导语：从五百家到三十家店，规模掉队后的多米诺骨牌。
作者：柴元锦
@零售商业财经 原创出品
8月14日，界面新闻记者探访北京西单大悦城六楼，嗨特购那间千平米旗舰店只剩半卷卷帘门和一张“商铺优化改造”的物业告示。
2022年开业时，海蓝之谜、雅诗兰黛小样开柜即空，两天客流破万。四年后，京西大悦城、朝阳合生汇、西红门荟聚等二十余家北京门店在同一季节相继熄灯。
据第三方平台数据显示，嗨特购全国在营门店仅剩三十余家，两年前这个数字接近五百。上海最后一家门店近期关闭，小程序无法打开，公众号与抖音分别停更于去年11月和6月。母公司北京优品酷卖科技8月两度被列为被执行人，联合创始人戴冰倩离职。2024年张强曾放言“未来做到三千家”，界面新闻今年8月致电求证，未获回应。
从望京SOHO首店到名存实亡，五年走完一家折扣连锁从网红到崩盘的完整周期。第一张骨牌倒下时，几乎无人察觉。
01低价是捡来的，壁垒砌不起来
嗨特购最初的锋芒是真实的。一元依云、三块五的巴黎水、半价曼秀雷敦面膜，2021年的年轻人把望京SOHO负一层这家店叫做“穷鬼天堂”。张强将资生堂、倩碧、兰蔻小样摆在最打眼的位置，二十元到六百元的跨度，“大牌无压力”五个字精准击中了年轻消费者的心理。
这套打法的根基，是品牌方手里积压着大量尾货和临期品亟待清理，消费者对大牌低价又怀有天然渴望。嗨特购居间撮合，赚的是信息差和渠道差的钱。它做对了一件事，把散落各地的尾货集中到年轻人爱逛的商场里，用整齐陈列和明亮灯光重新包装。放在2021年的折扣零售市场，算一步先手棋。
但低价可以引流，壁垒需要另砌。嗨特购的低价是“捡”来的，定价权握在品牌方清库存的节奏和尾货品相手里。日化临期占比约五成，食品临期三到四成，超低价尾货负责引流，利润靠普通低价品贡献。这个模型的命门一目了然：引流品供给听天由命，利润品价格毫无优势。尾货收窄，货架就空；同款别处更廉，顾客转身即走。
真正把“低价”做成系统能力的，是量贩零食。截至2025年末，鸣鸣很忙门店21948家，万辰集团18314家，双寡头合计市占率逾75%。鸣鸣很忙直采比例约95%，存货周转12.7天；万辰直采超90%，周转17.8天。它们的低价是从供应链里一寸一寸挤出来的：工厂直连、区域仓直发、大包装精简SKU，环环相扣压成本。今年7月，鸣鸣很忙签约门店突破3万家，成为中国第四家迈入“三万店俱乐部”的零售企业，2025年GMV达935.69亿元。
一边是3万家店的采购体量在工厂端手握定价权，一边是500家店都守不住的折扣商在尾货市场里寻寻觅觅。有媒体今年8月比价，北京丰台尚在营业的嗨特购，巴黎水7.9元，美团即时零售6.9至7.8元，小象超市6.7元；理肤泉50毫升喷雾21.5元，天猫超市18.89元。当“全网最低价”的心智被即时零售和量贩零食双向瓜分，低价从卖点沦为软肋。低价意味着低毛利，低毛利在核心商圈的租金和人工面前捉襟见肘。
头部快消与美妆大牌对待好特卖这类软折扣渠道，始终处在一种矛盾状态。渠道实实在在扮演着库存出口的角色，品牌积压的过季货品、效期临近的库存、包装迭代的尾货，经由它快速消化回笼现金流，免去报废损耗，部分封闭场景还可以隔离尾货对主渠道价格体系的冲击，甚至收获一批价格敏感的新增客群。
但这份价值背后，戒备从未消解。品牌方愿意出让尾货库存，却不愿看见渠道成长为可以平起平坐的谈判对手。大牌希望把合作限定在清库存的范畴，尾货是阶段性的处置，而非常态化的供货。一旦好特卖规模持续扩张，向常规品、主力SKU渗透，就会直接冲击品牌正价体系，稀释品牌调性。因此品牌会主动划定合作边界，严控流入渠道的货品规格与数量，避免对方掌握对等筹码。
第一张骨牌在嗨特购最风光时已经倒下：它选择了一种商品定义权旁落的低价，这种低价随时会被更高效的业态复制和碾压。低价能把顾客引进门，却留客乏力。
02空位里晒了几年太阳
嗨特购确曾过了几年好日子。2021至2023年，它在一二线城市购物中心里跑马圈地，“98%门店盈利”的说法见诸报端。这几年的高增长，一半是自身巧劲，另一半来自商场拱手让出的空位。
空位是传统业态自己腾出来的。中国连锁经营协会数据显示，2024年超市百强门店净减2750家，同比下降9.8%。永辉两年关店数百家，2025年预亏21.4亿元。家乐福从321家萎缩至个位数。沃尔玛持续关闭大卖场，永旺撤出华北。购物中心负一层的超市铺位大片空置，嗨特购带着大牌折扣和“逛”的娱乐感乘虚而入。张强说过，折扣店提供的是娱乐价值，“许多人到商场都是为了日化而来”。
口罩期间商场租金降至六七折，“在最贵的地段卖最便宜的货”在账面上暂时成立。嗨特购门店面积多在180到300平米，低租金叠加高客流，坪效跑得通。它还自研“灯塔系统”，开业前派人蹲点数人流，从写字楼转舵商场的选址调整也算机敏。
但这些终归是运营层面的巧劲，与供应链壁垒判若云泥。时机红利掩盖了模式的脆弱：商场需要引流业态时，嗨特购是座上宾。租金回升、客流回归常态后，大店模式的成本压力水落石出。更深的问题在于，嗨特购填的是超市的“空位”，却没有长出超市的“功能”。消费者为捡漏娱乐而来，日常采购的篮子里装不进几样东西，复购和客单价先天不足。张强自己也承认，折扣店“提供的是娱乐价值而非刚需”。
当即时零售把“便宜”送上门，当量贩零食在社区街边把标品价格打穿，专程去商场负一层逛折扣店的理由越来越稀薄。西单大悦城旗舰店闭店前拖欠三个月租金，物业多次催缴无果后终止租约。商场空位还在，填坑的人换了一茬又一茬。
嗨特购从第一天起做的就是“搬运”生意，与“制造”生意隔着万重山。它搬运品牌方的尾货，搬运商场的流量，搬运疫情期间的低租金红利，唯独没有沉淀出属于自己的商品能力。当尾货被大数据和精准库存管理围剿，当商场流量回归常态，当更高效的硬折扣把标品价格打穿，搬运工就失去了存在的价值。
临期折扣店的终局是“折扣”，不是“临期”。活下来的都撕掉了临期标签，困在临期里的都掉了队。好特卖把临期占比从五成压到三成以下，开出上万平米超级仓和社区生鲜店，主动向硬折扣靠拢。嗨特购在500家店的规模上就开始失血，转型的缓冲带最终没有等来。
第二张骨牌接踵而至：低租金是借来的，商超退潮让出的空位是借来的。时效红利的窗口一过，高成本结构和低复购模型同时反咬。嗨特购的好时光，本质是踩在传统商超的废墟上晒太阳，太阳落山，寒意立现。
03掉队之后，没有一张牌能赢
零售竞争到最后，拼的是商品力。活下来的企业各有答案。
奥乐齐入华七年开出百店，自有品牌占比逾90%，14个自有品牌矩阵覆盖牛奶、面包、冻品、洗护，终端售价比一线品牌低15%至30%。它走得慢，步步踩在商品定义权上。盒马超盒算NB 2026年上半年净增141家店，6月底在营550家，自有品牌占比超60%，SKU约1500个，从工厂到货架的成本链路尽在掌握。名创优品全球门店逾8500家，凭IP联名和C2M柔性供应链把单品成本压到行业均值的60%，上海LAND店单月销售1600万元，IP产品占比83%。无印良品用几十年品牌哲学沉淀出“这样生活就好”的心智认同。
共同点清晰可辨：商品是自己的，定价权是自己的，品牌心智是自己的。标品硬折扣这条赛道，最终会走出一两家持续进化、黏性极高的企业，其余多数注定陪跑。
嗨特购也试过转身。孵化“强小鲁”“木头奇奇”等自有品牌，测过LV、GUCCI二奢专区，试过“失重宝藏”果切冻品，奈何体量太小、起步太晚，第二曲线全部落空。自有品牌需要规模采购摊薄成本，需要时间打磨产品，需要消费者信任背书，这三样，嗨特购在崩盘前一样都没攒够。
更致命的是规模掉队后的死亡螺旋。软折扣的上游逻辑是规模换价格：门店越多，消化尾货能力越强，品牌方越愿意把好货优先供给。门店越少，货源越不稳定，议价权越弱。嗨特购从500家跌到30余家，上游品牌方和代理商早已用脚投票，把尾货资源倾斜给仍有近千家门店的好特卖。下游消费者面对越来越空的货架和失去优势的价格，会员卡积分和优惠券在加盟店沦为废纸。夹在中间的加盟商断货亏损，或关门跑路，或将门店“买断”后自行采购，公司只剩一块招牌，收银系统悉数更换。
上游断粮，下游失信，加盟网络名存实亡。三张牌在规模掉队那一刻同时变坏，且互相强化：货越差，客越少；客越少，店越关；店越关，货越差。骨牌越过临界点，关停从主动选择沦为被动崩塌。北京商报援引行业观点指出，若不能向供应链上游延伸、构建自有商品体系，仅靠尾货价差支撑的软折扣玩家，生存空间将持续收窄。
嗨特购大概率撑不过2026年底。母公司被列为被执行人，官方渠道全面停摆，直营体系清零，剩余加盟店各自为战。一家连统一供货都无法维持的连锁企业，品牌只剩一个壳。
第三张骨牌的触发逻辑清晰：规模掉队导致上游议价权归零，下游消费者用脚投票，加盟网络崩解，三者互为因果，闭环收紧，回天乏术。
回头看，嗨特购的崩塌在2021年选路时已经注定，2026年的关店潮只是结果显现。张强和他的团队是出色的互联网地推铁军，擅长选址、扩张、融资和流量运营。三年时间，他们把嗨特购从零做到近500家店，拿下四轮融资，投资方包括高榕资本、险峰长青、StarVC、光点资本、蓝色光标，风头无两。
诚然，零售业的底层逻辑与互联网判若云泥：互联网可以烧钱换用户、以规模换网络效应，零售的每一家店都要靠商品差价覆盖租金和人工，每一件货都要亲手卖出去。
2021年望京SOHO首店开业那天，第一张牌已经立在那里。后面的牌，低价失守、租金反噬、规模掉队、上下游崩塌，只是顺着第一张牌的方向，依次倒下。
精彩评论