罗立平：这是一个典型的龟兔赛跑故事，但乌龟想赢两次。
文丨董慧
编辑丨钱杨
地产商们不好过是无需太多解释的事实：过去一年，最大的 100 个地产公司拿地面积少了三成；85% 的土地由国企买下，4 年前这个比例还是 61%。曾经一年能各卖 5000 亿房子的恒大、碧桂园和融创，如今都陷入流动性危机，大量债务到期无法偿还。
成都开发商万华是例外——刚花了 21.6 亿元在武汉拿了块新地；开发的麓湖生态城新一期 90 套总价千万的房子，在一天内售罄。
过去两年，麓湖多次开盘售罄，每年销售额均过百亿，2023 年以 170 亿总销售额在全国单盘销售榜上排名第三。二手房价格的下跌幅度也在成都市场属于低位，湖区房价还有轻微上涨。
每年由麓湖发起、讨论社群营造的 CCC 社群大会，最后几乎成了中国地产商们的 “年会”，想从 “神盘” 窥到怎么做房子、卖房子。
麓湖被称为 “四大神盘” 之一，距离传统市中心 20 公里，总规划面积 8300 亩，最开始的目标不是一个社区，而是一座能够容纳 15 万人在其中生活、消费、工作的新城。
之所以是神盘，除了本身的浅丘地形、重新引入湖水形成独特生态，还因为开发起点就和其他的开发商逻辑不一样，也因为其在快的年代敢于慢——用十几年开发一个大盘。
对比同行，麓湖和其背后的万华，似乎有不同的时间观——今年是罗立平在万华的第 25 年，麓湖开发了 15 年，距离住宅区域完全开发还有至少 10 年。在行业普遍高杠杆、高周转做法的前二十年，万华并不是其中的大玩家。但当行业大潮平息下来，万华慢慢游出水面。在今天，其负债率低于 10%。
“我确实是画了个非常大的饼。这个饼让大家感到激动，但啃起来痛苦，所有资源都投在了里面，我们已经没有余力再去干别的了。” 万华总裁罗立平开玩笑说。
对话中，他多次感叹 “很难”：坚持长期主义很难，选择很难、坚持很难、诱惑很多，至于行业巨变，“我相信这一天会到来，但真正到来的时候，比我想的更早、更狠、更猛。”
今年 6 月，他在成都接受《晚点 LatePost》的对话，谈及行业过去二十年令人眩晕的速度，对照自身感叹：“我们真是只乌龟。”
“这是一个典型的龟兔赛跑故事。结果是乌龟赢了，不是因为乌龟比兔子跑得快，而是乌龟更长期主义，兔子要么睡觉，要么乱跑去了。甚至我也开玩笑，不是因为我们做得更好，是他们做得太烂。”
麓湖俯瞰图。
罗立平出生于 1960 年代，四川人，他身量不高，谈起产品时充满热情，对设计规划一座新城的抱负，让他成为超越一般职业经理人的存在。万华的一位人士转述，罗立平曾说自己有两个女儿，“麓湖是其中一个”。
相比总裁，他更青睐 “麓湖总设计师” 的称呼，这反映出他的志向、趣味，“不是有钱就要挣，而是要做好东西，有社会价值、行业价值。”
他精力充沛，似乎不需要太多睡眠，被员工评价 “抓大也抓小”。他甚至会关注一家商铺的吊顶空间到底要怎么做，有时候走在园区里，忍无可忍要求拔掉一根无用丑陋的柱子。
虽然是一位职业经理人，但罗立平有创始人般的威望和心态，带领和管理着这家公司长达 25 年之久。
罗立平并不是学建筑或是城市规划出身。因为有色弱的缺陷，15 岁考上清华时他没法读建筑学，最后学了工程。毕业后做过公务员，也做过投资，1988 年海南建省，他 “赶海” 淘金，见到了中国房地产的第一轮泡沫兴起与破灭。2000 年，他进入万华担任总裁。
麓山国际社区是万华从 2001 年起开发的第一个项目，也是第一个把北美高尔夫社区引入中国的楼盘。它让万华一下成为了成都当地有影响力的房企。有了麓山的成功，罗立平才能说服公司，以同样的高品质方式去做开发麓湖这个更大、更长周期，也更有风险的项目。
为了开发好麓湖大盘，罗立平采用了一种名为 PUD（Planned Unit Development）的开发模式，简单来说是 “大盘小做”：先做结构化规划，然后把大盘切割成一个个互不干扰的小单元，每个单元再用特定的 “产品” 吸引不同客户——把房子当作产品来做。
“我一直在公开场合说我们这么做（指使用 PUD 开发模式），同行们好像没什么感觉，也没人敢这么干。” 罗立平说。
那时候，不少开发商为了极致压缩拿地-开发-销售-回款的时间，在各个项目中使用标准化的外立面、户型图，“留下千城一面的垃圾建筑之城”。罗立平说，“在这样一个社会变迁巨大的时代，拥有人口红利和城市发展的巨大机遇，难道不能有一个更好的样板吗？我们是不是有机会做一个与众不同的样本，避免重复以往的错误？”
麓湖规划时期，罗立平和团队前往美国和设计师讨论方案，左二为罗立平。
从 2018 年开始，也是麓湖第一批业主入住之后，罗立平将自己的精力投入到了麓湖的社区共治上，解决新问题，“不能卖完房子就不管了。”
麓湖的私人区域嵌在湖水、公园里面，公、私区相对模糊，想来公区游玩的市民和居住在此的业主很容易产生冲突。业主们也担心，开发商退出后，巨大的公共区域该由谁来管理。于是，罗立平的重心从住宅开发转移到社区共治探索上，做社群，建社区基金会，试图探索建立起一套制度，为未来万华退出做准备。
刚开始的一段时间，这位总裁变成了一个成天端着手机回复业主投诉的客服，苦恼不已。他向社会学家求教，读《独自打保龄》《使民主运转起来》这样的书，组织层层选举，实现公共事务的讨论、决策，一步步将社区共治的框架给搭建起来。7 年后，这套制度已经能够自行运转。
疫情期间，罗立平想过自己或许可以退休，麓湖住宅开发系统已经成熟，“有我没我区别不大”。但很快他又改变了主意，继续 “折腾”。在同行们纷纷收缩业务、线下消费遇冷的时候，他想为麓湖开发第二曲线——商业板块的开发和运营，让土地能获得第二次价值提升，“开发赢一次，商业再赢一次”，“我觉得别人搞不定，只有自己才能搞定，确实没法离开。”
麓湖做商业不再是配套逻辑，而是要商业健康运转，最终目标是城市级商圈。曾经为了解决配套缺失问题，麓湖补贴过一些生活基础设施，以失败告终。2022 年，罗立平决定从麓湖一批废弃的样板间集合岛 CPI 开始，做零售实验，并为其定下几个目标：场景感，每个门店做定制改造，不亏钱就好。
CPI 是一个浅丘地形的小岛，重做了景观、建筑等，70% 是零售品牌，包括买手店、家居店、运动集合品牌等等。定好方向后，罗立平就没再上过 CPI 的岛，直到去年开业去 “开盲盒”，发现超过期待。
后续的项目火爆，引来大量人流，更重要的是零售表现—— 服装品牌 jajainthemoment 月均坪效达到 9000 元；买手品牌 SND 的 CPI 门店业绩在其全国分店内排名前三；餐饮月均坪效近 4000 元；快闪区域最高坪效达到 14000 元。
非标商业项目 CPI 让罗立平和团队有了更多信心来开发后续的商业项目，规划内的水镇商业项目包含：大型商业综合体、精品酒店、超市等。
住宅开发与商业地产开发是两种逻辑，万华也是新手。罗立平希望不断试验可承受风险范围内的项目来练团队、沉淀经验，“以战养战”。
罗立平挂在嘴边的词是 “迭代”，认为万华是一家创新公司。他希望用更扁平的方式管理，随时插手和抽身。
特别是那些未来要持续给麓湖提供内容的组织（比如美术馆、音乐戏剧发展部），他想让它们不仅内部赛马，也要要直接面对市场竞争，而不是靠万华 “富养”。CPI 项目的负责人 Joan 说，“老板很少夸人，他夸的方式就是给你们更多投资。”
他希望麓湖最终能拥有 “六边形能力”：不只是开发好居住产品、建好更宜居的生态，还要完善社区生活系统，形成良序的社区文化，可以给城市提供文化艺术在内的生活内容，以及做好商业与产业项目。
因为偏执、折腾、自虐，罗立平有个外号 “罗三最”。他自己的解读是：偏执意味着战略笃定，折腾是因为要创新，自虐本质是躬身入局。
以下是《晚点 LatePost》和罗立平的对话：
“我们真是只乌龟”，但乌龟赢了
晚点：麓湖被称作中国房地产四大神盘之一，另外三个，一个是阿那亚，其余两个常常更换。你的一些同事说不太喜欢 “神” 字，因为在四川话里神不是什么好词，有神经兮兮的意思。
罗立平：神不是挺好的吗（笑）。
晚点: 麓湖和阿那亚常被外界放在一块比较，你怎么看？你更倾向于把麓湖放在什么范围内，和谁比？
罗立平：阿那亚像文艺生，我们更像理工男，这两家公司都很有独特性，马寅（阿那亚创始人）也是我特别尊重、业界很牛的领袖。我们在生活方式构建等方面的基础理念很接近，也派人去阿那亚学习过社群运营，但我不认为它就是麓湖的样板。
我们的底层逻辑、项目形态完全不同，阿那亚是构建目的地型的文旅项目，而麓湖做的是一座新城。另外阿那亚是轻资产运营，我们是重投资重运营。
我们更多对标是具有国际领先性的城市发展样本，美国的尔湾、里斯顿，英国的莱切沃斯是我们要学习的样本。
晚点：外界评价麓湖是富人区，这是对你们最大的误解吗？
罗立平：肯定是。我们一直说自己做的是面向未来富裕时代的社区，而不是富人专属社区。麓湖的客户定位是中高端改善的菁英客群，产品不是一般意义上的豪宅大盘，也有小户型。
如果将房子简单物化，只会看到价格，但居住还代表你的生活方式，会影响人的心态、社会关系，是否愿意为这些付代价，才是问题根本。人还要解决刚需问题时，他不会愿意为此付代价；但对于改善型住宅，人们是愿意为好东西买单的。
晚点：买得起、但不喜欢麓湖房子，通常是什么原因？
罗立平：他们觉得我们不够土豪，会觉得奢华的装修、英式管家服务更符合要求。我们真正吸引的是菁英，比如高知、海归、有艺术鉴赏力的客户。业主里年轻人的比例超出我们想象，这其中是美学和品位的筛选。
麓湖每个单元房子外立面和内部户型不相同，“黑珍珠”“黑鉐岛” 等黑系列别墅配有私人码头。
晚点：过去二十年，地产行业的常规操作是高周转、高杠杆，为什么万华会走一条不同的路？
罗立平：这是一个典型的龟兔赛跑故事，我们真的是只乌龟。结果是乌龟赢了，不是因为乌龟比兔子跑得快，而是乌龟更长期主义，兔子要么睡觉，要么乱跑去了。甚至我也开玩笑，不是因为我们做得更好，是他们做得太烂。
高周转、加杠杆是条不归路，就和吸毒一样。加大杠杆能让你在资金高流速时赢特别多，更牛的是不仅加杠杆、还能做波段操作的——高位卖掉，在低位捞回来，不加杠杆的人一定输得很惨。但（就像）价值投资和技术投资是完全不一样的思维方式，对长期主义者来说，另外一条路是不可持续的。
市场流速度（指销售速度，用于衡量房地产项目的销售效率或市场消化能力） 也会呈现很奇怪的走势：前面走得很慢，到最后就像冲一样。每个人都不愿意放弃最后一截，因为那是最赚钱、也是趋势最明确的时候，所有人都在想怎么会赔？只要随时做好准备，溜得最快。
最后真出问题时，是雪崩。没人跑得掉，杠杆也退不出来。
晚点：现在都知道杠杆是不归路。但怎么能提前预知风险？实际上你们从最开始就做了不一样的选择。
罗立平：我们这一行有显性杠杆，比如银行贷款，但这不算太厉害，银行贷款要看你的资产和负债率，会有很多限制。最大的隐形杠杆是预售制，房子卖了还没交付，钱已经到手上。其实钱还不是你的，但交付产品的几年里，还可以连续投资三四轮，这是最吓人的。
让上游供货商垫款也是杠杆，还有做虚假资产、表外资产去骗银行的钱，这就是 “邪恶” 的杠杆。杠杆加到最后，只要赚钱就收不了了手，一旦发现问题想要退出，争先恐后，就造成踩踏。本来很多公司不会有问题，那些很好的地产公司，一样没幸免。
风险就在于你预测不了，杠杆加起来是没有止境的。
晚点：但当时只要这么做大概率就赚钱，这还不够有吸引力吗？不这么做要承受什么样的压力？
罗立平：我们内部也就企业如何拓展有过很多争论。有段时间我们的压力很大，上了新项目却跑在了顶上。只是相比我们成功之后可以拿到的项目数量，我们已经非常非常克制。
晚点：你对加杠杆风险的厌恶来自哪里？你做过投资的经历对此有影响吗？
罗立平：1988 年海南刚建省时，我去海南做投资，1996 年才离开，见证了海南房地产泡沫从兴起到破裂的整个过程。海南是中国房地产最早一批从业者的 “大学”，也是第一个泡沫。我看到很多成功的 “空手套” 案例，也看到这些钱是怎么输的。
亲身经历过这种泡沫，你会认识到其中风险有多大，会从骨子里抗拒。
加上做过投资，我确实觉得要回到价值投资，不是投机，不是有钱就要挣，而是要做好东西，有社会价值、行业价值，你会相信你最后才是对的。
坚持长期主义真的很难，选择很难，坚持很难，诱惑也很多。我一直相信这一天会来，但真正到来时，比我想的更早、更狠，更猛。
晚点：早期很多开发商都靠着高周转的方式迅速扩张，你们怎么会花这么长周期去开发麓湖这样的项目？
罗立平：我们还是在好的时机进入市场，抓住了一些价值投资的历史性机遇。如果没有麓山的成功，不会有后来的事。
2000 年，我们抓住了汽车进入家庭带来的高端住宅城郊化的机会，做了麓山。麓山把北美高尔夫社区第一个引进来，那是中国没做过的。
麓山证明了慢即是快，我们虽然在那个浪潮里面动作慢，但也从一个默默无闻的公司迅速成长为当地有影响力的公司。尽管和头部公司比如蓝光比，还是显得慢，我们已经肯定赢了大多数人。我们就是做价值投资，选定时间，选定赛道，还是能赢。
麓湖抓住了城郊化第二个阶段的机会，像硅谷一样的卫星城发展。我确实是画了个非常大的饼。这个饼让大家感到激动，但啃起来痛苦，所有资源都投在了里面，我们已经没有余力再去干别的了。
这也是另外一种意义的杠杆，每个项目我们的实力都有点不够。要是没有这个饼，我们早和一般开发商一样，拿钱去买别的了。
晚点：你曾说做麓湖的第一天就想做一个文明共生、具有多元性的新城，这个想法是怎么来的？
罗立平：我在海外看的东西比较多，会和优秀的规划师聊，美国的尔湾、里斯顿等城市项目是怎么发展起来的，也会看失败的案例怎么产生。这时你会思考，中国在这样一个社会变迁巨大的时代，拥有人口红利和城市发展的巨大机遇，难道不能有一个更好的样板吗？我们是否有机会做一个与众不同的样本，避免重复以往的错误？
2006 年，罗立平和团队拜访麓湖样本里斯顿新城的创始人罗伯特·西蒙，西蒙手中的图纸为麓湖最早期规划图。
晚点：从不做高周转来看，你厌恶风险；但从麓湖的规划上看，你似乎又爱冒险。
罗立平：在战略层面，我确实有冒险家的气质，因为优秀的大型项目面向的是美好的未来。在落地执行环节，我是个非常谨慎的人。
大盘的架构设计决定整个系统开发的成功，我扮演的就是总设计师的角色。我们采用了 PUD （Planned Unit Development，规划单元开发）模式。它并不是我们发明的，国外就有，但做法和我们不一样。
国外有 landowner（土地拥有者）、developer（开发商）、builder（建筑商）三种角色。landowner 不需要开发每个项目，做完结构性规划，把土地切割成一个个单元，交给 developer 去开发。这样就把土地给切小了，也意味着可以敏捷开发、迭代。
这种逻辑在中国不能直接照搬，因为我们没有 landowner 的角色，不能把土地卖给别人，必须既做 landowner，也做 developer。
但我们借用了结构性开发的逻辑，大盘小做——把大盘切分成相对独立的小区域，每个区域用特定的产品吸引特定的客户群体，产品不断迭代。这样既能容纳不同的客群，又能相互不干扰。
我一直在公开场所说我们这样做，但我觉得没人敢那么干，他们也没什么感觉。这还是个挺独特的策略，很多时候让我们应对市场挑战时有了化险为夷的机会。
晚点：从路线到开发模式，再到产品，麓湖做了很多不一样的事。你认为创新的代价是什么？你自己付出过什么样的代价？
罗立平：那就多了，成为少数派。创新还会带来问题。早期麓湖一些产品的交付出现了问题，内部有声音说，问题的源头是我坚持创新，本来没有麻烦，我自找的。
创新也意味着前期设计、研发成本非常高，早期我们很长一段时间处于亏损状况。
晚点：麓湖项目花了多长时间收回成本？
罗立平：一直亏损到 2015、2016 年，局面才彻底好转。如果按 2005 年底做规划开始计算，真的有 10 年，但真正开始投资建设是 2010 年，所以时间也没那么长。
2013 年，公司难免出现一些争议，我说如果不愿意做，随时可以把它卖掉，我们肯定可以拿回上百亿的盈利，但你们愿意卖吗？(现在) 我们的负债率低于 10%。
晚点：2012 年麓湖面临两场危机，一是一些原因导致企业资金链紧绷，二是天府大道规划调整，不得不把已经建成的艺展中心炸掉——你曾说过这是你最大的遗憾之一，因为艺展中心是麓湖最重要的门户建筑，代表万华面向城市的姿态，由建筑大师安托·普雷多克设计，是 “拼死也要保存” 的地标。
当时麓湖面临什么样的状况？你在内部是什么样的处境？
罗立平：那时候我们压力山大，企业资金、项目规划都有不确定性。最大的风险在于社会信用可能丧失，如果人家觉得你要垮掉，银行不支持你，客户不买你的产品，那肯定就死了。我们已经在这个边缘，退房率很高，现金流一度只能维持一两个月。
我们讨论过降价，后来我觉得不能这样做，降价反而让别人觉得你有问题。第一个高层项目出来时，我们推出全款认购可以拿到更高折扣的策略，超过 80% 的客户都选择一次性付款，一下就缓解了压力。
复杂的设计导致产品交付有问题，有项目前后花了两个亿做整改，别说把利润赔掉，连成本都赔进去。但我的态度很简单：是我们的问题，打死也要改。
招人也困难，原有团队的很多核心人员也离开了，有段时间我不得不兼任事业部总经理。没办法，只能自己承担这些事情。
罗立平和建筑师安托·普雷多克讨论艺展中心的设计。因天府大道规划调整，已经建成的艺展中心最后被炸掉一半。
晚点：经过这些，你是不是更加信仰产品了？它是一切的基础。
罗立平：如果图省事、安全，肯定不该做创新的产品，但这样做了以后，它也成了我们的生命线。
晚点：麓湖在成都能开盘售罄，但异地项目没有麓湖这样的表现，原因是什么？也有很多人质疑，麓湖这样的 “神盘” 不能复制。
罗立平：我们很难完全重复麓湖的成功，但一定程度上，（其他项目）可以看到麓湖的影子。
做麓湖时有大规模新城发展的红利、人口红利和土地红利。现在很多城市都在收缩，很少有区域会像麓湖这样是在城市扩张过程产生，更多是原来发展过程中留下的空白区域，需要重新开发。
比如重庆的麓悦江城选址在重庆北边，是因为我们当时看好城市往北发展，但现在重庆城市发展方向变了，在往西发展。我还是觉得重庆那块地挺有潜力，只是需要时间。
早期我们拿地便宜，现在通过土地红利反哺很难，我们规划一片区域时也要慢慢拿。
所以在新城市，我们还有一个战略考虑，在任何一个新地方发展，能否夺得当地的第一美誉度，而不是第一规模？如果你能做到，是否会诞生一个不一样的品牌呢？大多数好的地产公司都没做到，我觉得这里面有历史机会。所以我们要在吃力的情况下继续坚持，就和乌龟一样，不一定要跑过，要熬过去。
万华重庆项目麓悦江城。
探索社区共治，不能卖完房子就不管了
晚点：一个开发商主动推进社区共治，并能够维持七年，不多见，你为什么愿意这样做？
罗立平：我们也是从问题出发，不得不做。
麓湖的规划，私区、公区实际上是渗透性关系，一个小的组团镶嵌在一个大的公区范围之内。公私的边界并不清晰，私区中间有公区，公区中间有私区，“公园城市” 的管理难度和 “关起门来管理” 的难度完全不一样。
最早红石公园推出时，很多市民来玩，业主觉得很受干扰。实行预约制后，市民又打市长热线投诉，我们陷入两难。但这才是开始啊，后续还有更多公园建设，在地居民和外来人群之间对立的情绪是个很大挑战。
另一个问题是 “公地悲剧”。根据物权法，业主缴纳的费用只覆盖私区，不需要给公区交钱。麓湖的公区现在由我们管理，花的力气很大，如果有一天我们退出，理论上政府会接管，但资源未必够，如果在地居民也不愿意去管，最后矛盾可想而知。
我们肯定是一个负责任的开发商，我们觉得不能卖完房子就不管了。要解决这件事，那就得进行在地化动员，让大家参与进来，变成一个共议协商、共同治理模式。
晚点：麓湖的共治机制是怎么探索出来的？
罗立平：我当时去伦敦北郊的小镇莱切沃斯考察，这是田园城市之父霍华德建立的试验城市，现在由社区基金会运营核心资产，我们认为这套模式很有意思，决定要构建类似的治理体系。
但社区基金会有个巨大挑战，过去有太多这种故事——物业的一点点资产，都成为很多 “野心家” 争夺的目标。唯一的解决方式，是让基金会决策者有更广泛的代表性，使它能够做出正确决策。只有建立好一个好的机构，以后资产才敢放手给它来管理。
晚点：你们怎样选出合适的基金会决策者？
罗立平：麓湖基金会的 25 个成员来自 5 个渠道：居民（麓湖共益会）、社群（社群联合会）、商家（商业与机构联合会）、专家，我们（万华）只留了两个名额。未来退出管理，这两个名额就留给大额捐赠人。大理事会上再选出一个常务理事会，真正掌管资源，每年更换三分之一成员，保持稳定性和持续性，又有新鲜血液补充。
这种层层选举代议制意味着，你得从小小的熟人圈子选拔开始，大家相互了解后再选举到上一层，每层都会过滤掉不合适的人。这么年的结果显示，三到四层选举之后，很优秀的居民代表就进入了基金会里。
制度设计就是要控制人性恶，恰巧我们不要去相信乌托邦和理想主义，我们要相信人类很多时候是要干蠢事笨事。
麓湖社区基金会的架构。
晚点：你也做过很长一段时间的微信客服接投诉。为什么 CEO 要自己当客服？
罗立平：做社区共治时，我们拉过很多业主微信群。当时有一堆投诉，团队不敢回应，因为面对的都是业主，有些话很挑衅，只赔礼道歉没用。没办法，我只能晚上回来自己回应，压力非常大，不停有麻烦出来，折腾了一年多。
温和的大多数早期也不敢在群里说话，因为群里很多发言很极端。有次在一个微信群里，黑我们的人说 “一切都是开发商的阴谋”，有人支持我们就会被骂 “走狗”，最后中间人不敢吭声，群主也被骂走了。
晚点：决定性变化是在什么时候发生的？
罗立平：是每个人真正参与到公共事务的决策和推动以后。麓湖每年有很多选举活动，选举人都要说明自己做了什么，要做什么，大家投票，差额选举。建立共益会后，会内讨论问题需要依据罗伯特议事规则，每个人都有平等的发言权利，时间受控，必须举手，只能和主持人说，禁止攻击性言论。
我们出现过一次议事员弹劾事件。一位社区议事员因为摔话筒激起众怒，大家使用了规则中的 “弹劾” 条款，把他罢免。合作的外部专业机构说，他们把议事规则引到中国来 20 多年，非常长的时间，这是第一次使用弹劾。
这些事一年一年不断做着，就会慢慢发生变化。理性的环境下，大多数人觉得自己不会被攻击，也会愿意表达立场。
晚点：你亲历这场实验，它多少改变了你的一些认知或观念吗？
罗立平：刚开始我也很不习惯，这套规则也限制了精英的声音，自己想法更好，为什么不能多说点？有些人说话乱七八糟，还得让他说。效率非常低，这就是代价。
但我逐渐发现，在好的制度设计下，不守规则的声音被约束，大多数人可以平等发表意见、都有参与意识时，群体智慧会涌现，虽然效率低，但不会犯重大错误。对我来说，这是非常大的转变——以前我骨子里还是有精英观念，但这种思想是有害的。
居民代表讨论麓湖共益会的职能范围。
晚点：现在麓湖的社区共治到了什么阶段？你怎么评价这场社会实验的进展？
罗立平：一些老参与者蛮怀念最早期，那时候不同声音激烈地冲撞，争议该做和不该做什么，更撕裂，但也更理想主义。这些人里面，有的在慢慢退出，可能是因为兴趣转移，也可能觉得麓湖的社区共治并不如想象中完美。
现在新参与者加入之后，种类更多，诉求也更复杂。他们可能不再对宏大叙事感兴趣，更关心怎么玩好吃好，以及做社区商业，活力更强。
我更看重生态的复杂性和韧性，从这一角度看，现在比以前好多了——有了不同的人群参与，不只是精英；活动层次更丰富，我们做的各种支持系统也更多样。
这个系统已经证明了运行有效性，基本架构设计没有致命弱点。早年我还需要扮演社区领袖，现在我更多是观察，很多机构能够自己解决问题。
晚点：很多开发商也会来学习麓湖做社区共治的方式，但很少听说谁做得好，或者坚持下去了。
罗立平：任何好的系统是熵减系统——开放，能够摄取能量，并且高效使用能量。没有资源的系统，只凭大家热情很难维持。
为什么很多开发商做社区营造逃不出最后衰败的命运，资源哪里来？资源能否持续维持？这些回答不了。即使开发商想做好，退出后没有资源，也做不下去。
题图来源：罗立平
精彩评论