零售的尽头，可能真的是零食。
文丨宋玮 黄俊杰
编辑丨宋玮
第二章
黄色风暴
全速前进
“两个人，一条心”
晚点：合并后，先整合还是先打仗？
晏周：合并后我和赵定很快达成了共识：慢点开，开好店，再开多店。能开多少算多少。
这也是合并第一年我们开的并不比友商多，但是第二年、第三年就能很开得很快的原因。
晚点：为什么开好店是开多店的前提？
晏周：开好店了，自然店就多了。
晚点：赵定是个什么样的人？
晏周：他是最懂这件事、也最懂我的那个人。虽然我们之前打得很激烈，但我们骨子里都知道，我们是一样的人。
赵定有非常突出的能力，尤其是在拓店、开城上。他早年傻子瓜子里面干过，后来专门帮人选址，所以他对流量、点位的理解非常深。他对于市场的策略，怎么进攻、怎么赢，很敏锐。
晚点：苏凯说，你和赵定性格上互补，是 “酸碱之和”。
晏周：有人说他擅长打仗，我擅长在后方。性格上，我比他社牛。比如我们打滴滴，司机问我们是哪里的，他的回答就三个字，“南方人”，然后对话终止了。但我一定会说，“我是长沙的”，然后和滴滴司机聊很多。
晚点：你让赵定冲在前面，自己往后退。之前商品和采购是你负责，后来你交给了合伙人王平安，你不仅把位置给了他，把办公室也给他了。
晏周：对。然后我搬到了另一个办公室。平安是全中国站在食品供应链顶端的男人，对厂家搞得清清楚楚。他现在选什么东西、卖什么东西，其实我都不清楚，事实证明他比我在这个位置上强多了。
合并完了以后，我们立马融了 10 个亿，其实当时不缺钱，但想让团队和加盟商要有底气。接着我们就进入了 “战时状态”——全国开店、全速开店。
史上最和平的合并
“公平不是五五分，公平是你六我四”
晚点：有人评价，这是中国商业历史上最和平的一次合并。
晏周：合并的时候所有人都告诉我，“你不想有人离开，这不可能。” 但我们做到了。赵一鸣零食 3000 多名员工基本都在，核心管理层总监级别以上几十号人都留下了，即使到今天也只有一两个离开。
晚点：过去中国互联网公司的大合并，主要目的都是为了消灭对手。你为什么这么在意有没有人走，它重要吗？
晏周：重要。因为这个企业不是我一个人的，它是一个合伙生意，我得公平。
我一直跟团队讲一个观点：如果你在分配里本来就有主导优势，反而应该吃一点亏。公平不一定是五五分。比如分 10 颗糖，对方六、我四，我觉得这才是公平。
晚点：为了公平，刻意偏向 “赵一鸣” 这一边，岂不是又造成了新的不公平？
晏周：刚合并的时候，一鸣的高管没有安全感，慢慢地，很忙的高管没有安全感，一鸣的反而有了安全感。有一段时间，很忙的老员工会找我吐槽说不公平。但我觉得还是得这么做。
晚点：为什么？
晏周：因为我觉得底层大义的公平更重要。站在个人角度，肯定会觉得多少不公平；但拉长时间看，当你不自私，没有偏向性，大家最后会觉得这是公平的。
晚点：最难解决的冲突是什么？两个团队并到一个部门，谁当老大、谁当老二，怎么定？
晏周：刚开始天天打架，我有的、他没有的；他有的、我没有的，这些岗位最好合。双方都有的岗位最难合，谁做老大谁做老二，天天在我这哭。
但这有一个原则：该尽力的要尽力，模糊的就先模糊。你不能一开始就把所有事都定死。
最后我们六七十个高管，一个都没走。我也是在一年之后才跟大家说：合并已经完成了，我也不再 “哄” 大家了。该考核的要开始考核。前面那一年，其实不适合用绩效手段——你动谁，都会被理解成 “合并的牺牲品”。
晚点：所以那一年，你基本放弃了绩效考核？
晏周：也不是放弃，而是在那个时间点，性价比不高。今天情况已经不一样了。我们又从外面新招五十多个高管，于是没人再讨论合并的问题，而是一致对外，开始 “对付” 新的高管。
这个时候，合并这件事，对他们来说已经翻篇了。
天生的管理者
“快倒的扫把，只要我不扶，一定有人扶”
晚点：合并刚完成，你们一年内又新招了五十多个高管。你胆子真大。
晏周：原来聪明人是不愿意来这个行业的。过去我们是一波很 “土” 的人，我们开玩笑叫自己 “土人”。去年招了一批聪明人，很多新人的位置是直接放在 “土人” 上面。
晚点：老员工没有一个有反对意见吗？
晏周：基本没有。一是企业高速增长本身就是对冲；二是招人要有水平，能力差距要足够大；三是要让大家都有活干，减少人上的内耗；四是分配要合理，不亏待老人。还有一点，我是在原有层级之上加层级，又不是降他们职。
比如我们 COO 来了后，运营原来是两边合并的体系，下面有七八个高管。我跟他们说得很清楚，这事必须这么做。速度快、决心大，佛挡杀佛、神挡杀神，很多杂音就没了。
晚点：也没有人员动荡？
晏周：基本没有，因为大家能看到业务向上的势头；另外我其他能力没有，可能哄人哄得比较好一点。
晚点：都是成年人，你要怎么哄？
晏周：把每一个你觉得重要的人变成 “老板心态”——这个事情我还是花了很多时间。
晚点：他们说你给期权很大方。
晏周：很多人会计算值不值，反正我一点都没算，1234 就把它给出去了。因为我不觉得这股份属于我，它是属于这家公司的。另外就是要让他们感受到你非常信任他们。
晚点：Micky（鸣鸣很忙 CFO 王钰潼）说，现在一些重要审批都不用经过你，你给大家审批权限是多少？
晏周：我自己也搞不清楚，不管你信不信，我还是充分授权的。
我最在意的只有两件事，第一个你要符合廉洁文化，不要去收回扣，这是字面意思；第二个，鸣鸣很忙是一个创业型的公司，上面作风不能官僚。
晚点：很多 CEO 不放权不是因为不想放，而是害怕失控。
晏周：我以前掌控欲也很强，事无巨细。公司大了，我开始刻意让自己对一些事 “不清楚”。学着接受混乱和模糊，让子弹飞一会，结果发现事情并不会变得更糟。
比如 Micky 给我过数据，如果讲得太细我会打断。一旦陷进颗粒度，就容易被带进思想漩涡——一个很小的问题影响情绪，但放在公司浩荡的发展中，它的颗粒度可能只是千分之一，考虑这个问题性价比不高，还不如都让 Micky 决策。
我发现，很多时候你不去扶那个 “快倒的扫把”，自然会有人去扶。不过 Micky 会觉得，我这是在 “拿捏” 他（笑）。
晚点：那如果扫把真要倒了，Micky 也不扶，怎么办？
晏周：只要你不扶，一定会有人扶——你要有这个信心。
晚点：听上去你对 “管人” 这件事挺有心得，那管理本身，给你带来过什么乐趣吗？
晏周：其实没什么乐趣。管理不是伤脑吗？
但有一件事我还挺自豪——我可能是中国做合伙生意里，极少数没跟合伙人吵过架的人。你看，中国的合伙生意最容易吵架。我原来有四个合伙人，从来没吵过一次。后来合并也一样，不管是平安，还是赵定，从来没有一次争吵。
晚点：那为什么在发展势头最好的时候，赵定逐渐淡出了公司？
晏周：核心原因只有一个——他希望鸣鸣很忙更好。他担心公司在这个阶段，我做很多决策会有负担和压力，所以他选择往后退一步，给我足够的空间，他还是足够伟大的。
晚点：那为什么是他往后退一点，而不是你？
晏周：我曾经也提过。但他觉得，站在企业当时的阶段和状态，我更适合往前扛一扛，我来处理一些相对复杂的人与管理的关系。这几年，他其实是对我改变最大的人。
我们还保持联系，我也会跟他汇报公司的情况。他是董事他是老板呀。
我现在经常跟他说：“我是在帮你打工。” 我没觉得这是一个开心快乐的事情，因为肩上扛了很多东西，我要对得起赵定，对得起所有跟着我们的人。
第三章
零食王国
一场无法中途退出的比赛
“你选择零售就是你的命”
晚点：你什么时候想清楚自己要做的是一个事业、一个企业，而不仅仅是一个生意？
晏周：我早期的时候会觉得，我不能当成一个生意做，要当成一个企业做。但今天觉得，还是要当一个持续的生意做，把 “我在做一件大事” 的姿态给放下。
晚点：有什么是你不会去做的？
晏周：站在我的角度，我不太想被规模牵着走。你做 800 亿，人家说要做 1000 亿；你做到 1000 亿，又说要做 1500 亿。那什么时候是个头？
我见小葱（茶颜悦色创始人）第一句话，我说挺羡慕你的，因为你们能拼命对用户好。从我内心来说，我喜欢小而美，不喜欢大而全。但小葱说，“你选择零售就是你的命，做零售必须做大规模。”
晚点：我听说创业前几年，你在办公室挂了一块匾——“稳步开店”，后来这块匾摘下来了。
晏周：我那个时候希望扎扎实实开店、慢点开。后面不是一年开了接近 1 万家？就不挂了。我其实还对抗过。
晚点：你做了什么事来对抗？
晏周：其实就是自己内心情绪的对抗，可能有一个阶段也没那么快乐。但很快能够调整过来，我们选择这条路，我坐在这个位置上面，我就要把它完成好。
晚点：看来没有对抗成功。
晏周：对，我一直觉得自己是个胆小的人，但鸣鸣很忙这个公司需要有一个伟大的梦想。所以有段时间我很矛盾。团队里有人会说，你这么谨慎，创业不是应该更激进一点吗？
后来我看了雷军的一个视频访谈，他说到企业的行稳致远，大概意思是 “每一步都稳一点慢一点，脚踏实地一点，不影响你有一个伟大的梦想”，这句话让我释怀一点。
晚点：你说自己矛盾，但外界看，你们没有一天放缓过开店速度，毕竟你们这行的窗口期比开超市要短得多。
晏周：因为我知道就得这么干，我又不笨。
我们这个行业的竞争就一个——多长时间你可以成长成一个全国型企业。而且零售的规模效应是局部性的，一个区域，如果对手先进入并形成了势能，那我们要干掉它是很难很难的。
晚点：你们和万辰已经形成了双雄格局，接下来战局会如何？
晏周：竞争是常态。虽然我们都是加盟模式，但本质我们都是运营型的公司，运营是靠长期的、扎进去的、精细化的，我们希望在这些纬度去努力、去拉开差距，做时间的朋友，让周期来看结果。
晚点：北方战役怎么打？
晏周：慢慢打。
先干好自己的事。说实话，我们内部还有很多事情没做好。外面看烟花灿烂，从里面看，很多地方还吭吭哧哧、坑坑洼洼。除了开店，我们要把精细化运营做起来，从 “万店一面” 走向 “万店千面”，让每个地方都有差异化的货盘。
晚点：你前面也有一个先行者——做零售的 Trader Joe’s，最后创始人把股份卖给了奥乐奇创始人。你怎么看这个选择？
晏周：我不会这么选。我要对股东、加盟商、员工有交代。
如果我把公司卖了，别人会骂你：卖这么多钱干什么？做个大富翁？但钱对我来说没什么意义，我又不做别的产业投资，最后还是要还给社会。做垮了，别人骂、加盟商骂，我能接受——能力不行，或者时代、渠道变了；但你把公司卖了，我觉得加盟商会戳我脊梁骨，这件事我接受不了。
做加盟生意的人，最后还是要给加盟商一个好的归宿。他们给我的信任，我觉得不能轻易拿去换一个退出。
当然，话也不能说死（笑）。万一哪天有更先进的治理结构、更现代化的管理方式，退出是建立在让鸣鸣很忙发展更好的基础上。但至少很长一段时间，我不会选那条路。
四个利益体
公司越大，创始人越要不近人情
晚点：你们能迅速做大，本质是加盟商愿意加盟，过去超市做不了这么大的加盟体系，你们可以。
晏周：我自己总结，今天中国的加盟有三个门派。
第一种是文化型，以古茗为代表，靠创始人和文化凝聚加盟商，信任来自情感与共同体；第二种是体系型，以蜜雪冰城为代表，把加盟当成一套工业流程，靠的是标准化、培训和供应链能力；第三种是数字型，以瑞幸为代表，彻底去人格化，一切由数字化系统驱动，效率最高，但情感连接最弱。
这三个门派都能管理过万的加盟商，每一个都有可取的地方。
晚点：鸣鸣很忙是哪一个门派？我感觉你们更接近蜜雪。
晏周：我们的标准化程度非常高，本质上加盟商只需要做一些简单管理。地址我们选好，装修我们装好，货架摆好，他只需要把货摆上去，其他事情都不用干。
我们既会有古茗的文化驱动，也会有蜜雪的体系驱动，更会结合瑞幸的数字化驱动。
晚点：你们喜欢怎样的加盟商？之前有人总结，那些 “爬不上去、躺不下来” 的人干得最持久。
晏周：不同阶段对加盟商的要求不一样。
最早 100 个店的时候，体系和工具都不存在，我们要的是 “一张白纸型” 的加盟商——高度认同价值观、愿意听指挥。农村出来、在城市打拼，赚了一点点钱，又借了一点点款，愿意全力以赴的人。
中期，800、1000 家店的时候，制度和管理工具逐渐成型，可以容纳更偏投资和生意思维的加盟商；
去年我们大力开店，一年开一万家店，单体加盟商无法支撑规模，要找资金实力强、抗风险能力高的大加盟商。
到今天，我们又跟古茗有一点像，更愿意找 “人在店里” 的小加盟商，因为加盟商在不在店，开始重新影响品质。
晚点：你们第一个提出了 “超级加盟商” 概念，为什么在你们这里会长出 “超级加盟商”？
晏周：“超级加盟商” 这个词是我起的，我们最大的超级加盟商同时管着七八十家店。你在餐饮加盟里几乎看不到这种情况，一个人不可能开六七十家餐饮店。
这不是设计出来的，是从我们生态里自然长出来的。一方面这个生意足够标准化，一个人真能管得过来；另一方面，我们单店的投资成本在 80 万到 100 万之间，对资金能力是有要求的。相比之下，奶茶店的投资门槛低很多，不管是瑞幸还是蜜雪，大概三五十万就能开。
晚点：怎么看夫妻合伙？王云安跟我们说，夫妻俩不适合一起合伙做生意。他觉得，小本生意千万别合伙。
晏周：我们其实是合伙最多的，一个店三四个人合伙很常见。前提是标准化、体系化、数字化能力要足够强。从这个角度看，夫妻老婆店这种形态，对单店经营是有好处的。一个家庭守在店里，本质上就是一份稳定的家庭收入。
今天我们的模型偏投资型，但我一直觉得，加盟不应该被理解成高收益投资。一家连锁行业前辈以前讲过一句话——加盟就是比 8% 的回报稍微好一点，虽然他说得有点金融化，但在我看来，只要比存款、比普通投资回报率好一点，其实就成立。
我们希望是两年左右回本，但夫妻店可能根本不用两年。因为把家庭劳动力算进来，一家四个人在店里干，一年有三四十万的利润，对普通家庭来说，是一份很可观、也稳定的收入。
晚点：我听说你要求公司所有人，不能拿加盟商 “一颗槟榔、一包烟”。
晏周：过去很多零售公司都是栽在腐败这个问题上面，我觉得一个公司能做好的前提就是把廉洁看得比较重。
当然我们的 “廉” 更广义。不收不拿不索取不贪污，我们的 “廉” 还包括不人情、不世故、不官僚、不形式主义。
晚点：需要规定到一颗槟榔吗？有必要吗？
晏周：一颗槟榔是好意、一盒鸡蛋是情谊，不是值多少钱，而是送你鸡蛋就可以送油，送了油又可以送牛肉，价值越上越高。无法界定的时候，就找一个简单的方法。
晚点：你的合伙人李维说，没见过比你更 “不人情” 的人了。
晏周：我得罪了所有的亲戚朋友，因为我不让他们来加盟。
之前我父母生怕别人不知道这公司是我开的，然后所有人开始找我，我又把所有人得罪了，说我是 “六亲不认”。于是我父母又生怕别人知道这家公司跟我有关系。不过现在关系缓和了，因为我口碑出去了，大家觉得找你也没用。
晚点：你在底层社会摸爬滚打过，靠的是身段灵活，为什么当了老板就对自己这么严格？
晏周：我从第一家店开始，就对自己有这个要求。只有你以身作则，别人才能看得见；而且公司越大，越要用一种 “死板” 的方式要求自己。
我有一个不一定对的理解：企业小成功，靠聪明和努力；做到中等规模，靠认知；做大，靠价值观。
早期我们是合伙生意，三四人一起，最重要是公平。你得有公心，得让别人信你；往后走，企业要变成一个真正现代化的组织，价值观就非常重要。
整个鸣鸣很忙，是由四个利益体构成：消费者、加盟商、组织、股东，有明确先后顺序。任何决策，都是在这四者之间做平衡：当消费者和加盟商发生冲突时，站在消费者一边；当加盟商和组织发生冲突时，站在加盟商一边；当股东和组织发生冲突时，想都不用想，站在公司的长期利益最大化。
把这些原则想清楚，再反复告诉所有人——这就是文化。
知道终点的人
晚点：很多企业家都爱学习，自己上商学院，还要求高管也去上。但你们公司好像不这样。
晏周：我不想 “进步”，不想 “燃烧” 自己。
很多人追求学习是想要自己更大更强。我早期也这样，要求自己特别去学习、去成长。但今天我有一帮比我厉害的人，我让他们发光发热就可以了，我在很多领域怎么学也学不过他们。
晚点：那你看书吗，什么书对你影响最大？
晏周：我不看书，看书我就想睡觉。我喜欢看视频，尤其是一些深度访谈的视频，比如关于 “人” 本身的一些节目。
我最怕的事就是投资人送我书，各式各样的书，我又不能跟他们说我不爱学习，但我又不看书。
晚点：如果你见任正非，你会想问他什么？
晏周：我不太想耽误他的时间。
晚点：企业做得大、做得久、做得独特，你怎么选？
晏周：在我心里厉害是做得久。
比如张总（盐津铺子创始人张学武）他们磨豆腐磨了很多年，磨出了理解、磨出了门槛，这是能力。只要在时代变化的时候，去调整方式，换个包装、形态。但我们做渠道的，当用户发生变化，船大就难调头，所以老天很公平。
晚点：你觉得品牌比渠道更有生命力？
晏周：我经常讲一句话：供应链永生，渠道必死。我是真的觉得，渠道可以死的。如果十年前我用这种方式做，十年后还用同样的方式做，说明这个行业没有进步，产业没有进步，社会没有进步。但社会一定进步，所以我们必然会消失。
晚点：所以就接受它是吗？
晏周：接受它挺好的。因为一定有新的渠道替代你，意味着这个行业在进步。
企业的寿命不管是 100 年还是 50 年还是 10 年，必然结果是死亡，在历史的长河中它不值一提。所以我会觉得，我们孜孜不倦的努力都是为了时代做贡献。但最后地球不还有可能会和星球相撞吗？
晚点：是，所有人在历史长河中不值一提，那鸣鸣很忙存在的意义是什么？
晏周：我们今天有 2 亿用户，每天近 1000 万人次进店，说明我们确实在这个时代给用户创造了需求，你才有生意的机会。
我看到一个大学生评论，他说在学校不合群，每次到店里待上半小时，是最快乐的时刻。我很被触动。我们不是卖基础供给，我们在很多普通、甚至有点艰难的时刻，给人提供了一点点不那么昂贵的快乐——我觉得这是我想要的。
站在行业的角度，我想成为那个最主流的货架，让中国的零食能被看到；还有，这个行业很少有优秀人才，现在我们让清华、北大的高材生到食品行业里来，这是我们能为行业做的一点贡献。
晚点：你希望自己或鸣鸣很忙被记住吗？有企业家会说，他希望公司可以载入文明史册。
晏周：我觉得记住不记住没什么关系，它符合这个时代的气质、需求、阶段，就足够了。
我有时候会替一些企业家感到不公平。前两个月我见了一个湖南的企业家。最好的时候，所有投资人追着你跑，说你洞察世界、方法论完备，总结你怎么成功。但今天，企业家还是那个企业家，还是那么努力，变的更多是时代和环境。但现在每个人都要评他一句是非，好像一切都能被重新定义。这种反差，对企业家挺残酷的。
你在这个位置上，能力会被无限放大；你不在这个位置上，很快没人记得你了。所以有时候会觉得，这不是某一家公司的问题，而是所有站在这个位置上的人，都会经历的阶段性命运。
晚点：我从刚刚你那 3 分钟的独白，感觉你注入了一个老灵魂。
晏周：我应该是一个内核相对稳定的人，所以我对很多东西没那么纠结。你在 40 岁的时候明白 60 岁你想要什么，或者说你 60 岁在乎什么，能提前明白是最好的。
晚点：现在还有什么恐惧的东西吗？
晏周：我怕死。
晚点：你更希望自己拥有哪种品质或特质？
晏周：没心没肺一点。
你一旦太容易感受到别人的期待，就会有负担。无论是被叫 “大哥”，还是加盟商、高管跟你说 “我们是因为你来的”，都是一份无形的担子。但这可能也是我们能把加盟做起来的原因——你对加盟商是有责任的。
但这种责任感，反过来也会束缚你，对个人而言，并不总是一个快乐的状态。某种意义上，只有你不在那个位置上，这种压力才会真正消失。
晚点：你们的 CFO 开玩笑说，你这么严于律己，就连等红绿灯的时候，都会提醒自己 “我是鸣鸣很忙的 CEO”，所以不能随便闯红灯。
晏周：如果是在公司楼下，我肯定不会闯。
赵定之前跟我总结说，他说 “名” 有三种：第一是让不知道的人知道你；第二是让知道的人不骂你。他说了三点，还有一点我不记得了。我觉得让知道我的人不骂我就可以了，我的名到这为止了。
晚点：回头来看，你从来没创过业，为什么第一次创业就没犯大错误？
晏周：运气好。我不太愿意去归因。
年轻时往前看，总觉得一切靠自己的本事和努力；但今天，从后往前看那条路，会发现更多是吃了时代、社会、国家的红利，运气的成分非常大。
有了这种认知之后，人会放松一点。你会意识到个人的干预是有限的。与其对抗，不如顺势而为。
晚点：你上一次感到有激情、为之激动的时刻是因为什么？
晏周：我喜欢创造，我会为我创造的一些东西激动。
比如我之前实验做过一家 “零食很大” 的门店，零食做得比半个人高，还有专门抓零食的机器。我一直觉得零食是快乐的，年轻人也很喜欢，从解放西路一直排队到了江边，这件事就很有趣。不过后来小葱提醒我，流量这种东西还是要收着做（笑）。
晚点：你心中对零食最美妙的想象是什么？
晏周：你看，我们生命里，几乎所有快乐的事情都和零食有关，比如逢年过节、朋友聚会、露营野餐。
我心里想象的可能是一个 “零食游乐场”，一个 “零食王国”。像堂吉诃德，迷宫一样的地方，你可以一直逛、一直发现新东西。我觉得零食应该就是这样的——不是目的性消费，而是有逛的快乐。人人买得到，人人买得起。
题图来源：鸣鸣很忙
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