“组织的唯一目的，就是让平凡人做出不平凡的事。”
文丨曹冰
编辑丨宋玮
曾毓群是个谜。让人琢磨不透。
有人说他温文儒雅，脾气好又有度量；也有人说他乖戾焦虑，喜怒无常、性如烈火。有人说他的管理，举重若轻 “垂拱而天下治”，也有人说他 “管理上一塌糊涂”；有人评价他是个高瞻远瞩、极富战略眼光和定力的智者，也有人说他就是个普通人，取得今日之成就 “只不过选对了一个大单品，押对了一条大赛道”。
无论怎么被评价，有一个事实谁也无法忽视：他创建了宁德时代。
而宁德时代这家公司，越是深入观察，越会发现它同样充满 “矛盾”。它把 “赌性更坚强” 挂在墙上，却又偏执地推崇工程方法与理性主义；它说自己 “还是创业公司，是八十斤重的婴儿”，却已多年稳坐全球冠军；它一边讲修己达人的东方智慧，一边讲第一性原理的科学精神；它要求每个人 “活在当下，把基本功练到极致”，又要求每个人 “立志高远，充分发挥想象力”。
万事万物皆是矛盾体。这世上大概不会再有第二个曾毓群，也不会有第二个宁德时代。今天，我们试着从曾毓群其人出发，解码宁德时代的精神内核——探析这家公司何以既能抓住时代机遇、又能穿越行业周期，最终长成今天的宁德时代。
“赌性坚强” 和 “工程思维”
2011 年，宁德时代注册成立。最初的四间生产厂房是租来的，最初的几十个人的办公室同样也是租来的。不过从开业的第一天起，曾毓群的办公室里挂的一直都是 “溥博渊泉”。
那副外界更广为人知的 “赌性更坚强”，则是源于他和他的师父张毓捷（Mike，宁德新能源公司董事长、宁德时代公司终身荣誉董事长）的一次讨论。
有一天，Robin（曾毓群）跑到师父的办公室聊天，指着墙上挂的 “赌性坚强” 那块匾问 Mike，“你为什么觉得自己赌性坚强？什么样的把握下你才开始干？”——这其实更像是两个创业者在探讨战略。
Mike 回答 “做一件事起码要有 50% 的把握。”
Robin 说 “那你的赌性也不怎么坚强——一件事我有 20% 的把握就做了，赌性其实就是基于五识（知识、常识、见识、胆识、赏识）做判断，开始是 20%，做着做着变成 50%、70%……”
那天，两个人还讨论总结出来了投资事业的三条铁律：第一，市场要足够大；第二，要有相邻技术（Adjacent technologies）；第三，技术的进入门槛要高。
讨论完 Mike 说，“还是你的赌性更坚强一点。”
创始人的 “赌性”，决定了这家公司的发展战略乃至命运前景。
时间轴拨回到 2010 年前后，新能源汽车行业还面临着的是巨大的不确定性。全球新能源汽车仍处于示范期，政策依赖性强，市场规模有限，技术路线未定，客户接受度、充电基础设施，电池成本、寿命、安全可靠性和制造一致性，每一个都是问题黑洞。
这场赌局的难点在于，它不是一次下注就结束。2010-2013 年要赌政策和市场会不会启动；2013-2015 年要赌三元还是磷酸铁锂路线，是方形硬壳还是软包、圆柱路线；2016-2018 年要赌国内乘用车和国际客户会不会真正放量；2019-2020 年要赌疫情和经济压力会不会改变能源转型大趋势；2021-2022 年要赌材料剧烈波动和产能急速扩张的双重压力下，能继续保持成本和供应链韧性；2023-2024 年要赌储能、海外本地化和全球客户会不会成为第二增长曲线；2025-2026 年要在 TWh 级规模上赌从单一产品进入生态和系统能力的全球竞争。
所以说赌性坚强，不是赌一次政策红利或者市场爆发，而是连续押注能源转型、电动化、储能、全球化和多技术路线。它的难点是未来尚未清晰可见时，就敢于投入巨量资源在研发、产能、供应链、人才和组织建设上。“企业不可能等所有变量都确定后再行动，因为那时机会已经被别人占据。” 曾毓群说。
2011 年成立宁德时代；2013 年押注三元和铁锂并进的方形硬壳电池路线；2018 年上市成功并启动海外建厂；2019 年起顶住现金流紧张、疫情防控、经济波动、原材料价格暴涨等压力疯狂扩张产能；2020 年实现高镍三元突破，能量密度从 150Wh/kg 提升至 250Wh/kg 以上；2020 实现 CTP/CTC 结构创新；2022 年推出钠电池；2023 年，从电池公司转向零碳战略，开始大规模押注储能业务；2024 年全面升级产品矩阵，欧洲三家工厂落地；2025 年全面拥抱 AI，换电业务全国开花，港股上市；2026 年布局 4000 座换电站网络，全球产能突破 1000GWh。
都 “赌” 对了。但如果只看到赌性坚强，就容易误读宁德时代。
CATL 脱胎于 ATL 进入动力电池领域，优势是团队有丰富的锂电经验，但挑战和问题更加明显：团队的经验只局限在消费电子小电池，车规级动力电池的客户标准、质量追溯、变更管理和可靠性要求上比前者要高出几个量级。不只是宁德时代，全球范围内的所有电池公司在车规级大电池的研发和制造方面的经验都几乎为零——真正的 “摸着石头过河”。
宁德时代创业初期，内部基础知识不足、经验主义横行、工程方法不够系统等问题层出不穷又循环往复，用曾毓群的话说就是 “自己创业两次，一个 ATL，一个 CATL，感觉上就是从一个 ‘混乱’ 到另一个 ‘混乱’。”
在那个特斯拉还在用松下的笔记本电脑电池（18650 圆柱）做动力的年代，整个行业都是在摸着石头过河。但动力电池又是高安全责任、高可靠要求、高一致性制造、高成本压力和强客户绑定的系统产品。一个微小的错误乘以产能放大，就是客户事故、品牌损害、产品召回、产线浪费、成本失控和丧失市场机会，也有可能是灭顶之灾。
“公司过去比较小，大部分人都没做过电池，缺乏相关基础知识和专业技能，只好凭以往经验决策，然后不断试错，快速补救，这就是经验。靠着这一点，我们过去还算是取得了一些成绩。” 曾毓群在一封内部信中说，“但经过这几年的发展，我们已经有一定规模，在新能源行业里，每个企业都想往上走，没人愿意出局，那怎样才能往上走？”
曾毓群给出的答案是 “一是我们的思维方式要改变，要克服经验主义；二是我们的行为方式要改变，要推崇工程方法。换句话说，我们要从过去的感性做事转向今后的理性做事，提高做事准确率，争取一次性把事情做对。”
当公司从小规模走向世界级规模时，经验主义的成本会急剧上升。这意味着团队不能把经验当技能，把感觉当知识，不能把上一次的成功当成下一次正确的保证。“否则，大家继续拍脑袋、凭经验，企业早晚会出问题。”
工程方法是什么呢？曾毓群讲话给出的定义很清楚：在应用基本知识、数据分析、数理统计、数学模型、仿真技术等基础上得出结论，并据此决策和行动。同时，不仅是研发，工程思维也要延伸到安全、质量、生产制造和流程等各个领域。工程思维的本质是承认复杂系统不能靠经验感觉长期取胜，而是把风险前移，把问题显性化，把结果可验证，把组织动作标准化。
2025 年宁德时代电池全球销量 661GWh，产能 772GWh，在建产能 321GWh。这样的规模下，任何微小的不一致、流程漏洞或质量波动都会被巨大的基数成无数倍的放大。世界级龙头不是只靠敢赌成为世界级，而是靠工程思维让庞大系统稳定运行起来。工程思维不是保守，而是组织在高风险行业中生存的基本法。
赌性坚强如果没有工程思维约束，就很容易变成曾毓群最不希望看到的：扩产可能变成产线浪费，技术路线变成盲目押宝，产业链布局变成资源错配，创新变成概念堆叠，高目标变成组织透支。所以他说 “要一边敢抓机会，一边要用工程方法、基本功和流程把机会实现。”
所以宁德时代的成功不是单靠某一种文化气质，而是靠两种气质互相约束和修正：敢赌未来，并且靠工程化兑现未来。敢赌未来，是在行业早期、增长斜率抬升、国际化、储能、多技术路线和零碳生态中敢于持续出牌；工程化兑现，就是用科学精神、工程方法、技术路线、产品路线、质量安全和流程管理把每一次出牌落地。
如果没有赌性坚强，就会在趋势尚不清晰时犹豫；如果没有工程思维，就会在趋势已经兑现时失控。赌性让战略有攻击性，工程让执行有准确率；赌性让人敢打硬仗，工程保证硬仗能打胜。
吴凯在 2002 年加入 ATL，接到的第一个任务就是从无到有地组建开整个锂电池行业先例的安全测试，20 多年后，如今已是中国工程院院士、宁德时代首席科学家的 “老吴” 回忆那段经历时还是会唏嘘：“做穿钉（针刺）实验，自己拎着锤子、抓把钉子，拿几块电芯就到楼顶去了，把电芯一摆，一扎，就像过年放鞭炮冲天猴一样，‘啪’ 电芯就飞到楼下去了——还好楼下没人。”
“为什么扎钉子会冒烟？为什么会起火？为什么会短路？‘为什么’ 研究地多了，实验做地多了，就搞懂了。”
这也许是宁德时代赌性和工程思维双重基因的另一类体现。今天，这家公司能够制造出这个世界上最好的电池，离不开像 “老吴” 这样的一代又一代工程师们的 “为什么” 和 “做实验”。
“工程师” 和 “技术商人”
在公司内部，曾毓群一直都给自己的定位是 “技术商人”。不过他又强调，技术商人首先应该是一个优秀的工程师。
在 2026 年一场关于科学精神的演讲中，他开宗明义：“今天我希望能从一个工程师的角度，与大家分享宁德时代是如何看待技术和创新的。”
宁德时代的根，是工程师精神。曾毓群说他的想法 “从未动摇”：“我们不盲目追逐所谓最新的、最大的或是最流行的东西。相反，我们诚实地面对问题，尊重自然规律，并严格地验证结果。”
2009 年的时候，美国阿贡实验室发布富锂锰基材料，号称是当时所有锂电正极材料能量密度的 2 倍以上，这让当时普遍押注三元和铁锂路线的中国锂电行业非常紧张。Robin 判断富锂锰基材料在多次循环后，结构可能会坍塌成尖晶石结构。于是请当时还在大学任教的师弟欧阳楚英教授帮忙验证。“欧阳教授从第一性原理出发模拟计算，三个月后证实了我的判断。紧接着又让他模拟计算三元材料，三个月后我们坚定了高镍三元路线——技术路线就明确下来了。”
“这些决定企业命运、乃至影响国家一个产业成败的路线之争的，靠的正是 ‘认知决定选择、基本功决定认知’” 的工程师精神。”
那如何才算一个合格的工程师？
曾毓群认为应该至少具备三点：“有科学精神，要执着于证伪”：“当一个工程师设计一个产品时，他们会认为产品本身是正确的，可能会逐渐对真相视而不见……所以只有证伪才能让你更接近真相”“在宁德时代，当有人提出一项新技术，我们的第一反应不仅仅是兴奋，更多时候我们会问，在什么条件下它可能会出错。”
2016 年国家出台政策，给予燃料电池汽车大额购车补贴，商用车率先放量，当年销量突破千台，外界认为燃料电池汽车进入实质市场化阶段。这在宁德时代公司内部引起很大的担忧甚至 “恐慌”，很多工程师怀疑 “是不是押错技术路线了，公司还有前景吗？”
在一次开会的时候，曾毓群从物理学和化学最底层原理出发，论证了这个技术路线不会成为主流。所以他要求大家要崇尚 “simplicity（设计求简）” 和 “独立思考”：他严厉反对工程师团队 “人云亦云”“作为圈内人为什么会被外界 confuse（迷惑）？因为没有独立思考，不知道关键在哪里，也不愿花功夫研究，结果只能人云亦云。” 所以他要求 “back to the original，凭第一性原理做独立判断，不要被外界的概念和噱头牵着走”“一听国家可能支持某条路线就动摇，说明大家没主见，根源在于知识、常识、见识不够。”
2025 全年，中国燃料电车汽车销量 7797 辆。
2014 年，中国新能源汽车销量开始起飞，当年增速三倍以上，动力电池成为一块难求、被车企哄抢的香饽饽。大量资本热钱开始涌入，一时间电池公司遍地开花，行业里几倍、十几倍高薪跳槽司空见惯，成百上千万的期权、股票大派送也不稀罕，一夜暴富仿佛就在眼前，人心开始浮躁不安。
这个时候，曾毓群站出来对工程师团队说，大家要有 “五识” 修养——知识、常识、见识、胆识、赏识。他说 “很多人都认为市场上机会多，但这个行业是真不容易做，赚钱很难。不少同行搞来搞去，最后都不见了。”
“工程师最重要的是靠见识做判断”，“见识分成 vision 和 insight。vision 就是视野，把握住事物的大方向；insight 就是洞见，抓住事物的优势或特点。两者缺哪个都难成事。”
最后他总结说 “许多人都看到新能源汽车的方向，为什么跳进来后有人赚钱有人赔钱？因为见识 insight 不一样。如果想要继续在新能源行业做，CATL 不一定是最好的选择，但一定是最好的选择之一。”
2013 年，中国动力电池公司约有 40 家，经过三年的疯狂扩张，这个数字在 2016 年达到 200 多家。到 2025 年全年，有装车记录的只有 52 家，其中前 10 家合计市占率 94%，中小厂商持续出清。
不过，工程师精神虽然可以解决技术问题，但局限也同样明显，“只对技术有兴趣，却对产品、项目、成本、市场、财务缺乏感觉。” 曾毓群总结了三点：
一、单纯的工程师精神容易陷入到为了搞技术而搞技术的自我感动中而无法自拔，忽略了把技术转化成产品和商品。“公司过去比较小，……靠这种工程师式的埋头苦干，公司确实取得了一些成绩。但当规模扩大、走向世界级竞争时，光有技术热情远远不够。”
“不能变成产品的技术是没有价值的，是研发资源的严重浪费，要把技术变成产品”，“只走技术路线、产品路线还不够，还要走商品路线，要让产品在成本上有竞争力，否则太贵了，客户买不起，客户买不起，我们就不可能有发展。”
二、不能着眼于 “三大路线” 全局，往往止步于技术路线。在公司内部，曾毓群反复讲 “三大路线”：技术路线、产品路线、商品路线。“技术路线再好，也是卖不到钱的，还要有产品路线，即安全可靠性、可生产性；这些都做好后，还得有个商品路线，即成本、价值等能不能被市场接受。市场不接受，就不能成为商品，就换不回吃饭的东西。”
三、只埋头画图、不抬头看市场，脱离实际应用，看不见客户。曾毓群列举了过去几个工程师的典型失误案例，设计 Pack 却不了解整车框架和扭转工况，导致箱体开裂进水；设计电箱没考虑客户实际吊装方式，引发气密性问题。由此他指出很多人犯了 “做产品只是以交付为导向，而不是以应用为导向” 的错误，“一个和客户脱节的工程师，再扎实的技术功底也会栽跟头。”“一个不懂成本、不懂客户和市场的工程师，做出来的技术可能很漂亮，却未必有市场竞争力。”
这些教训，正是宁德时代要把工程师升级为 “技术商人” 的现实动因。
尊重客观规律、严格技术验证、把产品做安全可靠，是工程师精神保障的前三个环节，而技术商人要完成的，正是从产品到商品的关键一跃。
在谈到 CATL 为什么能在起步较晚的形势下，超越欧美日韩公司成为世界龙头的时候，欧阳楚英（宁德时代研发体系联席总裁、21C 创新实验室常务副主任）给出的答案是 “跟日韩比，我们更努力；跟欧美比，我们有丰富的产业化经验。”
“更努力” 的是工程师的奋斗精神，“产业化经验” 则曾毓群口中的 “技术商人” 的市场化能力。这可以说是对工程师思维的超越：技术不是目的，让技术创造商业价值才是目的。
那么什么是技术商人？曾毓群给出三条标准。
“既懂技术、又懂应用、还懂客户”，在客户端 “要能用技术超越客户期望”，“把 ‘被动答题’ 变成 ‘主动帮客户完善题目’。” 曾毓群说 “技术商人要在深入了解客户及终端用户需求后，发挥我们技术上的优势，告诉客户最应该需要什么，帮他把题目改进。”
“要能让公司内部少麻烦、少成本。” 曾毓群要求 “技术商人不仅对电芯、BMS、结构等知识都要清楚，而且要清楚这些东西的 cost，以及每个设计的变化对供应链、公司标准等会有什么 benefit”“做方案时综合考虑，做出既能超越客户期望又能让内部少麻烦的方案。内部麻烦少了，成本自然就降下来了。”
“更高的境界，是把方案做成标准化、平台化的产品。平台最厉害的地方就是能解决绝大部分场景的问题，所以做平台的人是最牛的！” 因为平台能把客户现在和将来的、显性和隐藏的定制需求归纳为标准化的解决方案，既超越客户期望，又极大降低内部成本。——这既需要工程师的技术深度，又需要商人的商业洞察。只有把两者熔于一身，技术才能真正变成有竞争力的商品，才是符合要求的技术商人。
曾毓群对平台化的追求，最终落地成如今的几款当家产品，包括动力电池系统中的麒麟、神行、骁遥；换电系统中的巧克力、骐骥；储能系统中的天恒，以及可以直接集成上车的磐石底盘。虽然名字五花八门，但共同点都有一个：一款产品可以同时应用于多个品牌的多个车型上。
要看重 “差异化” 和 “溢价”。他说 “做不做一项业务，主要看产品有什么差异化、能不能给客户提供独特价值。” 他要求 “一定要在市场端拿到溢价，包括技术溢价、质量溢价、品牌溢价”。把技术优势转化为市场溢价，是技术商人的看家本领。
如今已是研发体系联系总裁的赵丰刚，分别是 ATL 和 CATL 两家公司的第一个研发负责人。2002 年的时候，他特别想买一台进口实验设备，不贵——7 万美元（当时折合人民币近 60 万元）。供应商谈了好几轮，每次老板（曾毓群）都是咬咬牙，还是舍不得。“没办法，当时工资都不能按时发。” 后来曾毓群找到赵丰刚说，如果能把主销的一款 680 毫安时的电芯容量提升到 750 毫安时，就同意买。“我在公司泡了两个多月没回家，成了。”
也是那一年，曾毓群说未来要建一栋楼专门做研发中心，“大家觉得是一件异想天开的事情”，五年后（2007 年），ATL 松山湖研发中心落成。四年后还在租来的办公室里，曾毓群说 CATL 要建一座 20 层楼的研发中心的时候，“大家就不觉得是在吹牛了。”
在成立十五年后，这家公司已坐拥宁德、溧阳、上海、厦门、香港、慕尼黑六大研发中心，两家国家级研究中心和一家 21C 创新实验室，包括近千个博士在内的 2.3 万研发力量，累计研发投入超 1000 亿。
如何用好这巨量的资源与投入，绝对是个考验功底的事情。
“扁担” 和 “彩票”
有一年曾毓群在京参加民营企业家座谈会，听来一个故事，大意是重庆朝天门码头有一个挑夫（棒棒军）觉得整天挑东西太累，就去买了一张彩票，希望中奖后就不用当棒棒了。由于经常光膀子干活，他就把彩票藏在扛活用的扁担里。开奖之后，他发现自己竟然中了大奖，欣喜若狂，觉得自己再也不用靠扁担谋生了，一激动就扔到嘉陵江里。最后发现，彩票是放在扁担里的，两个都没有了。
此后，谈技术研发布局，曾毓群经常用 “扁担” 和 “彩票” 来比喻。“在布局研发时，‘扁担’ 和 ‘彩票’ 都不能丢！”
扁担是什么？“‘扁担’ 是我们当下吃饭的家伙，是必须保住、必须做精的现有产品和核心技术。”
所以，曾毓群口中的 “扁担” 是企业赖以生存的饭碗。“一方面，先把现在的产品做得更加完善，更有竞争力。这是我们吃饭的家伙，一定要保住。” 在他撰写的《浅谈研发布局》里，他点明了宁德时代的 “扁担” 都有哪些：“目前正在做的锂离子电池、凝聚态电池、钠电池、钙钛矿电池以及其它新型锂电池等，这些是已知的，是在前人基础上的精益求精，有些是老扁担，有些是新扁担。”
挑好扁担，关键在 “精益求精” 和 “做出区隔”。曾毓群说：“从实际情况看，我们的 ‘扁担’ 还不够扎实，比如 SEI 膜，研究一二十年了也没完全搞清楚。” 所以他对研发团队提出明确要求：“我们要更加努力，把技术、产品做到极致，跟别人有区隔。锂电领域相关的基础研究，原理也要最清楚最透彻。”
挑好扁担，还意味着甘于深耕、把一件事做到世界级。在研究院设立 “琅琊榜” 解决前端难题时，曾毓群说其中一个好处就是 “能帮公司把扁担做好”——这些难题 “是我们 ‘扁担’ 里的老问题”，解决它们能助力公司扩大 “独占区”（人无我有）和 “优势区”（人有我优），提升市占率。他鼓励那些 “喜欢做深耕的，就在 ‘扁担’ 上多下功夫，把产品做到极致。”
为什么扁担绝不能丢？因为它是公司的生命线。曾毓群警告：“产品一旦同质化，市场竞争就会沦为价格竞争，很容易一哄而上又一哄而散”。挑夫把扁担扔进江里，就断了谋生的根本；公司若丢了扁担、丢了核心产品的竞争力，再大的体量也会轰然倒塌。所以他反复强调 “要把现有产品做得更完善、更有竞争力。”
“扁担” 保的是当下，“彩票” 赌的就是未来。所以曾毓群说 “同时在可能带来颠覆性的关键科技上做好预研，多买几张 ‘彩票’。” 彩票，就是那些尚不确定、却可能改变游戏规则的前沿方向。
买彩票的智慧，在于 “备而不用”。在和研发团队座谈时，曾毓群说 “做技术做到备而不用才是最成功的。” 他批评 “很多技术人员总想做出一个东西后就马上卖”，认为 “真正厉害的人或公司都是练好 ‘十八般武艺’，却把各种武器放在架子上，然后随着市场的需要、形势的发展，不断有新招式亮出来，这才是研发的力量。”
他说 “现在我们提前做的专利布局，也是在为未来的竞争力布局。” 彩票握在手里，不一定马上兑现，但一旦时机到来，就是别人无法企及的杀手锏。这和亚马逊的贝佐斯说的 “如果你的目光能放到未来七年，可以和你竞争的人就很少，因为很少有公司愿意做那么长远的技术储备。” 有异曲同工之妙。
所以用曾毓群自己的话说，就是 “我对研发要求很高，要能领先竞争对手不止一代两代三代，而是要四代。”
买彩票也是对探索更高层次创新的布局。曾毓群把科技创新分为三个层次：打破科学认知边界是最高层次，工程技术及应用的突破是第二层次，对已有技术的改良提升是第三层次。他认为 “宁德时代过去大部分是第三层次的创新”，把已有产品做得更安全、性能更高、成本更低、更易量产。但他又要求 “敢于探索更高层次创新，做出具有颠覆性的技术和产品”。买彩票，本质上就是为更高层次的突破押上提前量。
一手挑稳吃饭的 “扁担”，一手攥紧通向未来的 “彩票”。看懂了 “扁担” 和 “彩票” 的逻辑，就知道为什么宁德时代在 2021 年投入 40 亿元创立 21C 创新实验室，也清楚了这家公司设立三层研发体系的用意。
最上层的 21C 创新实验室负责前沿基础研究和下一代电池研发，包括固态电池和电解质、锂空电池、锂金属负极、新型正极材料和电解液、未来 Pack 系统等这些研发周期动辄 5-10 年甚至更长时间的项目。
中间层的 CTR/研究院负责应用研发，其中 EVC（电芯开发部）负责 1-3 年电芯开发、BSD（电池系统开发部）负责当前 Pack 设计。
最下层的产品开发部负责工程化，直接对接车企客户，做量产方案、工艺、交付。
“通过在 ‘扁担’（当下领先）和 ‘彩票’（将来领先）上的研发布局，持续创新，我们不仅要实现技术的当下领先，还要将来领先，差异化满足客户需求，引领行业高质量发展。否则，产品一旦同质化，市场竞争就会沦为价格竞争，很容易一哄而上又一哄而散。”
整个新能源汽车行业的从业者都知道，即使是在电池市场最内卷的时候，曾毓群都是最反对打价格战的，宁德时代也是把价格咬的最死的一家供应商。这种底气，就来自于做好 “扁担” 的同时，对手里的 “彩票” 又足够又信心。
只有扁担没有彩票，公司会在技术换代时被颠覆；只有彩票没有扁担，公司就会先饿死。所以，对于公司来说，既要有把已知做到极致的耐心，又要有向未知大胆下注的勇气，两者缺一不可。
“扁担” 与 “彩票” 的辩证最终落到人身上，就是让合适的人去做合适的事。曾毓群鼓励大家找到让自己一生都 “乐此不疲” 的事——“喜欢做深耕的，就在 ‘扁担’ 上多下功夫，把产品做到极致，因为看到自己做的产品装进车里大卖会很有成就感；喜欢做前沿研发，就在 ‘彩票’ 上多下功夫，因为探索未知领域会很兴奋。” 他强调 “你要对自己真诚，遵从内心真实的选择，挑扁担也好、买彩票也好，都要立个长志、专注深耕。”
今天，“凌晨十二点的 $宁德时代(03750)$ 总部大楼依旧灯火辉煌” 已经成为行业段子，但殊不知这个传统是在二十年前就打下了。ATL 创业早期，团队成员在下了班之后不是做实验就是研究专利文献，很少有十一二点之前回家的。而当时所在的东莞白马还很偏僻，所以每天半夜或凌晨，曾毓群就会开着公司仅有的一辆广本雅阁把 “兄弟们” 挨个送回家。
题图来源：视觉中国
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