亚朵不只是酒店，卖枕头不是副业。
文丨宋玮
经济环境巨变后，各行各业都在压缩每一分成本，把钱留在刀刃上。体验不再丰富，赢家通常是低价之王。
亚朵是其中的异类，选择把钱花在不那么 “硬” 的体验上。它的装修成本与主要对手相近，但日常运营投入更高。
钱去了免费的洗衣房、小程序里根据会员等级提供几十种免费送到房间的便利——睡前牛奶、香薰、瑜伽砖。连亚朵酒店里的竹居（图书馆）都得花不少钱，有一个六七人的专门团队每季度选书，一年下来要买近 50 万册，送往 2000 多个亚朵酒店。
单看每一样，ROI 都是负的。但组合在一起，就成了亚朵和同行不同的体验，它的平均可出租客房收入（RevPAR）比主要对手高出 40%。整个酒店行业在下滑，但亚朵从营收和利润都在增长。
亚朵集团创始人耶律胤说，酒店行业本质是 “复制型竞争”，一个产品点子、一个设计风格，真正的领先期可能只有几个月。单靠产品和装修，永远守不住。文化和组织，才是最难被复制的。
耶律胤是个文艺青年，他喜欢寒山，亚朵每个房间都有一本斯奈德写的《砌石与寒山诗》。书的封面是绿色的——让人感到安静、有生机。这本原本年销量仅千册的冷门诗集，因为亚朵定下的 20 万册订单，在几十年后，这本诗集第一次打破冷门，成了流行之作。
商业的终点通常是效率，但亚朵想证明，有时通往终点的路，是对人的安顿。
以下是《晚点 LatePost》与耶律胤的对话：
从住宿到零售：“今天我们真的把那个疯狂的想法变成了现实”
晚点：谁都没想到，能把睡眠产品卖爆的是一家酒店公司。你们去年卖出了 400 多万只深睡枕。
耶律胤：很多人认为我们是做酒店的，做着做着，想找新的增长点，就去做了零售。其实不是，一开始我们就想做品牌，零售业务只是我们做品牌的探索过程中，自然延展出的结果。
晚点：你们最初出发的时候，有想到零售业务能占到总收入的近四成吗？
耶律胤：那是 2018 年，亚朵成立第六年，我们在讨论新的使命，聊得都挺抽象。有人就提：能不能具象一些？比如未来零售能占公司收入的多少？我最后说，希望能做到 40%、50%。那时候零售收入也就大几千万，不如一家加盟酒店。大家都觉得不可思议。
我现在想想，就是自己吹牛了，但今天我们真的把那个疯狂的想法变成了现实。
晚点：所以是拍脑袋说的一个数？
耶律胤：是啊。你总得让团队觉得有信心。但我知道只要我们想做，一定会做成。
晚点：随口一说就成真的事，在亚朵多吗？
耶律胤：可能还真挺多的。我们同事开玩笑，他们说我的嘴开过光（笑）。
晚点：一家做连锁加盟酒店生意的品牌，为什么要去做零售，这是不务正业吗？
耶律胤：我 2012 年离开汉庭时，很多人劝我去做中端酒店，那是市场空白。当时市场上只有经济酒店和五星级酒店。但我不这么想。巴黎里兹酒店开创了个性化酒店的时代——酒店不只是住宿，而是一种生活方式；后来进入了标准化时代，万豪、希尔顿、喜来登带来了规模和效率，但体验也逐渐趋同。
我创业时就想做标准个性化，做一个生活方式品牌。酒店只是我们最先选择的载体，零售是同一件事的自然延展。
晚点：枕头是一个很妙的切入点，你们是怎么找到它的？
耶律胤：一开始什么都试， 2020 年零售业务就过亿了。但做到 1 亿的时候我看明白了：既然要做品牌，什么东西才最长期？睡眠才是。
2021 年我们推出了自有品牌 “亚朵星球”，2022 年我做了一个很大的决定：砍掉集团所有其他零售业务，只留下睡眠。正是因为放弃了 1 亿，我们才看到了 10 个亿。
晚点：枕头是个实物，看得见、摸得着，有什么别人学不会的东西吗？
耶律胤：你要做到和我们一样，时间成本一定比我们更高；你要做得足够快，产品水准就一定很低，这两件事无法同时成立。
我们有一个逆向仓，专门检查退货，也会看到大量仿品，我们发现：要想做到我们的工艺标准，时间要长得多，甚至在商业上是不可行的。一旦想追求速度，就不可能做出高质量。
晚点：睡眠是这个时代最需要的产品之一，人们需要一个好被子，一个好枕头。
耶律胤：为什么我们的 “大白枕” 反馈这么好？因为它解决了最普遍的睡眠问题：很多人入睡慢，是支撑不够；睡不实，是翻身干扰太大。我们通过材料和结构，让支撑更稳、翻身压力更平缓，减少中途醒的概率。第一代亚朵深睡枕解决的是 “托得住”；二代、三代是在结构上继续优化，比如 R 形结构，让头、颈、肩同时放松。
我们关心的是怎么让人放松下来。比如我们的深睡被，贴肤层软糯细腻，有人形容像被云朵包裹——那种自然松弛的感觉。
晚点：亚朵星球还可以延伸做什么？
耶律胤：我们聚焦四类产品：枕头、被子、睡眠辅件（床笠、眼罩）和睡衣，把这四件事反复做到极致。逻辑有点像苹果，一年一代：枕头去年是 Pro 3，今年是 Pro 4，被子也是持续迭代。
晚点：今天有没有人为了睡亚朵的枕头而去住亚朵的酒店？
耶律胤：最早我们的产品几乎都来自线下售卖，但现在我们枕头销量 90% 是线上第三方渠道，60% 以上是女性购买。原来商旅市场是个男性偏多的市场，通过枕头，我们有了一些原来没有住过亚朵酒店的女性消费者。
我一直觉得酒店的价值被低估了。一个酒店从 300 到 1000 元的定价，天然完成了人群分层；一个住客平均停留 6 到 8 小时，是所有消费场景里时间密度最高的，它几乎和人的生活、工作空间无缝衔接。如果能把这种 “时间与空间的粘性” 转化成体验，就是一个巨大的机会。
萨和之梦：做中国人自己的、有影响力的高端酒店品牌
晚点：创业第 12 年，2024 年 10 月，你们推出了高端酒店品牌萨和。
耶律胤：萨和是傈僳语中 “呼吸” 的意思，也就是我们的英文名 “SAVHE”。在佛教世界里，呼吸是大家通常理解的 “正念”，它是打开智慧的钥匙，是一个起点。
晚点：整个中国酒店业都在遭遇供给过剩与利润骤降的压力，为什么这个时候去做高端酒店？
耶律胤：因为我想做一个中国人自己的、有影响力的高端品牌。这个领域，我们缺席太久了。
晚点：可为什么会是你？
耶律胤：因为我们有别人没有的基因——差异化的能力，和做品牌的耐心。
高端酒店远不是把产品和价格做高就够了。我们自己也失败过，比如 A.T.HOUSE， 当时我们想直接做全服务豪华酒店，还特意找了设计 W 酒店的韩国设计师来设计，结果赶上疫情，酒店开业好几年，那个韩国帅哥才来住了这个酒店。设计越花哨，你生命周期越短。有些酒店第一次住觉得很酷，过几年再看，那种惊艳感就淡了。
晚点：花了这么多钱才明白这个道理？
耶律胤：是，后来我意识到，任何一个品类要做成高端品牌，取决于三件事：有没有清晰的底层思想；主理人对生活有没有真实的理解；以及是否真正具备对人的洞察与关心。
过去酒店只是 “异地办公室” 和 “睡觉的地方”，一切围绕效率；今天，大家依然出差，但更焦躁、疲惫，需要的是一个能让人安静下来、恢复状态的空间。所以不管是亚朵 3.6、亚朵见野，还是萨和，我们依然是商旅酒店，但在空间里加入了更多让人放松的元素。出差已经很累了，没必要再把酒店做成 “牛马办公” 的样子。
亚朵讲的是内心安静的力量，而萨和是 “由静生和，由身及心”——先让身体舒服，心才会安定。说到底，愿意为好酒店付费的人，真正需要的是内心的平静。
晚点：听说萨和的对标品牌是安缦（Aman Resorts）。
耶律胤：是的。但我并不认为 “中国的安缦” 应该是安缦。
我和安缦创始人 Adrian Zecha 同月同日生，双鱼座。泽查是一个造梦者，“安缦” 在梵语中的意思是 “宁静”，他打造的第一个安缦——泰国普吉岛的安缦璞瑞，他想造的是一个宁静之地。安缦的投资者也很少用回报率衡量项目，更在意的是 “是否拥有一座安缦”，因此它始终保持极小规模，全球至今也只开了 30 多家。
我住过希腊的安缦卓熠，在伯罗奔尼撒半岛，抵达时几乎与世隔绝。它 2012 年开业，运营到现在，但那种宁静至今仍在。我觉得这是一种能穿越时间的力量，只有长期主义的精品才做得到。
我们向安缦学习的，是它的精神内核——那种能够给人安静、平和之力的 “梦”。但萨和和安缦有本质区别。安缦是极高投入、极小规模，只属于极少数人；而我们希望走向日常，用更合理的成本，建立一个可持续、有效率的体系。
但前提依然是克制。我认为只有控制规模，才能做高端品牌。如果把萨和完全放开，我们今天可能已经签了上百家。但目前真正开业的只有 3 家，签约 2 家，一共只做了 5 家。
我给团队定了一个目标：十年，只做 50 家。只有在这种克制之下，才可能做出一个真正属于中国的高端品牌。
晚点：做萨和的过程中，踩过什么坑？
耶律胤：第一家北外滩店开完后，最直观的问题是房间偏小。28 平米是高端酒店的入门值——亚朵是 25 平，亚朵 S 是 28 平，但我们内心其实是按 “豪华酒店” 来要求萨和的，所以空间应该更宽敞。第二是公共空间，还可以再大、再精致。
从北外滩到深圳，你能看到我们一年内对产品的快速迭代。但深圳店运营后，又发现一个新问题：餐做得太好，餐厅反而不够用，我们准备把部分会议室改成餐饮空间。
还有一些细节教训。比如曾经设计过 “一键呼前台” 的快捷按钮，看起来更方便，但不符合很多人的使用习惯，后来又调整了。最近我们还意识到，每家酒店都应该单独留一个角落，放一张只属于一个人的沙发，很多人其实是一个人坐在那里 “充电” 的。
晚点：回房间就行了，为什么一定要坐在公共空间 “充电”？
耶律胤：在房间里更像是躲起来，而坐在公共空间里，人的能量是不一样的，会感觉自己在和空间、世界连接。我自己住酒店，也很喜欢在公区坐一会儿。
晚点：你觉得做高端酒店，最容易被忽略、但可能决定成败的因素是什么？
耶律胤：是合作者——也就是投资者本身的风格和气质，是否和我们真正匹配。
这类人在中国会越来越多。他们希望赚钱，但并不把短期收益当成第一目标。酒店同时承载着传承、生活方式，以及对子女的锻炼——哪怕下一代不接班，把一两家酒店经营好也不错。这是中国社会发展到这个阶段的必然结果。
晚点：你如何看白玛多吉所创立的松赞酒店，以及郑志雯管理下的瑰丽？有什么是萨和可以借鉴的？
耶律胤：松赞做的是小众、精品酒店，每家体量都不大。松赞对今天中国喜马拉雅文化的传播发挥了不可替代的作用。瑰丽也是一个很好的样本，进入中国的时间点正好是疫情前后，中国高端酒店市场还有空白。
郑志雯本身也很特别，她是五星级酒店创始人中最年轻的一批。成长环境、教育背景，让她有好的审美；她是 “最后经营者”，前面 JW 万豪、丽思卡尔顿已经开了很多年，她可以站在巨人的肩膀上做出差异化。瑰丽侧重向外的艺术表达，每个酒店做得像美术馆一样，这是五星级酒店投资特点决定的。
过去情怀和经营能力往往难以兼顾。我们希望两者具备。第一，要有很好的盈利，要有可持续性。第二，也要有自己的情怀、文化和精神。
晚点：今天我们能看到的最好的酒店几乎都是欧美品牌。你希望萨和成为能代表中国人的高端酒店品牌，要做到这点，还差什么？
耶律胤：我觉得缺的就是时间。亚朵今年 13 年，离 100 年还差 87 年。
我们前段时间重新树立了萨和的目标，它要成为我们的品牌灯塔，以精和质量、传承作为唯一目标，而不仅仅是做成一个成功的高端酒店。
全球的奢华酒店都是欧美的品牌在统治，中国品牌在努力追赶。我们在五星级以下的市场，经营能力、品牌能力已经能和国际品牌比肩。我们现在需要往五星级及以上冲锋，但我们不会用过去的方式冲锋，而是要用我们自己的方式。
旧三年、新三年
晚点：回头看，疫情三年反而成了亚朵发展最快的阶段。
耶律胤：增长快更多是基数问题。2019 年我们只有三百多家店，到 2022 年就八百多家。真正重要的不是速度，而是那一阶段我们开始打破旧的认知和惯性。
晚点：最需要打破的惯性是什么？
耶律胤：不要把友商当成竞争对手。我们的真正对手，始终是不断变化的用户需求。那几年我们提出一个方法，叫 “看到差距、解决问题”。先补底线——比如数字化向华住学，组织活力向**学，连锁运营向成熟企业学。
我把企业经营分成三件事：底线、上线和连接。底线是补齐差距，基本功做到不输给任何人；但只解决底线，永远成不了最好的自己。上线才是真正的突破——放大优势、解决那些靠 “日拱一卒” 解决不了的问题。很多时候，正是在放大优势的过程中，过去长期卡住的问题被突破了。
前一个三年，我们重点在补底线、打基础；接下来的三年，我们要做的，是突破上线。
晚点：未来三年，怎么突破上线？
耶律胤：我们今年重做了酒店总经理的考核机制。过去行业普遍用 “预算完成度”，但这会带来两个问题：好店容易躺赢，差店容易躺平，本质上并不公平，也激励不了努力。
我们现在改成 “双周赛制”。跟谁比？跟自己比——和自己过去六周的平均水平比。收入、利润、用户体验、伙伴留存，多维打分。你上一次的成绩，就是你下一次的及格线。
这套机制我们叫 “亚朵皇冠赛”。前 5% 越级提职，Top 1% 连升两级。公平了，人就活了。
更意外的是，它把 “派店” 这个老大难解决了——现在每家店有标签，每个总经理也有标签，数据说了算，不再靠运气、看人脸色。
一件事同时突破三点：组织活力、数字化落地、连锁管理。这就是我们说的 “放大优势，突破上线”，也是我们未来三年持续突破上线的方向。
晚点：激活组织活力是系统性工程，你们还做了什么？
耶律胤：酒店行业整体偏稳定、甚至固化，我们用 “三制” 打破这种惯性：任期制、轮岗制、竞聘制。司管干部（8 级以上）一个任期 2 年，最多连任一次，4 年必须换岗；想往上走，必须轮岗；关键岗位不看资历，公开竞聘。
晚点：你刚刚提到每个行业都有三类企业：创新的、努力的和平庸的。亚朵怎么看自己所在的位置？
耶律胤：中国酒店行业，在各自赛道上跑在前面的有几个代表：经济型的汉庭、中端的全季、中高端的亚朵、高端的万豪。它们背后其实是两套逻辑——一套是性价比，靠成本领先；一套是质价比，靠体验差异。
中端酒店追求极致标准化，高端酒店追求极致体验差异，亚朵所在的区间，我们选择了一条不一样的路：用差异化做生活方式酒店，创造独特的品牌价值。
晚点：今天在中国酒店业，几乎没人不知道亚朵的服务方法论。当时你是怎么把标准化服务，做成一套自己的方法论的？
耶律胤：传统快捷酒店的模型核心是效率、成本和投资回报；我们要做中高端品牌，核心就必须是打造差异化的体验。
我们借鉴的是丹尼尔·卡尼曼提出的 “峰终定律”——人对一段体验的评价，主要由高峰和终点决定，其它记忆几乎没有影响。比如宜家，通过一次服务高峰，再通过终点的一块钱超值冰淇淋，达到峰终体验。我们就是按这个逻辑，把服务拆解成几十个关键触点，用运营和管理去精细化控制，把服务像产品一样 “产品化”。
晚点：人人都会说差异化，你怎么理解差异化？
耶律胤：我认为产品有三类价值——功能价值、情感价值、精神价值，这也是差异化的三个层次。
功能差异，代表着硬件风格差异；
情感差异，品牌能不能让你在体验中感受到被理解和共鸣；
再往上，我的品牌能不能给你带来精神认同。
大多数人还停留在功能的差异化，今天亚朵已经把第二个情感的差异化做成了。“事非经过不知难”，未来我们希望把精神的差异化也做到。三个都收齐了，那就非常牛了，这个品牌就能一直留在人们心里。
晚点：现在亚朵的迎客时奉茶、离店时送暖心水，大家都在学。
耶律胤：功能可以学，情感、精神可以学吗？你越往上学难度越高，越往上学你还学不了。
晚点：我们和锦江集团的人聊，他们抱怨酒店行业的价格和服务越来越卷。戴森吹风机成为六七百元酒店的标配，全季一个房间配了 8 瓶矿泉水。
耶律胤：我们不会，我觉得徕芬吹风机就挺好（笑）。
如果我什么都比你做得优，代表着我什么成本都比你高，但我还跟你卖一样的价格，这东西活不了多久。
我更关心的是那些看似小、但影响体验的细节。比如我最近想迭代酒店的垃圾桶。我前段时间去转了一个酒店，发现客人退房后，两个垃圾桶塞满了，旁边还放了一堆外卖袋。你扔个垃圾，我还不能让你很舒畅，这体验就不对。我们要换成更大的垃圾桶。
晚点：2025 年 6 月，你们遭遇了一次危机——枕套事件，用户入住杭州紫金港的亚朵时，发现枕套里印着 “杭州御湘湖未来医院” 标识，拍照传到了网上，你们上了热搜。
耶律胤：这件事情给我的触动很大。后来我还把这个枕套裱起来，挂在了上海总部的墙上，提醒自己——用户体验的基本功，任何时候都不能松动。
最初我们反思的是流程、运营这些表层问题，但那段时间我其实非常困扰。我一直认为伟大企业有三个标志：规模数一数二、可持续发展、受人尊敬。
这次事件，让我们在 “受人尊敬” 这件事上受到了真正挑战。往下拆，经营问题只是表层，更深的是我们对用户的温度变弱了；再往下，是企业被 KPI 绑架了。
我们天天考核差评，数字看起来很好，但那是结果导向，而不是体验导向。差评 KPI 会带来两个问题：员工只想着避免差评，而不是把体验做好；同时还会被一些无价值、甚至恶意的差评牵着走，今天很多行业都有这个困扰。
所以我们做了一个行业里几乎没人敢做的决定——彻底取消 “点评 KPI”，所有点评不再作为绩效考核指标。
再往下就是对旧体系持续动手。今年我们推出了安心工程：一次性抹布清洁等全部写入 SOP，反复执行，形成肌肉记忆；同时对外承诺，如果客人发现问题，可以拨打安心热线，我们会给出明确补偿，形成闭环。
晚点：回头看，这次危机对你理解 “创新” 的最大改变是什么？
耶律胤：我觉得酒店行业真正的创新，是三个回归——回归用户、回归伙伴、回归基本功。把这三个回归做好了，比任何花哨的创新都有价值。
晚点：你怎么看华住和亚朵之间的长期竞争？
耶律胤：一个行业是否成熟，取决于有没有势均力敌的对手。大家互相较劲，可能谁也干不掉谁，但会把其他人甩得越来越远。华住和亚朵天天 PK，把行业手感打出来了。我是接受这种状态的——没有优秀对手的行业，用户体验一定会变差。
亚朵第一阶段的核心是服务方法论，进入第二阶段，我们要做的是组织方法论，这才是长期拉开差距的关键。
酒店行业本质是 “复制型竞争”。一个产品点子、一个设计风格，真正的领先期可能只有几个月。单靠产品和装修，永远守不住。真正能拉开差距的，是你用什么样的人，这些人在一起形成了什么样的文化，这个文化能不能让用户感受到不一样的东西。文化和组织，才是最难被复制的。
晚点：2025 年亚朵重点推轻居，但中端市场已经高度成熟、标准化和效率都被做到极致，为什么你认为轻居还有机会？
耶律胤：在我的定位里——轻居是增长点，萨和是制高点，亚朵是基本盘。轻居的目标，是成为亚朵体系里的第二个千店品牌。
中端市场的效率已经做到极限，但用户的心态变了——他们不会为了极致性价比去牺牲体验。“睡得好” 只是基础，在此之上，他们希望空间少一点班味，多一点轻松感，同时还能好看、有趣。你去看小红书，真正能被讨论、被分享的，往往都是更有情绪价值的产品。
轻居是在稳定体验之上做了美学升级，找了意大利设计师，把 “水空蓝” 的概念放进视觉系统；同时也会找些有意思的 IP 一起联动，让空间不只是满足功能需求，还能承载当下用户的情绪表达。
我们的模型也是成立的：轻居回本周期 4 年左右，单房投入 11.5 万，人房比我们也做到和全季一样。他们选择向下压成本，我们选择向上拉体验。这也意味着他们在产品迭代上的压力在增加。
晚点：亚朵有可能成为行业第一吗？
耶律胤：如果按规模算，我们不是；但如果按影响力和企业价值算，我们就能。
我们单店收入、店均收入，远高于行业平均水平。但企业价值不只是规模和数量，还包括文化和影响力——它能不能对人产生长期、深入的影响。
愿景决定了你最终会成为什么样的企业。有些企业的愿景是成为全球领先的酒店集团，而亚朵的愿景是百年亚朵，温暖同行——为更多人营造让身心安顿的体验。最初大家觉得我们是竞争者，其实我们在走两条路，只是今天局到中程，大家已经分野了。
我们刚刚把亚朵 4.0 升级为独立品牌 “亚朵见野”，形成了一个 “多品牌矩阵”（亚朵星球、萨和、亚朵 S、亚朵⻅野、亚朵酒店、轻居等），我们还刚刚发布了新的三年战略——“中国体验，品牌领航”，要从规模扩张转向体验深入。
晚点：中国酒店行业还会长出新的亚朵或华住吗？
耶律胤：目前看，很难。因为这个行业里，我们和华住的创新强度、执行强度已经足够高了。不只在中国，放到全球酒店业看，这两家也都是最勤奋、最卷的。而且核心价格带已经被占住了——在中国 500 块能住到亚朵，在欧美往往要 500 欧、500 美元。
住宿业更接近巴菲特说的 “长坡厚雪”，它不是靠爆发，而是靠时间积累。这个行业看起来缺点很多，但最大的优点也在这里：真正值钱的是品牌。它可以稳定增长、慢慢积累，一旦做成，就具备穿越周期的能力。所以酒店业本质上是一个长期主义的赛道，而不是追求爆发型增长的生意。
江湖脸、文艺心
晚点：2000 年前后，你来到上海，成为了上海建国宾馆的一名前台。一个大学生为什么愿意做这么基础的工作？
耶律胤：我大学毕业后的第一份工作是在常州的一个酒店，很快做到了副总经理，但我想到更大的城市发展，哪怕从更基础的岗位开始。
我在那儿只待了三个月，就应聘到上海一个四星级酒店做大堂经理，后来就到了携程。
晚点：当大堂经理你也不满足？
耶律胤：大堂经理也能一眼望到头，对吧？那时候在携程下面成立了一个如家项目组，季总带队，我是第六、七个人，做到了全国总监，后来跟着季总一起创业做汉庭，28 岁成为了副总经理。
晚点：什么时候意识到自己一定要创业？
耶律胤：2010 年汉庭上市，那年我 33 岁，我未来去哪里？想了半年多。最后真正触发我的，是去了一趟不丹。
在不丹，你能真切感受到那儿的人都很幸福。那种幸福不是物质的，而是一种 “心很安” 的感觉。你再想想我们自己，不管职位多高、赚多少钱，很多人内心都不平静。那时候别人觉得我过得很好——大企业高管，时间自由，常常旅行。但我自己并不觉得幸福。
在不丹，我明白了一件事：人的幸福感来自于你内心有了自己的方向。当你知道自己要往哪去，你对未来是清晰的，你会有一种安定感。那一刻我就决定，要去做自己的事。
晚点：决定创业后，你把名字改成了耶律胤。
耶律胤：“耶律胤” 这个名字起得很早，是我大学刚毕业、还在玩豆瓣的时候。叫王海军的人太多了，学校里经常贴通知——“某某学院王海军早出晚归、谈情说爱”。后来我就想，能不能有个不一样的名字？
我是蒙古族，又在河北。当地一些王姓是耶律的后裔，也就是契丹人。我就取了 “耶律”，“胤” 是某天睡醒后突然想出来的，意思是传承。合在一起就是 “耶律的后代”。刚开始别人经常把 “耶律” 念成 “耶鲁”，早年加盟商给我写信还写 “耶鲁总你好”。
晚点：看来你也是第一代豆瓣用户。
耶律胤：第一代。我那时候也是文艺青年，文艺青年开了家文艺酒店。
晚点：“亚朵” 这个名字也挺文艺的。
耶律胤：你们可能都知道它的来历，源自云南的亚朵村。我没讲的故事是，当时我内心对亚朵这二字是存疑的——“亚” 不就是第二吗？创业谁愿意从 “第二” 开始？那时候想的都是：我是第一、唯一。
但那天客栈老板指着对面的一座山跟我说，那是 “怒族的神山——皇冠山”。我当时就被击中了。一下顿悟了，人和企业在自然面前，永远只能排在第二。
晚点：原来你是这样 “顿悟” 的，我还以为你在想干脆叫 “皇冠”。
耶律胤：那没有。今天看，我们是做体验、做产品的企业，用户是第一位的，如果从这个角度看，我这个 “亚” 就挺合适的。
晚点：2012 年你创立亚朵，有什么事是你告诉自己 “绝对不能做” 的？
耶律胤：我把企业分为三类，一类是创新者，占行业中的 30%；一类是平庸的承继者，占 40%；还有 30% 是努力卷价格的玩家，在零售里对应白牌。我想做的是第一类企业。
创业前两年，我一直告诉团队，要把脑子里那套 “快捷酒店思维” 彻底扫干净。当时我们的人才储备、管理习惯，甚至装修逻辑，全都是 “那个” 味道，所以我们要 “去快捷化”。举个小例子：快捷酒店大堂的花几乎都是塑料的。我说，第一，我们花得是真花；第二，不能是百合。
题图来源：亚朵
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