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前言：
卡士自1999年成立至今已近24年，属实为“老品牌”，但很多消费者都以为是网红品牌，是新兴品牌，因为其设计与沟通都相较“年轻化”，并且在此之前很多人并没有“听过”或者“见过”。卡士真正“爆火”的时间也正是疫情期间，让更多人在注重身体健康的时间点得以认识；正因如此，卡士在此期间获得了“爆发式”的增长。
外界对卡士的普遍认知是“持续增长22年”，但经过我们深入研究发现，事实并非如此，卡士的增长之路其实非常“坎坷”，甚至可以用“艰难”来形容。
据公开数据显示，2000年销量就达到几千万，2001-2003年销量在1亿元左右，2016年，销量达到10亿，但在2019年，数据显示卡士酸奶营业收入却是6.8亿，2020年卡士酸奶营收规模超过20亿，2021年总销售额达到了32亿元。这也再次证明其并不是真正的“持续增长”，而是与大多数企业一样，是“过山车”式增长。
在同年诞生的品牌蒙牛逼近千亿营收的对比之下，卡士30多亿营收显得微不足道，当然，这与企业发展战略密不可分。我们认为，卡士的增长潜力依然很大，只是还没有找对增长“感觉”。
在低温酸奶这个细分赛道里，市场上的研究公司都曾给出不同数据的市场规模：AC尼尔森认为，2015年中国低温酸奶市场规模达510亿；西部证券认为，2020年低温酸奶市场规模达到499亿；观研数据认为，我国低温酸奶市场规模从2016年的261.5亿元增长至588.1亿元；
随着低温酸奶将向品质化、健康化方向发展，以及近年来受疫情影响消费者对低温酸奶的品质、健康属性愈发重视，低温酸奶也将迎来新的市场发展风口，预计2026年我国低温酸奶市场规模将达874.1亿元，2022-2026年GAGR约为10.4%。
不同公司预测数据不同，可以肯定的是，低温酸奶赛道是个增速快，空间高，未来规模近千亿的市场空间（最近几年内）。我们认为，如果卡士提升品类/产品创新频率，市场规模大力拓展，增强对目标群体的沟通，不久的未来可能会成为百亿级别企业。
在我们看来，卡士的增长之路虽并没有那么顺利，也不像妙可蓝多、元气森林等新品牌般快速“成功”，但我们认为其在2016年之后的成长期仍有很多值得我们学习（抄作业）之处。
为了便于理解，我们把卡士的成长过程提炼为4个阶段，分别是：
1999—2004年：初创期——拓展华南市场，获得小胜
2005—2006年：发热期——尝试进入北方与东部市场，以失败告终
2007—2011年：冷静期——反思市场策略、新产品研发
2016—2022年：成长期——新品频出，市场拓展顺利，品牌指数型增长
2016年似乎是一个分水岭，在那之后卡士一路狂飙。
最令我们好奇的是卡士究竟在2016年之前经历了什么，为什么感觉一直处于“摸鱼”的状态？
为什么在2016年之后突然“醒悟”？
在2016年之后都做了什么，为什么突然使品牌“爆红”？
因其成长过程与广东人煲汤很相似，且又是广东企业，所以我们以广东靓汤制作方式来分析，便于大家了解其中的“干货”。
在广东，几乎人人是从小喝靓汤长大，对汤自然有一种特殊的感情。广东靓汤也叫广东老火汤，是广府人传承数千年的食补养生秘方，慢火煲煮的老火靓汤，火候足、时间长，既取药补之效，又取入口之甘甜。
煲汤对炊具与食材要求极高，广东人常说“宁可食无菜，不可食无汤”，先上汤，后上菜，几乎是广东人吃饭的标准流程。广东人煲汤的方法，大致分为三大类型：一滚二炖三老火；但也有人细分为四种：煲汤、炖汤、滚汤、羹汤，这里以前者为例。
所以，最初卡士以佐餐奶的形式出现在饭店内，并不是在广州，而是在深圳，这座新兴青年与“移民人”（外地人）较多的城市，这两者是没有那么在意吃饭先喝汤习俗的人群类型；如果产品直接在广东其他城市的饭店上市，可能就是另外一个故事了。
这也引出我们的第一个主题：
01 “滚汤”—— 1.0卡士为什么定位高端，如何支撑高端定位
滚汤，类似北方的“打汤”；是以锅或铁镬为器皿，武火滚至刚熟即可，为夏季多用，三滚两滚即能食用，例如紫菜瘦肉汤、皮蛋豆苗汤、牛肉杂菜汤等。
卡士在初入市场犹如“滚汤”般简单直接，直接定位“高端佐餐奶”进入高档饭店。最初进入的时候，饭店相关负责人也很疑惑可行性，毕竟在深圳的人群很多都是广东其他地方过来的，也会有喝汤的习惯。
1997年，卡士经过市场调研后得出结论，在有伊利、光明、雀巢等巨头围堵之下，很难去打价格战，营销费用也不够充足，所以想尝试找一个更适合小企业的发展之路，在对餐饮渠道调研时，发现已经有人在饭店开始选择不饮酒，甚至不喝广东靓汤，而是以饮料代替。
卡士看到了这个机会，认为“酸奶或许可以代替饮料、靓汤或者酒，成为餐桌上的佐餐饮品。另外，这个细小的渠道，巨头们是看不上的，因为在2000年的时候，巨头们更在意销售额更大的渠道，每个餐饮渠道的销售额都很小，且利润不高，这与当时的巨头们对市场价值链的理解不统一，所以这部分市场处于空白。”
尽管知道这会有很大失败的可能，毕竟在这之前消费者并没有酸奶佐餐的习惯，需要很大的教育成本；但这确实是一个“细分市场”，这也为后面卡士一度成为细分赛道冠军埋下伏笔。
为了能够在餐饮渠道有不一样的特点，实现“差异化切入市场”，卡士做了两个在当时比较创新的“定位”：一个是“高端”，另一个是健康。经过市场调研发现，1999年左右的市场上大多数以液态奶为主，且纯奶较多，基本都是大众市场低端定位，于是大胆提出以高价进入高档场所售卖的想法，因为在这些地方可以腾出足够的利润空间，奖励渠道经销商以及促销人员，并且在这里吃饭的人几乎不问价钱，品牌可以在这里持续发展。
那么，想要在高档餐饮场所销售，就需要有高端化的“内容”来支撑，就像奢侈品，有动人的品牌故事，有很高的定价，有很好的原材料，有很漂亮的包装，高大上的品牌形象。
为了落地高端，卡士也做了相关动作。
在奶源方面，卡士只与国内超过1000头牛的规范养殖牧场形成战略合作关系，要求原奶的品质能达到供港标准。卡士通过与恒天然、首农畜牧、温氏牧场等国内外顶级的奶源供应商形成战略合作，从以前的供港标准奶源到现在高于欧盟标准的奶源，卡士一直采购优质的原料。
卡士在很早就建立了全产业链，建立较为先进的酸奶生产线，并做了“HACCP+ISO9001”双质量认证体系、自建全程冷链物流，可以实现原料采购、研发、生产、品控、物流运输及销售等各环节有机高效地整合。
资深乳业专家王丁棉也曾在2015年接受向记者采访时表示：“卡士在原料的使用上，十多年来一直是使用新鲜牛奶作原料。如今，在全国现有的乳制品当中，从头到尾坚持在使用新鲜牛奶制作的牛奶企业很少了。作为业内人士，我们都是见证者。”
冷藏是是低温乳制品的重要关节，为了保证物流环节的质量把控，卡士自建了全程冷链系统，配备专门的冷藏车，采用GPS、温控仪等系统，时刻监控车内温度。使得产品可以一直在2℃~6℃进行保存，因为在这个温度之间才能保证产品的口味口感、质量和安全；实现全程车厢温度实时监控和记录、车辆行驶路线及驾驶员工作状态的跟踪。
在定价方面，卡士比其他品牌要高出一倍以上，这让部分消费者很难接受，以至于当时有记者采访消费者关于品牌问题，消费者则反问：“卡士为什么那么贵？喝起来与其他酸奶口味相似，贵到哪里了？”
熟悉卡士的朋友可能知道，卡士最初自称为“活均奶”，并不是现在的“活菌奶”，这就是健康定位产生的结果，因为其是“经过活化的牛奶，含有独特活化因子，能营养均衡，健康美容，所以叫“活均奶”，这个名称在后来被改回为“活菌奶”，是因为大众消费者逐渐意识到酸奶中菌群的重要性，以至于以为卡士是写错字了，所以便又改回“菌”字。
当时的“健康”定位就是比较简单：主要是针对18岁-35岁女性消费者，其次是18岁以下青少年。主打“有益菌+不会长胖的佐餐饮品”。针对女性宣传“口味香醇，饮后口齿生香；餐前开胃，餐后助消化，没有饱胀感”；针对男性宣传“休闲好饮品，具备解酒功能”。
从当时的宣传内容可以看出来这是一个很“神奇”的酸奶。（这与现在很多新消费品牌目标客户群体非常相似，都是针对年轻女性，主打健康与放松，成份无负担。）
卡士的名称策略也很直接，广东话版“高档/时尚”是英语classy音译过来，英文中间的“la”音被广东话去掉，所以只剩下“ka”和“sy”的音，连起来就是“ka-sy”，也就是卡士的中文读音。在2000年左右，广东人经常用这个词来评价某人够不够“卡士”（时尚）。
以广东话版“高档”的谐音“卡士”来命名，这样一来，在广东高档饭店里看到的就是一盒写着广东话版“高档”的酸奶品牌。
为了落地高端形象，利用了当时部分人们倾慕国外风情的心理，计划将品牌包装为欧洲风格，但包装上的图案迟迟没有确定，将市场上的包装盒全部买回来对比，仍然没有头绪，实在没有思路的卡士只得去翻英国大百科全书，其中，新西兰/荷兰等地的故事将其吸引：“在这些地方，最好的牛是在山里面养，每天早晨都需山地犬把最新鲜的牛奶运送出去给贵族们提供”，于是专家一拍脑袋，决定就是这个它了。至今卡士纸盒包装上仍是这个画面，这也是卡士品牌故事的来源。
品牌名称、故事、定位、形象、目标客户、产品都有了，接下来的重点就是销售，如何开展市场，是我们重点研究的对象，关乎企业的营收增长。
02 “炖汤”-新品进入新市场的增长策略
“炖汤”是汤中贵族。炖汤需要专门的、具有双重盖的炖盅，材质通常有紫砂和白瓷两种，以前者为更好。炖汤时将所有材料加入炖盅，绵纸密封，放进大蒸笼隔水炖五六个小时，热力虽减，却均匀绵长，如太子参淮山炖鸡、冬瓜盅、燕窝炖鸡爪等。
卡士最初的市场进入方式是以“特殊渠道为主+常规渠道为辅”的渠道建设计划展开，如同炖汤中的复杂过程一般，卡士在餐饮渠道经历了很长时间的“炖煮”，最终才取得了细分冠军的机会。（当时卡士在广东的餐饮渠道市场份额占到80%左右，广东餐饮市场基本被卡士垄断）
卡士的渠道拓展路径是：餐饮（2000年）——餐饮、KA（2001年）——餐饮、KA、BC店（2005年）——餐饮、KA、BC店、高端酒店、机关、学校、夜场、面包房、专卖店、团购、电商、社交平台（至今）。
令我们感到意外的是，卡士在2014年已经成为很多企事业单位的员工餐标，包括但不限于微软、广东某事业单位、惠州市中心人民医院，广东某学校；企业是以下午茶形式免费发放，单位则是以“饭卡购买”形式发放。这些仅仅是我们调研到的一些浮在水面的企事业单位，水面下应该还有很多，这也对应了卡士进入这些渠道是成功的。
战略本质就是做决策，对的决策可以使得企业跨越一大步，如宁高宁挥师入股蒙牛；错的决策则可能会影响到企业生存，如诺基亚错过了智能手机最佳转型时机。决策看似简单，但影响甚大。
卡士在最初就做了错误的战略决策，在深圳成功后，并没有“敢于”进入隔壁同样有喝汤习惯的广州和广东其他城市，而是先去了外省其他区域，甚至去了四川、陕西、海南，上海。可以看出当时的卡士在扩张战略方面并没有足够的经验，这也导致在进入其他区域后现金流出现问题，只得草草撤出。不同区域都有不同的文化，在没有足够了解当地消费者生活方式的前提下，就贸然进入，结果注定会很难看。
即使是伊利这样的巨头，在2006年进入上海也遇到了很大的阻碍，当地人对本地品牌有非常强的忠诚度，外来品牌基本站不住脚，而三鹿当时更是三进三出，最后不得不全面退出。
卡士市场扩张战略可分为三个阶段：
第一阶段1999年到2002年，卡士酸奶起步在餐饮渠道销售，做高档的餐饮奶。尽管就一款产品，从中端的餐饮到高端的酒店，深圳市的餐饮奶还是基本上被卡士垄断。2001年在深圳成功后的卡士并没有先拓展同样是广东省内的其他城市，而是急于拓展外省其他区域，毫无章法可言，最远走到了四川、陕西、海南，甚至到了上海。但是很快发现这个扩张不行，企业现金流出现问题。马上开始收缩，再次打好基础后才开始去广州拓展。
第二个阶段是从2002年到2012年企业模式的转变。首先产品的转变，餐饮奶之后，推出了200毫升的杯装奶，2005年推出了大流通领域的产品形态——杯装鲜乳酪，开始进入商超渠道，还试点开发了酒店、单位食堂、美容院等新的渠道。
2012年又推出了原态酪乳。原态酪乳，凝固型酸奶通常被大众称为“老酸奶”，为了避免陷入认知重复，与新鲜品类的感觉，所以命名为“原态酪乳”，为了避免与鲜酪乳形成竞争，于是决定品牌调性更高，决定价格为鲜酪乳的2-3倍，成为品牌中最贵产品。渠道上从单一的餐饮渠道，开始向多元化渠道发展。2001年进入大型超市，2005年进入了便利连锁店，现在是餐饮渠道、大型商超、便利连锁店、机关、学校、夜场、面包房、专卖店、团购，全渠道。区域聚焦深圳、广州等核心城市。
但是在这10年之间，除了深圳、广州、长沙这三个主要核心城市外，卡士在其他区域市场，如华东、华中、华北等市场渠道拓展成功率几乎为0。
以上海为例，2006年之前的上海酸奶市场一直是光明、达能和味全的天下，自2006年之后，蒙牛军团进入，不断蒙牛军团快速挺进，不断攻城拔寨，从徐汇区到黄浦区再到闵行区，从GKA（国际超市）到SM（国内中超），再到便利连锁店，一路凯歌高奏， “不是高的不出手”，一出手就占据了主力酸奶第四名。前者看到市场竞争激烈，于是纷纷开始不断出新品上市，不断对消费者打出新的概念，消费者彻底被搞晕了。三鹿酸奶曾在2006年三进三出上海市场，在年底，还是彻底退出了。
上海作为全国经济发展核心位置，决定了酸奶市场每一步发展，也同样是中国酸奶发展的缩影。上海是中国较早偏西方化消费城市，对各种奶质品的认知度和需求较为高。在2006年之后，基本已经形成光明、蒙牛、达能、味全、伊利五大品牌撑起上海酸奶市场85%以上的市场份额。当时上海市场竞争非常激烈，上海人比较拥护本地品牌光明，并且光明当时也有高端产品，剑指本地高端消费人群；所以，当时卡士进入上海市场其实不委屈，正好赶上了“群雄逐鹿”，各种价格战、渠道战，对于市场拓展经验欠缺的卡士来说，很难与当时的头部品牌竞争。
可以说，每个区域市场的消费者偏好都不同，卡士曾在2005年、2006年和2010年进入过北方市场和东部市场，但后来撤出来了。最深层的原因是缺乏准确的市场定位，没能找准消费者。尽管卡士酸奶在华南地区已经成功，但我们认为其在华南市场对消费者的画像也并没有那么清晰，一直都是“凭感觉前进”。
第三阶段是2012年开始，为了谋求更大规模发展；在对华南区域重新做了大量调研后发现，卡士已经在消费者心中建立起高端酸奶的形象，于是决定再次调整定位为“高端酸奶专家”，当时主推产品为纸盒装酸奶，是饮用型酸奶，广东很多酒店都有售卖展示，这款产品带动了原态酪乳的产品销量；但在省外消费者对于两款产品都无认知，原态酪乳产品口感、口味与饮用型酸奶不同，且销量不错，所以决定以原态酪乳为主推产品，进入新市场。
简单来讲就是在广东省，是以纸盒装酸奶带动原态酪乳的销量，因为前者更早进入市场，但如果进入新区域市场，消费者对前者并没有认知，后者更甚，卡士决定干脆把后者当作主推产品进入新市场，主要原因是后者口感、口味皆与前者不同，后者更像豆腐花，入口即化，很嫩滑。可以给新市场的消费者带来不同的体验，并且这款产品保质期更长一些。
扩张策略
自2013年开始，卡士做了很多市场推广的活动，如卡士原态酪乳品鉴活动，正如卡士总经理王维嘉所说“卡士每一步发展都走在风口上”。2012年8月23日，微信公众号正式上线，2014年-2015年卡士在广州、深圳、长沙三座城市写字楼举办品鉴活动，活动目的很明确，就是让写字楼内的精英白领品尝卡士产品并且关注公众号。这种活动卡士一口气举办了3场，仅2014年就举办了2场，2015年举办了1场。520情人节活动，卡士更是自2015年举办至今，最初还是通过“登报”送酸奶的形式，后来逐渐演变为“文末互动”送酸奶。2014年还与我有车app合作在广州街头派发免费早餐获客，并且已经可以在河源、沙湾古镇、惠州、南昌等地买到其产品。
卡士是在2015年底正式进入华东市场的，至此已完成全国10个重点省市的布局。卡士酸奶上海负责人李树武先生独家向《快消品》透露：“卡士酸奶线下已在沃尔玛、山姆会员店、麦德龙、家乐福、Ole’精品超市、绿地进口商品直销中心、罗森铺货，即将进驻全家和喜士多；线上，卡士酸奶则与天天果园、本来生活合作，此外跟易果生鲜也已谈妥合作事宜。线下、线上营收占比大约在7:3。”
2016年卡士好像“吃了海贼王中的恶魔果实”般突然“觉醒”，疯狂开始推出新品，当年推出“餐后1小时”功能型酸奶，主打餐后饮用活跃肠道健康，抢占健康消费市场。事实证明这款产品是成功的。卡士在广州二沙岛举办了新品品鉴会，邀请了媒体与酸奶专家前来品鉴。同年9月参与黄小厨市集活动，黄磊亲自站台；公众号也没闲着：11月18发推文预热，12月9日上市推文，12月26发文教育，12月28开发布会。
这一年卡士已经覆盖广东、福建、海南、广西、湖南、江西、江苏、湖北、上海、浙江十个城市，覆盖渠道包括：山姆、欧尚、沃尔玛、泉屋、天虹、美思佰乐。并在各地举办了原态酪乳的试吃活动，如在深圳天虹举办了美食DIY活动，这也是品牌在进入新市场后的“常规动作”。
但很多品牌只是做几次感觉效果不好就放弃了，也不做调整，时间久了，慢慢就退出了，不去反思原因。卡士在2005年、2006年、2010年时就走过类似弯路，正如前文所说，根本原因还是“不了解消费者需求，不明确消费者画像，不清晰目标客户是谁”等老生常谈的问题。
2017年，卡士推出新品有机定制，并在年初开通了微商城，测试期间仅支持同城，也就是深圳本地，仅限南山、罗湖、福田三个区，我们分析此类订单应该为工厂直出，但由于自身物流原因，配送的时间为次日达与隔日达。为了推广新品，卡士通过中秋礼盒让更多用户品尝；520活动也没有落下，还在5.6日在广州天河城与深圳海岸城举办了相关推广活动，与往年520不同，17年专门推出了520告白版本产品。
这一年，卡士与百果园合作，活动覆盖广东、福建、海南、湖北、江西、江苏、上海、浙江，可以看到，卡士依靠渠道的力量拓展了更多城市的消费者。
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03 “老火汤”-卡士为何会“爆红”？
老火汤的特点是煲制时间长、火候足、味鲜美，传统常用瓦煲来煲，水开后放进汤料，煮沸，将火调小，慢慢煲制三五个小时而成。老火汤选料广博，注重食材搭配，讲究营养，亦擅长根据人体所需配以中药，应季靓补。代表性的老火汤有莲子芡实猪肚汤、花生杜仲牛尾汤、熟附子煲羊肉等等。
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为了解决这个问题，卡士做了很大调整。产品方面，进行全线升级：力求年轻化、轻奢化、快速迭代化。在产品开发方面，除了原有的国际国内酸奶市场研究之外，在测试方面，以“2+1”策略为主，“2”即线上与线下，线上针对会员进行测试，线下选择卖场、赞助比三或者活动进行测试，注意，线下的测试一般只在核心区域进行；“1”则指内部员工测试，据我们调研发现，内部员工测试频繁，新品品尝是常有的事情；在测试中会记录下消费者对产品的反馈，形成数据给回研发人员，调整之后再上市。
来源：伟大航路咨询
渠道方面，积极布局新零售，与盒马、7fresh等新零售业态合作，做到有新零售的店就有卡士酸奶。同时，线上渠道包括京东、天猫等电商平台也全面进入，与平台进行数据合作，通过各种平台活动加覆盖更多受众。
在会员方面，卡士布局了微信与微博两大社交平台，建立会员私域池，通过用户数据进行标签分类，如性别、年龄、手机型号、购买次数、购买频率、购买品类等；会员管理分为4大部分：
1、用户中心；以平台管理、第三方平台对接管理、One ID模块、日志管理为主；
2、会员中心；以等级管理、账户管理、储值交易、积分管理为核心；
3、营销中心；主要是卡券管理、促销管理、营销管理、分析报表为主；
4、标签中心；以账户管理、等级管理、积分管理、储值交易管理为主；
从这4大部分我们可以看出，卡士的会员除了常规设计了等级制度之外，还融入了分析与第三方数据平台，我们分析主要是用于承接活动带来的用户管理，这也就来到了引流部分。
在引流客户方面，卡士采用了线上与线下融合的方式，在京东平台发布广告引流线下，或是通过楼宇广告、卖场广告引流线上，并指导零售商与当地到家互联网活电商平台合作，做类似工作内容。
因为并不是每个城市都有美团买菜、京东到家、朴朴等本地生活平台，或者这些平台在别的城市做的还不够好，当地有做的比较好的本地电商平台，所以就需要品牌进入每个城市中不同的做的好的电商平台，以这种方式来开拓更多新市场，触达更多消费群体。
卡士会通过数字化的差异分析不同区域消费者需求，也会通过不同路径吸引消费者，然后引流到卖场做一些比较新奇的活动与玩法，来提升客单价与门店流量。比如通过朋友圈广告精准投放到某个区域，引流到官方公众号的同时，引导客户成为会员，领取优惠券线上下单，线下到店参与活动可抽奖。通过数据更精准的找到目标消费者，对定向人群进行广告投放与发券。
组织上做了三大举措：
1、减员增效；主要有3种方式：（1）“鼓励退休计划”，毕竟企业已经运转20多年，一定有应该需要退休的员工了；（比如能力衰退，思想跟不上时代发展，混日子的）；（2）建立人力资源盘点管理制度，制度明确盘点后处于第六梯队梯次的人员处以相应的解决方法，避免业务部门被裁人员抵触；另外，通过人力审计的方式，审查冗余人员，适时处理。（3）绩效管理，制定比较严格的绩效管理体系，通过绩效评分的方式，对响应成绩较差的人员进行处置。
除了减员之外，为了避免士气低下，也设置了鼓励计划，针对工作成绩突出人员进行奖励。
2、业务模块增效；针对核心业务与非核心业务，现有业务与未来业务进行区分与评审，通过这种方式来梳理业务在战略上的抉择。
3、商业模式转换；从组织能力与未来组织能力的角度，研究企业在当下商业环境中是否有必要、有机会转型，比如在在疫情期间，从组织能力的角度思考，是否可以将重心转移到线上，疫情开放后，组织是否有能力将直营转为经销。
在这个过程中，数字化主要帮助卡士解决了三个问题：
1、精准找到目标消费群体；2、以新的方式与目标群体建立联系；3、降低营销成本；
卡士的数字化管理显然想的比较通透，已经将人、货、场以数字化形式打通，在“人”方面，以用户中心、会员中心、营销中心、标签中心为核心，用于打通客户需求，不断触达品牌用户；
在“货”方面，分为“供应侧”与“商品侧”，前者将新品预测、研发、采购、决策、供应商管理、制造、物流全部数字化，后者将订单、生产、物流、收发、店铺终端全部数字化，实现生产到终端全链路数字化管理。
在“场”方面则是将门店数字化，数字化选址，数字化提升门店销量；将消费者进店、逛店、离店进行数据分析，通过探针、互动等算法计算门店不同时间流量、用户需求、停留时间、拉新率、货架关注度等，进行运营分析，提炼单店成功要素，赋能亏损店铺。
例1，在某过店客流量较高区域，但进店人数少，则用现场调研与LBS勘查发现，餐饮和购物业态品牌1232个，占比超59%为餐饮，客流量很高，因此针对餐饮类人群，制定定制化销售策略。
例2，针对人群与门店属性调整营销策略。某小区为中高端类型，门店周边主要为社区住户，从配套来看，餐饮、购物与企业都相对较少，经过现场调研与LBS勘查发现，周边住宅房价相对较高，人群具备品牌消费水平，且社区住户，亲子组合人群偏多，即应该针对亲子人群进行定制化销售策略，如重点投入亲子类消费产品，儿童类产品，品牌主要形象产品可适当调整。
例3，某区域地处偏僻，客流量明显低于同城其他门店水平，经过现场调研与LBS勘查发现，该区域科教文化服务类品牌86个，其中学校与培训机构76个，占比超89.1%，即应该针对学校与培训机构调整销售策略，积极与其合作。
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$蒙牛乳业(02319)$ $伊利股份(600887)$ $达能(DANOY)$
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