“组织的唯一目的，就是让平凡人做出不平凡的事。”
文丨曹冰
编辑丨宋玮
“鸡蛋煮火腿” 和 “灯泡与发动机”
从创业至今，曾毓群称呼公司的同事，都是 “兄弟们”。
每次谈到他对兄弟们的期望时候，曾毓群总喜欢打两个比方：
“有一盘菜叫鸡蛋煮火腿。对于鸡来说，给了一个鸡蛋，那叫 involvement（参与）；对于猪来说，给了一条腿，叫 engagement（投身）。” 鸡贡献一个蛋，参与了，但没伤筋动骨，随时可以抽身；猪贡献一条腿，投身了，再无退路，与这件事生死与共。他希望大家不只是给个鸡蛋，而是给条腿。“对于公司和工作，如果大家都能够 engagement，那么公司幸甚，个人幸甚！”
另一个是他看到马云说的一段话 “……如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心。”
他非常感概，对团队说：“No pain no gain。一个人输和赢，最后就是看对自己够不够狠、心胸够不够大、够不够坚持。成功人的胸怀都是被委屈撑大的，没有受过委屈、折磨，是不会成事的。唯一能依靠的就是自我激励，让自己成为发动机并对自己高标准，严要求，不管别人讲什么，不曾压力有多大，不管目标有多难，都不忘初心一如既往地坚持奋斗、坚持创新。希望大家坚定目标，持续激励自我、激励团队，勇挑重担、敢打硬仗，一起创造更大成绩，赢取事业最终胜利！”
创业以来，公司员工从不足百到破万用了 5 年，破 5 万用了 6 年，破 10 万用了 1 年，破 18 万用了 3 年。营收从几乎为零到破百亿用了 4 年，破 1000 亿用了 6 年，破 3000 亿用了 1 年。如此迅猛的发展速度下，Robin 最焦虑的就是 “兄弟们”。
一、成长速度太慢。“我焦虑的就是兄弟们进步不快，兄弟们跟不上公司的发展节奏和公司全球扩张的速度。”
二、基本功不扎实、缺乏独立思考与创新能力，遇到问题只会等待指令。“我现在做董事长对不对？很多技术问题还是得插手很多，兄弟们的基本功和想象力不够。……很多项目技术、设计方向遇到很多问题，兄弟们自己的主意不够，靠我们这些老家伙给他出主意，项目成功了，又觉得他很牛……”
三、短视心态普遍，看重短期收益，缺乏长期奋斗的事业理想。“大家股票涨了，觉得我能拿到股票挺好，就有点搭顺风车的感觉，这是个错误想法。”“兄弟们的短视，这是我最不喜欢的。现在很多兄弟们，其实基本上是打工心态，今天赚钱在这里做，明天不知道到哪里去，就是无志者常立志。”
曾毓群感概 “我也教了很多年，也很失败！” 所以在他亲自撰写的文章《沧海横流，方显英雄本色》里，他说：“让胆小的人退却吧！让搭顺风车的人下车吧！……真正的奋斗者要努力学习、主动学习、快速学习、随时随地用心学习，而不是等、靠、要。”
鸡蛋和火腿是态度问题，那么灯泡和发动机讲的就是动力问题，也就是自驱力。
缺乏主人翁精神和自驱力，是让曾毓群最为忧心和感觉 “力不从心” 的地方。而 2020 年公司内部发生的一件事，则更加重了他这份无力感。
由于技术升级，产线上淘汰掉一批设备。按照惯例，会通过中介买家作为二手设备卖给二三线电池厂。本来简单明了的一件事情，却因为需要几个部门之间协调运作出了问题，在长达近一年的时间里，几个部门互相推诿扯皮，邮件盖了几十层楼，设备硬是放在库房里生锈吃灰。直到曾毓群亲自下场督办，设备才卖了出去，但价格比一年前贬值了一多半。
曾毓群感概 “部门之间冲突不断，有功劳就抢，有责任就推，事不关己高高挂起，万事找老板，老板拼命推，团队原地不动……”
这一年的标志事件是，特斯拉上海工厂落地，宁德时代成为其供应商引发行业轰动。从这一年起，这家公司将迎来股价和业绩的双重狂飙。
也是这一年，整个公司经理级以上有 400 多人，有权向老板（曾毓群）汇报的总监/部长级有 40 多人，也就在当年，曾毓群说 “有些人已经一年见不到一面了。”
今天，以上两个数字分别是 5000 人和 500 人。
靠什么去制约、推动、激励这些中间力量？继而再让他们去制约、推动、激励这 18 万员工？也许只能寄希望于越来越多的 “火腿和发动机型员工” 了。
“鸡蛋和灯泡型员工” 的工作态度就是曾毓群在公司内屡屡批评的 “差不多先生，做事不认真、马马虎虎”，得过且过，做事错漏百出。“怕犯错误，不敢担当，还爱推卸责任，事情搞砸了后会说，‘这个不是我的错，是这个部门或者那个部门的错’”；做事动力的来源是向外求，“很多人是喜欢得到别人认可。这是很辛苦、很短暂的。”
他打比方说：“要让女朋友认可你，你得想尽办法让她高兴，哪天她脸色突然不好，你还以为自己做错什么。就好像今天曾毓群来表扬你做得好，你可能会高兴，但这并没有改变你做的东西好不好的事实。”
而 “火腿和发动机型员工” 则 “会勇于承担，会全身心投入去做，想尽一切办法把事情做成。” 他们的动力来源是向内求，“是一个自我激励的人。自己把标准定的很高，自己经常对自己不满意，从而不断鞭策自己往前走。” 曾毓群 “希望大家内在的自我激励至少要占到 80%-90%，这样你的力量才会非常大，就会成为真正的奋斗者。” 这就是宁德时代奋斗者文化的内核。
为什么需要奋斗？当年宁德时代创业时，曾毓群判断 “消费品市场里成长斜率比较平，而进入汽车及储能市场后，成长的斜率可能是现在的三倍以上，非常快”。在这样陡峭的赛道上，“差不多先生” 和 “灯泡” 根本跟不上节奏，“突然发现自己远远跟不上，快被抛弃了”。只有全身心投入、自带动力主动加速的发动机，才接得住三倍速的增长。
“汽车行业正面临着大变局，我们希望的是在这场变局中，做出世界一流的创新科技公司。在人的一生中，这样的机会非常少有”“如果你感觉自己只是一个螺丝钉，没关系，我们可以做一个世界级的螺丝钉”“等发现自己做的东西是全世界最好的时候，也不需要别人表扬了。”
曾毓群认识到，“CATL 发展的很快，其他企业要十年才能走完的路我们基本压缩成了三年。……快速成长带来了不良状态，一些部门忽视实际需求而过度自我膨胀，大量招兵买马导致人员臃肿，机构重叠，流程繁杂，效率低下。”
“既然发现了问题就要解决问题。” 曾毓群开始动手了，他说必须打造 “能进能出、能上能下” 的机制。
宁德时代公司的 “老人” 们评价 “老板” 几乎出奇的一致：“老板是个非常重感情，讲义气的人。” 对于跟他时间越长的人，越能容忍和包容。
不过这一两年来，整个公司内部开始有了一些 “奇怪” 的变化。员工们忽然发现，很多在公司里干了十几年的元老们，那些位高权重又身价丰厚的部门一把手们，开始只是保留职级和待遇，而部门部长则换成了职级、资历和年纪都小很多 “手下小孩”。
“让能奋斗的上，不能奋斗的下”，职级资历和手中权力倒挂，是把一潭死水搅动起来的好办法。
宁德时代的创始人之一黄世霖总结公司为什么成功，有三点：一、持续创新；二、努力工作；三、以 “客户是上帝” 的态度服务好客户。
这第三点，可能是外界最为不认同的。
“贿赂客户” 与 “超越期待”
在公司里每每谈到客户关系的时候，曾毓群经常说到一个词叫 “贿赂客户”，但此贿赂一定不是彼贿赂（商业贿赂）。
和项目经理们座谈时，曾毓群说 “我们不是以价格，而是以价值 ‘贿赂’ 客户，通过对客户本质需求的洞察，重构我们的解决方案，让客户惊喜。” 他认为 “现在汽车行业百年未有之变局，有时候连汽车厂都不完全清楚方向在哪里，所以客户给出的规格要求不见得都像 Bible 一样不能更改。”
他举了个例子：“比如有个客户要买模组，我在充分了解需求后告诉他 ‘你需要的不是模组，而是又好又能帮你省钱的 Pack。’” 再比如，不同客户有不同需求，“豪华车客户对成本不敏感，就加快充、增里程、延质保——就像是买咖啡，另花一点钱加奶、加糖后，喝到的就是一杯又滑又香又甜的咖啡”。这种在客户原始需求之上给出超出预期的更优方案，正是以价值 “贿赂” 的具体形态——客户拿到的不是他要的那杯黑咖啡，而是一杯让他惊喜的、更香甜的咖啡。
价值 “贿赂” 的背后，是和 “价钱” 的根本区分。曾毓群说 “价钱是客户付出的，价值才是客户得到的。” 他批评很多人 “一跟客户谈就只谈价钱，谈得很痛苦”，主张 “通过一些创新的想法、做法，引导客户去关注创造更高价值上——谈起来不就会容易些”。一味在价格上让步，是廉价的讨好；在价值上让客户得到更多，才是高级的 “贿赂”。在他看来，宁德时代要拿的是 “技术溢价、质量溢价、品牌溢价”，而不是靠降价去乞求订单，这就是 “价值贿赂” 与价格战的分野。
“价值贿赂” 最高明的一招，是从技术上 “贿赂” 客户——把客户的技术人员变成你的 “同盟”。曾毓群说 “在 convince 客户时，大家最好还能够从技术上 ‘贿赂’ 到客户，就是说你要让客户的工程人员清楚什么才是好电池，让他变成这个领域的专家，那你说他会不会支持你？”
他还以争论电芯标准化为例：2010 年前后，特斯拉开行业之先使用小圆柱电池做汽车动力，全球大多数车企出于跟风心态和供应链管理惯性，“希望全世界的电芯都做成标准化小电芯以便 ‘apple to apple’ 比价钱”，但曾毓群判断 “这个根本不是产品性能和成本的 ‘甜蜜点’” 就和客户争论了很久。当时公司很多人劝他按客户要求做就行了，他却说：“立场不能大于是非，技术要能助力客户商业成功，明知道客户做法有问题而不去争取，才是对客户不负责任。”
此后行业的发展态势证明他是对的。今天，动力电池主流容量区间在 100Ah-200Ah，大容量单体电池除了自身内阻更低，充放电性能更优之外，组成系统上优势也更明显：简化系统结构，降低 Pack 成本；提升 Pack 能量密度和空间利用率；热管理更高效，提升安全性等。
这是一种智慧的关系经营。你不是去塞红包给某个人，而是用自己的专业帮客户提升认知、成为内行。当客户真正懂得了什么是好电池、好方案，自然会从内心认同你、支持你。这种 “贿赂” 不但合规，而且让客户感激；它建立的不是利益输送的暗箱关系，而是基于专业与信任的台面关系。
用价值、技术 “贿赂” 客户的终点，曾毓群认为是 “超越客户期待”：“让我们把超越客户期望作为每一个人不懈的追求。”
同时强调 “管理客户期望的前提，是要能透过客户期望找到他背后的真实需求。其中有个误区，就是大家经常会把满足客户期望当成了满足客户需求。如果我们对客户的期望未做判别，或者判别不够严密，直接当成需求处理，就会一番辛苦折腾后，做出了客户不需要的产品，最后的结果就是双输！”
同时，“提到管理客户期望，很多人会认为就是要降低客户期望。” 曾毓群一针见血地指出 “降低客户期望本身就有问题，客户对你的期望降低，就意味着你的竞争力在减弱，未来你被替代的可能性就越大。这是企业以自我为中心的表现，历史上这样做的企业基本上都很难长久，我们要时刻自我警醒！所以，管理客户期望的目的不是降低客户期望，而是从客户期望中找到客户的真实需求，助力客户高效地实现商业成功。”
“客户成功了，我们才可以长久地生存下去。” 怎么做？“结合客户需求，充分发挥我们的专业性，综合当前技术成熟度、安全可靠性等多种因素，支持客户用更安全、更低成本、更快速的手段去实现。”
2021 年，中国新能源汽车市场突然爆发，当年走出了 1.5 倍的增长曲线。对于 CATL 公司来说，哪怕早在几年前就在产能、供应链提前做了布局，但面对车企雪片一样飞来的订单，还是措手不及。公司内部，过去严重程度到项目事故的 “交付 delay（交付延迟）”，成了稀松平常。“傲慢” 也在从当年开始成了外界扣在 “C 公司” 头上的一顶摘不去的帽子。
当年在宁德时代公司内部 “时代心声” 论坛上，一则帖子征集对客户傲慢态度的案例，下面的 “金句” 高票当选。
“我不是早就跟你们说过了吗？”“我们以前就是这样的，宁德也是这样的，你去问我们老板！”“这怎么会是我们的责任呢，肯定是你们产品的问题导致的。”“我现在就是没产能，现在就得这么安排。”“这个我不知道，这不归我管，这个没办法……”“我们就是行业标准，标准怎么写我说了算，你不懂！”“我做锂电行业十几年不用你来教。”
曾毓群开始反思。
“今年以来，客户满意度出现较大下降，更严重的是，最不满意的多数为大客户。为什么我们在 ‘以客户为中心’ 的道路上渐行渐远？是因为能力不够、标准有漏洞，还是其它？”
“有人认为我们是中国新能源企业中的佼佼者，我们很多人自以为是执锂电的牛耳者。……说的多了，自己就也当成是真的了。于是乎很多人放松了，懈怠了，开始坐等客户上门来找我们要电芯。”
批评越来越严厉：“在项目中，我们也不理客户要什么，只告诉客户我能干成什么，在和客户沟通技术方案时我们都是如此之 ‘牛’，种种行为让客户惊诧，让管理层汗颜。在成本上我们一直居高不下，成为客户眼中高傲的供应商；在客户服务上，我们又是种种的人力不足，能力不够。” 在一封内部信中，Robin 第一次提到一个词——大公司病：“在很多客户的心目中，CATL 积极拼搏、努力奋斗的精神没了，取而代之的是自得、麻木、只考虑自己能怎么样、从不考虑客户的需求，……得了严重的大公司病！”
“有问题不可怕，不知道问题是问题才可怕。比如客户来审核，按照我们的标准，有些问题不是问题，而按照客户的标准就是问题。客户有世界级的技术、产品和服务，他们对供应商的要求也是世界级的标准。所以不是因为彼此标准不同，而是因为我们对自己要求低。”
曾毓群给出的药方是戒傲慢、存敬畏、保持谦卑。“请大家心存敬畏、保持谦卑，时刻牢记自己供应商的身份，要在技术、质量、交付等方面持续满足客户差异化需求，真正超越客户期望。”
2000 年 ATL 成立的第一个春节前夕，大客户摩托罗拉提出一个非常苛刻甚至是 “无理” 的要求：电芯要 85 度烘烤 4 小时不胀气。“除夕夜那天晚上，我和 Robin（曾毓群）还在厂子里做实验。” 赵丰刚回忆当年为了满足客户需求，这个团队是如何拼的：“一组实验要 4 个小时才能出结果。到晚上十一点，厂房部的同事说要贴封条回家过年了，Robin 还说再等一等，还要两个小时出结果。”
“我们最终突破了这个技术门槛，拿到摩托罗拉的认证。”
“练好基本功” 和 “发挥想象力”
如果给曾毓群口中的高频词做个排序话，这十个字应该和 CATL 的行业地位差不多。
曾毓群说 “练好基本功，才能更好地发挥想象力。” 这个 “才能” 道破了两者的关系——不是并列，而是因果。没有基本功的想象力，不是创造，而是空想；不是洞见，而是迷糊。
他在《浅谈研发布局》里讲，有员工提出想多看看前沿研究，他非常鼓励，但紧接着泼了盆冷水：“但没有基本功去 Judge 的话，只会更迷糊。” 他把这个道理上升到认知论的高度：“认知决定选择，选择决定成败。认知不是你从街上听来的，或者从书上看到的，而是练好基本功后判断出来的。”
两次创业之所以选对了技术路线——ATL 避开圆柱、方形而选聚合物软包，CATL 避开燃料电池 “氢经济” 而坚持锂电池，靠的不是灵光一现的大胆想象，而是 “阅读大量专利文献后判断技术可行”、“从第一性原理出发做了大量实验验证”、“早在 2002 年前后就跟大学合作研究过燃料电池” 后的判断。想象力射出的箭能不能中靶，取决于基本功这张弓有多强。
练好基本功是多么重要，两家公司的创业者们是体会最深的。
2000 年 6 月，入职后工号 51 的赵丰刚到成立半年多的 ATL 找工作，总裁陈棠华亲自面试。期间总裁的一句话让面试者差点一口水喷出来，“你看我们造的电池能正常充电。”
赵丰刚心想：“这不可笑嘛，哪有电池不能充电的？”
这个创业团队对电池的理解就是这么浅薄，技术力量那是相当薄弱——“没有一个懂电池的，甚至没有一个学过电化学的，只有我还沾点边，学化学的。”
直到他见到了曾毓群。公司创办几个月的时间里，这个自称 “连电池是什么都不知道的”“学造船的”，啃下来了 350 多篇锂电池专业的论文和 170 多篇专利，在中国锂电行业尚属于空白一片的年代，这些文献基本上都是全英文的。
“在研究了非常多资料后，才真正搞懂电池原理和技术是怎么回事。之后就是借助这些知识准备，我们才攻克了很多技术难题，做出了有一定竞争力的产品。” 曾毓群说。
这不是武侠小说里遇到高人指点，拿到绝学秘籍后一夜问鼎华山之巅的故事，而更像是达摩祖师 “面壁十年图破壁” 在当代的真实写照，后者才更符合这个世界的运作逻辑和运行规律。就像曾毓群说的 “如果你对一个概念不理解，又不去深入研究，内涵外延搞不清楚，那就会稀里糊涂的很危险。所以我们还是要学习，谦虚地努力地学习，把事情搞清楚搞明白。”
回到面试现场，决心让赵丰刚留在这家只有 20 多人的小公司的是，陈棠华和曾毓群一本正经地对他说：“我们要做世界一流的公司。”
练好基本功了，就可以发挥想象力了。
这个先后顺序背后，是曾毓群对 “快与慢” 的理解。宁德时代创业初期，他判断 “当锂电池一旦扩展到汽车及储能市场，成长的斜率可能是现在的三倍以上。在这样陡峭的增长里，最危险的不是想象力不足，而是基本功跟不上。” 所以他要求大家把目标定高、把基本功练扎实，因为只有底子厚，才接得住三倍速的增长，也才有余力去发挥想象、抓住机会。换句话说，基本功决定了你能承接多大的想象力，基本功不稳，跑得越快摔得越惨。
这也是为什么 2016 年中国新能源汽车市场结束了连续两年的 3 倍增速开始放缓，2019 年甚至出现负增长的时候，曾毓群反而感谢市场降温、新能源遇冷，“感谢上苍给了我们重新审视个人基本功、公司基本功的机会”。
练好基本功，不是一句空泛的口号，它是可以被拆解成一项项可练、可考、可问责的具体能力。
技术层面，基本功是工程的硬功夫。曾毓群说 “不管是什么客户的产品，作为汽车级的、储能级的应用，永远不变的要求就是性能、安全性、可靠性。做好 DFMEA、PFMEA 等就是我们每个人的基本功。” 工艺技术、设备技术、售后监护、FA、数据分析、自动化、以及 BMS 技术、测试技术、统计技术、可靠性技术，“也是永远不变的关键的技术竞争力”。
运营层面，基本功是 “用确定性求胜于不确定性” 的能力。面对锂电行业封装形式、化学体系、市场需求的层层不确定，曾毓群给出的答案是 “通往不确定性的一定是确定性，而最大的确定性是我们自身的基本功。” 他要求各部门先想清楚 “到底应该具备怎样的基本功”，必须日拱一卒去练就这些真功夫。
他拿开车举例子：会开车，熟悉交通规则是司机的基本功，但这是低层次要求；高一点的是知道什么时候哪里会塞车，下雨了哪条路会积水，能够动态地把握路况；“更高一点的类似我对自己司机的要求——你开车的时候，我能睡着。” 才是真正的高手。
管理层面，在《城堡不能建在沙子上》，他痛批 “差不多先生” 和 “交卷心态”，列举审核漏看保密条款、成本分析照搬旧数据、配方比例输错等案例，强调 “天下大事，必作于细”，“如果我们的基础工作不扎实，犹如在沙子上建城堡，即使建得再高再美，坍塌都是必然的。”
个人层面，他鼓励年轻人 “对自己狠一点，要求高一点，这样成长才会快一点”，“要成为某个领域的专家，需要练习一万个小时，这个过程很辛苦。” 他举例说，某同事三四年前刚开始搞滥用测试（Abuse）时非常痛苦，经过几年积累把整个系统研究得很透彻，先后参与国内标准乃至国际标准的制定。——“这就是做世界级螺丝钉的过程——坚持做一件事，把这件事做好。在细分领域坚持把一件事做到世界级水平，整个公司的水平就有了达到世界级的基础。”
对于一家科技公司来说，基本功是安全边界，想象力是增长空间；基本功决定能走多稳，想象力决定了能走多远。基本功不足，就不敢也不会想象，想也是瞎想。
想象力的起点，是独立思考。所以曾毓群鼓励 “每个人有自由之思想、独立之精神”，他强调做判断要 “back to the original”，回到事物本身去看它到底有什么优势或特点，逐渐培养独立思考的习惯。
想象力还意味着不被定式束缚。曾毓群多次讲诺基亚的教训：诺基亚所有手机只用四款电池，“限制了电池尺寸，就限制了工程师设计手机时的想象力。而苹果是先把外观和功能做到最好，最后才让电池配合设计。”
“先关注的事情不一样，结果就很不一样。做项目一定不要被客户的说法设限，被传统的做法设限。”
想象力是持续创新的保障。在《可持续创新》一文中，他把创新定义为 “改变原来的思维模式和做事方式”，强调 “当下产品的生命周期太短，靠一招打遍天下的时代早已结束。我们需要快速学习，练好基本功，发挥想象力，才能持续不断地创新”。想象力不是少数人的专利，而是 “随时随地可以创新——产品、生产、经营、管理、组织、制度、流程，处处都能改善。” 他甚至提醒 “创新还能避免文化的僵化，而文化的僵化对一个企业是毁灭性的。”
宁德时代创办时从一个黄世霖口中的 “三无（无人、无地方、无产品）公司” 到三年后（2014 年），营收就破 30 亿元，超过当年近一半的 A 股上市公司；一年后直接破百亿元，这个比例接近 90%；两年后动力电池问鼎全球第一；一年后飞速过会上市；三年后市值破万亿，股票解禁，催生出数不胜数的百万、千万、亿万富翁；四年后港股上市，催生出更加数不胜数的百万、千万、亿万富翁……
当绝大多数人都在享受和沉浸在这突如其来的、如烈火烹油般的狂欢盛宴的时候，少数人却越发地心怀忧虑。
题图来源：视觉中国
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