿元。公司未来 3年成长明确,技术护城河壁垒高,极致的产品体验是公司最核心的竞争力,优秀的管理团队具有大格局,有望继续拓展其他新领域,成为两轮车行业的小米。首次覆盖,给予 “增持 ”评级。 从彭博抓取的机构目标价来看,当前四家机构给予评级,平均目标价12.93美元。 投研逻辑摘要 1Q19业绩未被市场重视 自小牛科技公布1Q19业绩以来,尽管业务进展管理已经取得,但公司的股价仍在继续下行。我们认为市场对NIU的进展低估了两点: 小牛电动巩固了其在中国和欧洲主要市场的立足点,而锂电两轮车的趋势仍处于早期阶段; 通过可持续降低原材料和组件成本来提高利润率。 加强在中国和欧洲的立足点 小牛在中国的特许经营店数量年复合增长率为201%,从2017年的97家店增加到2019年的881家。公司也在快速发展其国际业务(主要是在欧洲),从2017年7家海外经销商增长到2019年","text":"小牛电动$(NIU)$周一(7月1日)收盘于6.95美元,相对前一交易日飙涨17.60%。 发生了什么 6月29日,NBA巨星哈登在中国行活动中,骑小牛电动车被上海交警拦下,之后新闻发酵广泛传播。 图为哈登随后的致歉, 据悉这可能不是哈登此行唯一的骑行计划,此前的新闻中哈登还曾组队8人,骑小牛电动车夜游上海。 总之哈登这波拉小牛一起上热搜,事件相对轻松有趣,小牛赚足眼球同时,又被NBA巨星免费代言。请问考虑帮哈登代缴罚款不。 机构怎么看 哈登事件之前,6月24号中信证券发布研报看多小牛电动,称公司为两轮车行业的小米,首予“增持”评级,目标价11美元: 小牛是全球最大的锂电两轮车制造商,当前中国锂电两轮车渗透率不足 3%。 2019年 4月 15日实施的《新国标》严格限制单车重量小于 55kg,有望推动锂电车替代铅酸车。预计公司 2019-2021年实现 GAAP净利润 0.79/2.8/5.3亿元。公司未来 3年成长明确,技术护城河壁垒高,极致的产品体验是公司最核心的竞争力,优秀的管理团队具有大格局,有望继续拓展其他新领域,成为两轮车行业的小米。首次覆盖,给予 “增持 ”评级。 从彭博抓取的机构目标价来看,当前四家机构给予评级,平均目标价12.93美元。 投研逻辑摘要 1Q19业绩未被市场重视 自小牛科技公布1Q19业绩以来,尽管业务进展管理已经取得,但公司的股价仍在继续下行。我们认为市场对NIU的进展低估了两点: 小牛电动巩固了其在中国和欧洲主要市场的立足点,而锂电两轮车的趋势仍处于早期阶段; 通过可持续降低原材料和组件成本来提高利润率。 加强在中国和欧洲的立足点 小牛在中国的特许经营店数量年复合增长率为201%,从2017年的97家店增加到2019年的881家。公司也在快速发展其国际业务(主要是在欧洲),从2017年7家海外经销商增长到2019年","images":[{"img":"https://static.tigerbbs.com/f6834cbb6ad42f07ad873beeebe7d0c2"},{"img":"https://static.tigerbbs.com/e8063fc5060a498537d4b69055b6ae49"},{"img":"https://static.tigerbbs.com/a2f694ab8d69b327fe58ca43513383e1"}],"top":1,"highlighted":1,"essential":2,"paper":2,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/907737359","isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":0,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":15,"langContent":"CN","totalScore":0},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":563,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":907707273,"gmtCreate":1562055292092,"gmtModify":1704703030273,"author":{"id":"3453969031139320","authorId":"3453969031139320","name":"核桃园","avatar":"https://static.tigerbbs.com/9f785854e2bfe9ed49ee34f5ed0aaf58","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"themes":[],"htmlText":"$中烟香港(06055)$能到多少?","listText":"$中烟香港(06055)$能到多少?","text":"$中烟香港(06055)$能到多少?","images":[{"img":"https://static.tigerbbs.com/ba50faccf6ff3152f207b60159cdc81a","width":"720","height":"912"}],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/907707273","isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1079,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":1,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":907430618,"gmtCreate":1561996107734,"gmtModify":1704702915057,"author":{"id":"3453969031139320","authorId":"3453969031139320","name":"核桃园","avatar":"https://static.tigerbbs.com/9f785854e2bfe9ed49ee34f5ed0aaf58","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"themes":[],"htmlText":"这篇文章不错,转发给大家看","listText":"这篇文章不错,转发给大家看","text":"这篇文章不错,转发给大家看","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/907430618","repostId":"907492644","repostType":1,"repost":{"id":907492644,"gmtCreate":1561994627288,"gmtModify":1704702909026,"author":{"id":"3453969031139320","authorId":"3453969031139320","name":"核桃园","avatar":"https://static.tigerbbs.com/9f785854e2bfe9ed49ee34f5ed0aaf58","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0},"themes":[],"htmlText":"$The RealReal(REAL)$ 后悔啊。周五做多本29.05,到了29.4没卖,27.2卖了。然后27.4做空28.6平仓了。最后28.77做空28就平仓,刚平仓就到了27 .2到了原有的成本,现在到了26元[笑哭]@毛票神 @小刘鸭","listText":"$The RealReal(REAL)$ 后悔啊。周五做多本29.05,到了29.4没卖,27.2卖了。然后27.4做空28.6平仓了。最后28.77做空28就平仓,刚平仓就到了27 .2到了原有的成本,现在到了26元[笑哭]@毛票神 @小刘鸭","text":"$The RealReal(REAL)$ 后悔啊。周五做多本29.05,到了29.4没卖,27.2卖了。然后27.4做空28.6平仓了。最后28.77做空28就平仓,刚平仓就到了27 .2到了原有的成本,现在到了26元[笑哭]@毛票神 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:第的收益也不对。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。 你们现在应该重新弄一下他们的收益系统,因为合股了系统的收益就没更改过来。@炒股大赛 @港珠澳马老师 @33_Tiger @贪吃的小恐龙 @Tony特别帅 。","listText":"$金矿指数三倍做多ETF(JNUG)$ 这次的比赛你们公司可以看一下,也是因合股是因为 合股了收益今天也多出了很多。你们可以看一下现在的周榜,我截图啦,排行在第5的收益都是不对的。这就是现在图片上排行 :第的收益也不对。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。 你们现在应该重新弄一下他们的收益系统,因为合股了系统的收益就没更改过来。@炒股大赛 @港珠澳马老师 @33_Tiger @贪吃的小恐龙 @Tony特别帅 。","text":"$金矿指数三倍做多ETF(JNUG)$ 这次的比赛你们公司可以看一下,也是因合股是因为 合股了收益今天也多出了很多。你们可以看一下现在的周榜,我截图啦,排行在第5的收益都是不对的。这就是现在图片上排行 :第的收益也不对。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。 你们现在应该重新弄一下他们的收益系统,因为合股了系统的收益就没更改过来。@炒股大赛 @港珠澳马老师 @33_Tiger @贪吃的小恐龙 @Tony特别帅 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Daily Semiconductor Bear 3x Shares(SOXS)$ 这次的比赛你们公司可以看一下,他们是因为 合股了收益今天也想就到了900%啊329%和137%。,所以你看一下他们的收益是900%多。你们可以看一下现在的周榜,我截图啦,排行在第一,第三,第五的收益都是不对的。这就是现在图片上排行 :第二和第四的收益。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。@贪吃的小恐龙 @港珠澳马老师 @炒股大赛 你们现在应该重新弄一下他们的收益系统,因为合股了系统的收益就没更改过来。","listText":"$Direxion Daily Semiconductor Bear 3x Shares(SOXS)$ 这次的比赛你们公司可以看一下,他们是因为 合股了收益今天也想就到了900%啊329%和137%。,所以你看一下他们的收益是900%多。你们可以看一下现在的周榜,我截图啦,排行在第一,第三,第五的收益都是不对的。这就是现在图片上排行 :第二和第四的收益。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。@贪吃的小恐龙 @港珠澳马老师 @炒股大赛 你们现在应该重新弄一下他们的收益系统,因为合股了系统的收益就没更改过来。","text":"$Direxion Daily Semiconductor Bear 3x Shares(SOXS)$ 这次的比赛你们公司可以看一下,他们是因为 合股了收益今天也想就到了900%啊329%和137%。,所以你看一下他们的收益是900%多。你们可以看一下现在的周榜,我截图啦,排行在第一,第三,第五的收益都是不对的。这就是现在图片上排行 :第二和第四的收益。我收益对大赛不公平,对其他人不公平。@贪吃的小恐龙 @港珠澳马老师 @炒股大赛 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@Tony特别帅 $三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$$三倍做多天然气ETN(VelocityShares)(UGAZ)$ $天然气主连(NGmain)$","listText":"为什么同一时间16点06分老虎的🐯期货天然气和其他软件的相差会很大为什么?其他软件都市相同的。 @Tony特别帅 $三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$$三倍做多天然气ETN(VelocityShares)(UGAZ)$ $天然气主连(NGmain)$","text":"为什么同一时间16点06分老虎的🐯期货天然气和其他软件的相差会很大为什么?其他软件都市相同的。 @Tony特别帅 $三倍做空天然气ETN(VelocityShares)(DGAZ)$$三倍做多天然气ETN(VelocityShares)(UGAZ)$ 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