大疆之路，汪滔的 20 年。
文丨小晚
第三章
八年，学做 CEO
五、“我不喜欢权力，因为我想把这件事情做好，我才需要它”
晚点：你 26 岁就当了 CEO，在大疆变大的过程中，什么时候意识到要学习管理了？
汪滔：就是 2017 年之后，公司成立的第 12 年。
我之前基本不管理，一门心思做产品。直到有一天我发现：有些事再不管，真要出问题了。结果一上手才明白，管理根本不是个简单问题。更扎心的是，一些以前觉得很一般的公司，管理上都比我们成熟——那一刻我就有敬畏心了。
晚点：学习管理的第一步是什么？
汪滔：就是你认真去面对管理上的每一件事——目标、流程、体系。张一鸣不是有一句话，develop the company as a product。
晚点：学了多久你觉得有点成效了？
汪滔：八年。
晚点：经历了怎样的阵痛、走了哪些弯路？
汪滔：肯定是在错中学，先得 do something，但你其实不会，动不动就搞得大出血，再赶紧给它缝上（笑）。
晚点：你的员工说，前些年你频繁调整组织架构。一些部门拆了搭、搭了拆。
汪滔：我先重组了采购体系，搞完采购再搞研发的改组，搞完研发又去搞销售，搞完销售来搞 marketing，然后又回来搞采购体系的 2.0。
组织要适配能力，而能力的增长是缓慢的，但调完组织后能力会有所增长，过了一段时间，能力可以去支撑一个更好的组织形态，那就再变。
晚点：组织调整伴随着削藩、收权，从结果看你个人对整个公司的控制力更强了，这是必然的结果吗？
汪滔：我不喜欢权力……如果说我 “需要权力”，是因为我想把这件事情做好，我才需要它。你要收拾残局，有点像 “商鞅变法”——大家都没秩序的时候，必须先立一些规则和秩序。
晚点：大疆是什么时候不让员工穿拖鞋进入办公楼的？
汪滔：大概 2022 年，公司做完那一轮改革之后。这可能是一个信号吧——我们做任何事情不再是随心所欲，多一些承担，也要接受一些最基本的规矩，比如不要穿一个家里洗澡的拖鞋就过来上班。
晚点：为什么是 “拖鞋”？
汪滔：没有这个规则也会有别的。就像部队为什么要把被子叠得方方正正，规则背后其实是集体主义的倡导。
晚点：但是这会让大家会觉得，今天不让大家穿拖鞋，明天可能不让大家穿短裤。
汪滔：我没有，我只是不让大家穿拖鞋。
如果有一天他只穿内裤来上班，是不是可以说不准只穿内裤来上班？肯定有一条线你是要要求的，无非是这条线划在哪里，你是没办法无止境让人家自我下去的。
晚点：为什么大疆食堂只提供素食？
汪滔：当时只是想给大家多一个健康点的选择。公司大楼 7000 多人，食堂只能容纳 1000 人，本来就解决不了所有人的伙食。剩下 6/7 的人还是在周围吃，选择很多。不是说开个食堂，大家都得过来吃。
晚点：听说你会对员工搞服从性测试；还有传言你早期要求员工写时报，汇报每小时干了什么。
汪滔：可能改革那几年强调要有集体主义精神，最后有人把它说成是一个服从性测试？我不觉得有这个东西。
我可能是吃了语文不好的亏，有时候深怕自己讲得不清楚，别人 get 不到我，就会想把话讲到对方 “懂” 为止。后来发现，人的感受也很重要，他有他的自洽，我不能破坏了别人的自洽。
至于时报，我自己就是个 P 人，我们多数只有周报。
晚点：这些或真或假的信息，塑造了一个 “孤独的国王”。
汪滔：企业家某种程度上一定是孤独的。一个人权力大了以后，周围的人跟你的关系就容易异化——平等的关系最快乐。
从控制论的角度，控制永远是需要的。一旦控制，控制与被控制两个角色就产生了。就像开车，你天天转方向盘——方向盘要是有自主意识，它会不会觉得 “自主性特别弱，一天到晚被你管来管去，从来不让我自己转”（笑）
控制是一种负反馈：目标和现实有 gap，你需要不断调节，把 gap 缩小。对我来说，管理的实质就是一个持续调节偏差的过程，我并不享受支配。
晚点：大疆有多少人能直接说出你做得不对？
汪滔：我很乐意他们可以提出来。
晚点：有吗？
汪滔：有，我很需要大家告诉我哪里做得不太对。
晚点：你很需要，说明现在还不够多？
汪滔：有这个水平的人比较少。
晚点：你觉得你需要的是有相同想法的人，还是能纠正你的想法的人？
汪滔：纠正。
晚点：为什么大疆只有你的色彩，但很多公司，比如腾讯、阿里、美团，它们身上不仅有创始人的色彩，还有很多人的色彩。
汪滔：我也希望多一点色彩。一个人的能力和智慧是有限的，我不愿意一个人这么孤独地去做一个管理者。
晚点：你是个给股份大方的人吗？
汪滔：大疆早年融过资，释放了接近一半的股份，我现在股份只剩不到一半。股份不能不分，也不能乱分，要有本事把它分对。不然它也换不来立场——这就是人性的挑战。
晚点：你是大疆最大的股东，没有合伙人，没有上市，也没有外部强势的投资人。内外无人制约的时候，你是如何自我约束呢？
汪滔：主要还是靠自己 “熵减”，靠使命感约束自己。
晚点：你不想发生的事情在公司不会发生，但是你想做的事情，是否有人和机制可以干预和阻止？
汪滔：我觉得现实就是对企业家最好的约束，你做得成、做不成，本身就是直接的反馈。
晚点：即便是孙悟空也有紧箍咒。
汪滔：我愿意被唐僧安个紧箍咒。如果有一个德行、智慧、追求都高于我的 “唐僧”，真心为了公司长期利益着想，我乐意被戴个 “紧箍咒”；但假设是动机并不纯粹、格局也没有更高的人来约束我，那就像让妖怪给孙悟空戴紧箍咒，是傻子。
《宁静祷文》有一段话我很喜欢：赐我宁静，去接受我无法改变的事；赐我勇气，去改变我能改变的事；再赐我智慧去分辨这两者——本质就是这样。
六、“汪滔式” 管理哲学：单脑搅拌、熵减神论、金字塔 “带路党”
晚点：把公司当产品，现在你给这个产品打多少分？
汪滔：我们用了八年时间，慢慢从一个 30 分的状态到了 65 分。
晚点：你理想的满分状态是怎样的？
汪滔：总结来说，就是目标清晰、过程透明、结果可衡量、贡献可界定。
归根结底，把 “目标” 和 “激励” 搞清楚是好管理的核心。在一个高度数字化、信息透明的系统里，大家知道自己该干什么、做到什么算好；结果能量化，问题能早点暴露；贡献和回报讲得明白。多数人真正为结果负责，在关键环节敢追 3 倍、10 倍的进步，而不是 “比去年好一点点”。
互联网公司先天数字化；大疆是硬件，要先把 “模拟世界” 变成数据，再在一个很大的盘子上重构，难度和成本高很多。所以我们从 30 分到 65 分，花了八年。
晚点：你觉得对优秀人才最好的激励是什么？
汪滔：钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是 PUA。然后创造一个让他们可以求真的环境：少 politics、别外行管内行、管理者别自嗨。
晚点：也有企业家说，如果只向内解决管理问题，只会让公司变得越来越平庸。不断挑战做更新、更大的事情，我脱离地心引力了，不行吗？
汪滔：互联网公司有时候能这么搞，它有网络效应，可以用 30 分的草台班子管很久。就好像有一些互联网公司，你感觉管理一塌糊涂，但它怎么还存在？但硬件公司没有这样的空间，很快会挂掉。
草台班子的管法有个特点：到了一定规模，管理水平会回退，你做到过 50 分，可能回退到 20 分；同时外部竞争一旦变强，内部的崩溃会加速。
晚点：商业公司大致分为 “创新驱动型” 和 “效率驱动型” 两种组织逻辑。怎样的组织逻辑是适合大疆的？
汪滔：这两种我都要。创新驱动带来的高人才密度会产生很多优秀的人才去迭代体系，体系迭代好，效率就高了。
晚点：你造过一个词——单脑搅拌。我能不能这么理解：大疆从以前的 “多脑搅拌”（很多聪明脑袋一起搅）到现在变成你一个人的 “单脑搅拌”？
汪滔：多脑就没得搅拌，你怎么搅拌呢？都在一个地方才能搅起来嘛（笑）。
我说的 “单脑搅拌”，是指一个综合能力很强的人，收集各方信息后放在大脑消化，然后做出一个最好的平衡。而且你这描述反了：以前更单脑、更集权；现在公司大了，想一言堂也一言堂不过来。
晚点：你是怎么想到这个词的？
汪滔：我就是那种语文很差的人突然灵光的一现，恶趣味那种负负得正（笑）。
晚点：学了 8 年管理，对于 “什么是一家公司”“我如何组织一家公司”，你的理解发生了怎样的变化？
汪滔：现在我会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。
可以做个简化的假设：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名员工，组织每天都会制造一些熵增，而管理者的职责就是持续熵减。但每个人的熵减能力有上限，如果 CEO 一年最多只能完成 “4000 份熵减”，而 6000 人产生的熵增远大于这个数，公司就会进入 “正熵增状态”（混乱大于秩序）。
如何提升熵减的效率？一是培养更多好的管理者，总熵减带宽才有机会成倍提升；二是用好工具和系统。但管理层扩张和工具堆叠本身也会带来新的熵增。所以熵减的源头还是一把手。
这样，公司才有可能抵达一个关键临界点，我把它称为 “管理的第一宇宙速度”：
CEO 的主要职责，是牢牢把握战略方向与文化根基，其他事务只需投入较少精力，组织也能有效运转；
组织能 “净产出” 高级管理者，不但够自己用，还能向外输出。
“管理的第一宇宙速度” 是一个关键标志——组织能力一旦达到 70 分，便进入了自我驱动的轨道；而在 30 分到 50 分之间，成果更多依赖随机因素——招来什么样的人、老板本人有多重视管理，都会直接左右成效。
从四五十分到 70 分，中间有巨大的鸿沟，99.9% 的公司都跨不过去；一旦越过，从 70 分走到 90 分是大概率事件——只是每增加 5 分，要付出前一阶段双倍的能力和代价。也就是说，70 分的管理水平，是 50 分的十倍难度。
晚点：比如呢？CEO 最有效的熵减手段有什么？
汪滔：比如**的高管轮岗，你可以理解成：把老的习惯打散，再把新的习惯重建。真正 “去掉” 的不是某个人，而是他身上那个熵增的惰性习惯。所以说 “流水不腐” 还是对的。
晚点：那 CEO 自己产生的熵，谁来帮你减？
汪滔：政府帮我减，社会帮我减。偷懒、不进步是市场竞争帮你减，价值观的扭曲——某种程度得靠古圣先贤帮你减。
从每个人的一生来看，也可以用熵增与熵减来描述。沉迷游戏、贪图享乐是熵增；精进学习、克服惰性是熵减。精神世界也是，焦虑不安、骄傲自大是熵增；谦虚自省、心安性定是熵减。
我还有个从管理学推出来的有趣的理论（笑）。
所有人造系统要对抗熵增，都需要一个 “熵减触发者”——公司有 CEO，国家有元首。地球上这么多国家，谁给整个地球做熵减？如果没有更高维的秩序源头，人类社会按理说会一路衰败，可我们还在往上走。杨振宁也说过类似的感受：宇宙的参数像被精妙设计过。那我会想，既然所有低维系统都离不开更高维的秩序源，那人类社会乃至地球本身，多半也有某种更高维的 “意识体”，在背后维持秩序。
晚点：我是否能这样理解——经历了这轮组织变革，大疆从一个 “天才驱动的乌托邦”，变成了一个系统驱动的巨型机器？
汪滔：我更愿意说它像一个金字塔，大家可以不断往上攀爬。金字塔的顶是无我的，是某种 “真理”（能够带来竞争力的价值观、正确的做事方式、值得追寻的目标）。
晚点：那你在金字塔的哪里？
汪滔：我是个 “带路党”，我不是 owner，我也在爬。
这几年让我最着迷的，把管理这座高峰爬上去。我看到**是翻过去了，我希望自己有一天也能翻过去。但这毕竟是个高峰，翻过的人本来就少，我甚至会有点年龄焦虑，就怕出师未捷身先老。
晚点：你以为自己是在翻一个高峰，会不会走到一半，发现前面是无尽的荒原？
汪滔：走着走着发现不通，半路死了是有可能的。
哥伦布敢从反方向走，因为他相信地球是圆的，他希望寻找一条通往亚洲的西向航路。就像你拿到了一个藏宝图，你按图索骥，但真正拿到 “宝藏” 之前，可能是一场空。说到底还要回到内心：你希不希望证明这件事情是对的，你愿不愿意为它去寻找？
晚点：真实故事是，哥伦布最后抵达了巴哈马群岛，他以为他抵达了印度。他没拿到最大的宝藏，却开启了大航海时代——这样的结局你能接受吗？
汪滔：他没有拿到最大那个宝藏，但他拿到了部分他要的宝藏。
晚点：如果你再次卡住了呢？那就再 “自毁” 一次，把公司再从头建一遍？
汪滔：对啊。反正人生也还能重启呢，所以在人生的时间里，你其实可以……大量地去重启。
第四章
新阶段，黄埔军校首先自己不能黄
七、疆湖再见
晚点：如何看大疆的两波离职潮，一次是 19-20 年一批早期研发骨干离职，第二次是从去年到现在。
汪滔：嗯。他们几乎全部是创业了，很多人是迟早会走的。
晚点：为什么大疆出去的人创业成功率这么高？
汪滔：其实成功率也没有外界以为的那么高。我本来以为用最高的标准做全世界最好的产品，是显而易见的事，但似乎挺有效，大家只要 follow，成功率就会高一点；其次是很多人出去创业，还能从大疆挖几个人，阵容一下就豪华了。
晚点：大疆这八年，从野生的个人英雄主义之地转向了一个成熟公司，终结了很多人心中的乌托邦，但逼出了一整代的硬件创业者。
汪滔：我们是从野生的、靠兴趣驱动的创业公司，走到更系统、更讲效率的状态。但对我来说，成长比效率更重要。
我是很希望大家可以一起走下去的。但我们早期清一色都是技术专家，公司长大后需要有人转成带队、搭体系的干部，很多人既不适合、也不愿意干。外面又有那么多资本在等着，他们就走了。
晚点：我感觉他们未必是不想进步。他们可能只是不想在你定义的游戏规则下做规定动作。
汪滔：也许吧。树是一岁一枯荣，叶片本来要脱落，突然刮了一阵风，就把长得没那么牢的叶片吹下来。
晚点：你的一个前员工说，他曾向你提议做户外电源，你当时没同意，所以他才出去创业。
汪滔：具体到不同项目，我的记忆不完全一样。户外电源，他没有跟我提过这件事。他当时负责电池，去搞了个电池厂，后来没做成。再往后，我突然听说公司销售有人在帮他卖电源——也就是说，他拿着大疆的工资已经在做自己的生意了。
晚点：陶冶（拓竹创始人）说曾经考虑要不要说服你做 3D 打印。
汪滔：我记得他提过想做激光雷达，但那条线是洪小平在负责，我说人家搞出来的，给你也说不通啊，就没答应。他要是提出做 3D 打印，我也许会同意，但这种好事也轮不到我，对不对？（笑）
他们后来离开，我肯定有领导责任。但很多人走的时候，其实也走到了自己在大疆那个阶段的尾声。公司早期是极客式的自由创新；到了后期，组织需要更多围绕现有产品做深、做精细。一部分骨干未必愿意走这条路，他们更想一直做新的东西。公司到一定阶段，边界没有那么容易外扩了，有些人自然会觉得，自己在公司的发展也到了头。
晚点：创新不重要吗？
汪滔：我们把创新这两个字写进了公司名，它当然重要。但我不希望它被污名化——有些东西只是披了 “创新” 的皮。
以前我们有个技术 leader 老说外面有什么新东西，想做这个做那个。我说，我们一二三代产品出来，还有很多要打磨。但他觉得不做新东西，“弟兄们就留不住”。我说弟兄们难道不该被 “把东西做极致” 驱动吗？怎么变成追风口了？
很多人混淆这些东西：你是真心看好一个方向，愿意深耕十年；还是风口来了，想发财、创业，顺便用公司的资源给自己铺路。就像选秀节目，谁会直接说 “我想出名”？说出来就 low 了嘛，说的都是 “想把快乐带给大家”。
晚点：这些早期研发人员离开，他们当时都是怎么跟你提离职的？
汪滔：一般都是说工作太累，我要休息一下，通常也不会说出实际原因，对吧？
晚点：你挽留过谁吗？
汪滔：（停顿 2 秒）有的挽留过。
晚点：XXX、XX、XX、XX（此处省略人名），这些人你挽留了吗？
汪滔：基本没有。
晚点：为什么不挽留？
汪滔：你觉得为什么呢？
晚点：你觉得挽留没用？
汪滔：是他们主动选择了离开。
晚点：这跟你挽留不挽留没关系。
汪滔：如果彼此本来就有更好的选择，为什么挽留？
晚点：所以他们才会走。
汪滔：我是很希望大家能一起走下去的。但经历了很多次离开之后，也会有点灰心。后来我慢慢想明白了，这件事要接受。如果一个人和公司的方向已经错位，你过度用力，反而容易生出怨念。不如就让他离开。
晚点：你觉得这是大疆的成功还是失败？成功是指培养了这些人，失败是指失去了他们。
汪滔：我以前也觉得是 “失去”，现在我不这么想——人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。
一开始别人叫我们 “黄埔军校”，我也不愿意当这个 “校长”，因为 “黄埔军校” 自己很多都黄了（笑）。后来发现反正已经是 “黄埔军校”，干脆把这条路走到黑：人会流动，那我就让大家在这儿增值。对不对？
晚点：汪校长。
汪滔：（笑）当都当了。
晚点：为什么被称为 “黄埔军校” 的公司，很多最后都黄了？
汪滔：所以黄埔军校首先自己不能黄。
之前我们啥也不懂，从外面招来一些很不靠谱的人。开掉这些人之后，我们变得谨慎，更相信自己体系里长出来的人——有点像原生家庭创伤。公司也变得相对封闭。
我的重大失误就在这里，我当年没有把 “好好招人” 当成 CEO 一定要做的事情。为什么字节没有走我们的弯路，他们始终没有向外停止招最优秀的人。
早几年我们被挖走了很多人，一开始确实很烦，思路还是 “防、堵、对抗”，困在惯性里。后来我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——结果发现，我靠，早该这样了，招来的人都挺好。
晚点：陶冶之前在朋友圈写，想劝你分清 “忠诚” 还是 “服从”，你觉得现在大疆更需要忠诚的人，还是服从的人？
汪滔：我不需要别人对我忠诚、服从。我想要的是对正确的价值观、对团队共同目标的忠诚。我不反感分歧，我只是反对极端个人主义。
过去我们强调创新、passion，认为这是人才的基石。这些依然重要，但更珍贵的，不是 “出道即巅峰” 的技能，而是经历沉淀、持续自我迭代与反思的智慧。
比如现在 AI 大模型领域涌现许多年轻才俊，他们在这个年龄就能有很出众的技能，但若要谈及管理上的觉悟和水平，没有到 40 多岁的阅历积累，可能就难以真正入门。这种能力同样需要极高的智慧，而且它更难、更珍贵。仅仅依靠对技术的 passion 或对成功的渴望，或许能短时间聚拢一批人，但难以形成持久的凝聚力。
晚点：你本不想当 “黄埔军校” 的校长，后来想通了，是什么改变了你？
汪滔：因为我认清了现实。
锁住一个人的是两把锁：心态和能力；锁住一家公司是三把锁：心态、能力、机制。光修心态没用——还得找对的人、再配对机制，才能把流动从 “零和博弈” 变成更良性的关系。
我们今年开始做两件事：内部孵化、对外投资（包括离职员工、外部团队）：大疆的人不只有上班一条路，他们也可以有别的选择；我们投了，把大疆的供应链能力赋能出去，甚至输送一些人才。
晚点：你从什么时候开始重新自己面试、招人？
汪滔：去年下半年。我们管理这场仗打了八年，2025 年进入新阶段，标志就是大规模招人。我们新招了很多人，有不少让我眼前一亮的人才。
但招聘也得有分寸，我跟同事说，东找一个西找一个可以，避免盯着一家公司 “一锅端”。
晚点：为什么要避免？
汪滔：己所不欲，勿施于人。
晚点：重新面试之后，有什么新的感受？
汪滔：我观察到一个有意思的现象：很少有互联网公司的人去**，但**的人能去几乎所有地方——所以某种意义上，**是熵值最低的地方。
反过来，你什么时候看到一个公司的员工 “再也去不了别的地方”，说明这个公司熵值最高，要么工资高、地位高、feel good，你一旦到了那个地方，就没办法往回走。
大疆的人去不了**，但**的人能来这儿，你就知道谁厉害了。厉害公司出来的人，能去所有地方。
八、如果大疆去造车了会怎样？
晚点：现阶段大疆的能力边界是什么？
汪滔：能力边界就是我们的管理边界。我近三年没怎么开新的项目，我们要把已有的业务先做好，适当地做减法。
晚点：我感觉你一直在避免做大，为什么？
汪滔：我觉得这个世界有一些规则是惩罚 “过大的东西”。小也有小的局限性，所以从 “小” 到 “比较大”，大家都会往 “比较大” 走，但从 “比较大” 到 “很大” 是可以选择的——我选不那么大。
我想做高做深，大而不强是很惨的。现在对我来说已经 good enough，我们去年增长了 40%，今年销售额多半要过 1000 亿。我知道大疆迟早会增长停滞，不可能无限长到万亿。所以我宁可稳健一点，把增长留给以后。
晚点：现在的业务（无人机 + 影像）能支撑大疆做到多大？
汪滔：至少还能再大个 50% 吧。
我们内部有一个说法：你没努力过的方向，最少都要提升三倍，甚至有些能提升十倍。但一般人会觉得，“我好个 50% 是不是就不错了？” 我对这种东西就有点受不了。已经突破过的，第二次 50% OK，否则一般都有三倍、十倍可以挖出来。
晚点：规模再增长 50% ，然后呢？
汪滔：就得找新的方向才有可能了。
晚点：Pocket 3 不到两年卖出一千多万台，可能是大疆成立以来商业上最成功的产品，这超出你预期吗？
汪滔：我们在飞机上做了云台，就想能不能把云台抓在手里？先做了第一代手持云台相机（还不叫 Pocket），卖得一般，后来就想再做一个更小的。
这个过程很多是团队自下而上的 idea。比如 Pocket 1 形状和大小像口红，就是同事的灵感；第一代屏幕那么小、又是长条，怎么把空间用起来？翻转就出来了。翻转的手感也很重要，做得要像 Zippo 打火机——啪一下，很顺。
我们当时预估这就是个 10 亿的市场，没想到会变成几百亿。在 “便携相机/卡片机” 这个品类，把索尼、佳能、理光、富士都算上，我们市占比这几个品牌加起来还要多几倍。今年一二月，同比去年都是七八十个点的增长。
晚点：大疆影像线的想象空间是什么？
汪滔：我们会把这条线作为除飞机以外的重中之重，我们会推出一系列的重磅产品。
晚点：大疆会把自己变成全影像公司，甚至超越索尼吗？十年内。
汪滔：我们是能做到的，不用十年。
晚点：很多投资人说，最适合做人形机器人的公司其实是大疆。
汪滔：如果技术成熟了、阶段到了我们也不排除。
晚点：做扫地机的过程，你有什么乐趣？
汪滔：乐趣？那的确会少一点。本来产品能早点发，最后我实在看不过眼，一直琢磨怎么改。有一天我想到第一代水母状的 iMac，我说就用这个——于是我们把扫地机做成了透明的。
但做扫地机让我想明白：既然要做一件事，投入就要到位。当时友商几百人在做，我们只派了几十个人。不过现在团队 100 多人了，高端的市占率在提升。
晚点：俞浩跟我说，大疆希望自己成为各个领域的发明者，于是只好走向越来越小众的领域，因为在足够大众的领域中，没那么多值得发明的事情。他认为大疆应该去挑战大生意。
汪滔：我知道自己适合做乔布斯那种生意：像 iPhone ，天生大，可以无限延展，你就专注把它做到极致。但我们暂时没有这种机会——手机卷指标的时候入场就太迟了。
我觉得企业要追求浪漫性和确定性的某种平衡。好的东西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥协的选择，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。
晚点：我知道你考虑过造车，如果 2016 年大疆去造车了会怎样？
汪滔：（停顿 5 秒）我想过，最后发现能力达不到。连雷军造车都是 all in ，手机业务交给一个高管了。
晚点：你为什么不能 all in？
汪滔：我没人可甩。如果 2016 年造车我们会死得很难看。
晚点：如果造车，你想造一台怎样的车？
汪滔：我会追求机械质感和驾驶乐趣。拍脑袋的话，300kW 发动机加 300kW 电机，混动 ECVT 架构，既有电机的精密性，也保留发动机的机械感。
我觉得像保时捷 911 这种设计是很难打磨出来的，先要有一个足够好的原始 idea，再用很多代打磨到极致。我发现很多产品都是新的第一代不如老的最后一代，因为太追求 “不一样”。方向一旦证明是对的，就别为了不一样去推翻重来，在同一个方向上慢慢打磨，才有机会变成经典。
晚点：感觉提到车，你有被点亮一点。
汪滔：因为我知道我擅长什么，我擅长满足一个群体的爱好，然后做到无人可及。我们做一件事很谨慎，但一旦决定做，就要做第一。
晚点：今天的你，对做出改变世界的产品，还有当初的激情和动力吗？
汪滔：大疆是能持续做出改变世界的产品——这是我们的 “天赋饭碗”。我们正在积累做这件事情的基础，我们需要一个很好的公司治理体系。
晚点：这听起来一点都不激动人心。
汪滔：那什么是激动人心？一定得是下一个奇迹吗？比如我们的大疆农机，已经替代了百万级的人力工作量。原来靠人去扛、去挑、去反复完成的播撒和调运，现在可以用更高效的技术来做。我觉得这本身就很有意义。
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