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作者 | 江寒

编辑 | 雪莉

在中国互联网企业出海的历程中，大厂们的“溃败”并非个例。

早几年，靠着国内人口红利疯狂增长的市场，大厂们在“翻倍”“增长”中逐渐迷失自我，过多地将“时代的恩惠”归为了“自己的努力”。

但离开了这片富庶且熟悉的市场，在海外，失去光环加成后，大厂们很快就在挫折与失败中认清现实。受市场格局变化、地缘政治以及疫情等影响，大厂们的全球化业务都曾数度遇阻。

烧钱、烧资源，抢人、抢时间，圈地、圈流量……当这类靠着巨头优势在国内几乎横扫一切的野蛮打法失灵后，大厂玩家失去了他们所擅长的区域，纷纷“不会了”。

纵观各大互联网出海榜单，大厂们的成绩与其在国内的地位并不匹配。反倒是一些国内不见经传的公司长期保持高位。在海外，大厂们没了熟悉的市场，也没了熟悉的对手。

据data.ai统计，2022年度中国非游戏厂商出海收入榜 30 强榜单上，中小厂甚至一些新兴的创业者占比过半，出海表现跑赢大厂。

图源：data.ai

过去几年，阿里巴巴、腾讯、百度、快手甚至于猎豹等，并非不想“外卷”，相反，海外一直是他们的心之所向。无奈的是，谁都没能交出满意的答卷。

态度上的傲慢、打法上的盲目、信心上的犹疑，都是致命的要害。

大厂出海，长久地困于姿态。

1、大厂触礁，并非个例

出海，每一年都有“淘金”机会，但稍有不慎，也可能沦为“炮灰”。

10年左右，百度和搜狐靠分发产品杀进海外市场，最初百度也曾凭借搜索及输入法业务在日本市场尝到甜头，但在日本外的欧美等市场，却不敌Google。

13-15年，猎豹凭借Clean Master等在海外“风生水起”，于14年上市，迎来高光时刻。但此后，几经管理层变动、业务决策失误，在经历辉煌后，黄粱梦醒。

腾讯也曾短暂看到出海的曙光，在2013年豪掷20亿推进微信出海，但终不敌WhatsApp等强敌，后期又被美国政府视为“眼中钉”，前途未卜。

最典型的莫过于快手。

21年初，快手顶着“短视频第一股”的光环上市，称为扩张海外市场准备了10亿美元预算。可到了下半年，快手国际化业务踩下刹车。消息人士称：21年快手在海外“只实现60%的KPI”。年底，又有消息称，包括国际业务在内，快手裁员30%。在2021年的财报会议上，对于海外业绩及相关数据，CEO程一笑几乎只字未提。

与快手的境遇类似的是，有知情人士提到：“阿里、腾讯虽仍在持续布局一些国际业务，但步子在收缩。”据悉，阿里不仅砍掉了UC News等海外业务，海外短视频产品VMate也缩减员工、收紧资金投入。

可以看出，国内的大厂们在全球化过程中，或许曾风头无两，但很快便亲历与竞争对手近身肉搏的血腥和残酷。有的“出身未捷身先死”，有的叱咤登场，随后偃旗息鼓……几经失落、失意甚至是失败，能真正在海外站稳脚跟者屈指可数。

如今，随着国内互联网行业进入发展饱和期，疫情催生全球多个市场诞生更多线上互联网发展机会，再加之国家多部门政策支持企业出海等因素影响，“出海”再次屹立潮头。“屡败屡战”的大厂们，有的暂时缩减国际业务，有的重新调整团队、制定出海战略后，再次吹响出海的第N次冲锋号。

迎风出海，为什么诸多大厂频频“触礁”，许多中小厂商却“势如破竹”?

2、“锚定陷阱”中的傲慢与偏见

心理学家借用“锚定陷阱”一词指人在决策时，总是先入为主，偏重于受第一次信息左右的心理现象。左右人思考和判断的“锚定”形式多样，如同事不经意的评论，权威人士的看法等。

孙正义有一套很著名的“时间机器”理论，认为不同国家的IT行业发展阶段不同，先在美国等发达国家投资、开展业务，等时机成熟杀回新兴市场，像坐上“时间机器”，回到几年前的美国一样。用这套投资逻辑，他在全球收割了上百亿美元。

但在中国企业出海的过程中，“时间机器”理论成了一种“锚定陷阱”，被那些在国内风光无两的大厂误读，以至于在看不清海外市场真正面貌的时候就贸然出海。

“很多在国内打过胜仗和硬仗的玩家们，到海外去容易盲目自信，一头热血扎进去做Copy from China，最后发现完全行不通。”

比如入局东南亚的快手，在经历短暂的高光时刻后，最终以失败告终。

早在2017年初，快手就在越南、韩国、印度、巴西等市场上线了国际版Kwai，借助大规模广告投放获取用户，也取得了不俗的成绩。2018年上半年，Kwai先后拿下了俄罗斯和东南亚七个国家Google Play、App Store的下载榜单第一。

图源：快手镜相

但2018年后，Kwai急转直下，被TikTok后发赶超。data.ai数据显示，2018年8月，Kwai在印度日下载量减少到1万；12月Kwai在韩国市场谷歌应用商店里滑至30名左右，甚至在其他国家和地区应用排行榜中跌至200名开外。此后，快手出海陷入低潮期、业务叫停，团队也风流云散。2018年，快手国际化业务负责人刘新华离职，出海按下暂停键。

快手出海高开低走，一方面是因为坠入“锚定陷阱”，在对海外市场缺乏准确详实了解的情况下，一味延用国内“砸钱拉新”的模式草率出海。另一方面，是因为市场认知不够，忽略了本地化工作的重要性。

分析人士称，“不对用户做任何刻意的事、对产品保持极度克制，以及让社区生态自然生长”是快手的产品哲学，也帮助其在国内下沉市场肆意生长，但在海外，该理念和模式却行不通。

从产品属性看，短视频是内容产品，而优质的内容需要极强的本地化能力推动。在本地化层面，字节跳动与快手堪称是一枚硬币的正反两面。

有业内人士透露：“快手做海外业务早期是没有陆军的，只有远程指挥的空军。海外团队并不是在当地办公，而是位于总部北京办公。这直接导致了团队缺乏与当地市场的沟通，以及对当地文化风俗的理解。”

且快手的几次出海尝试，基本都停在获取用户这第一步。一名快手的巴西服务商称，“到了挖主播、丰富平台内容这一步，快手就缺乏继续花钱的打算和明确的计划。”

而TikTok在出海过程中，在全球各地建立了本地办公室，聘请了大量当地员工和留学生，更了解市场和用户。据其海外kol的说法，TikTok本地的运营人员会高频率地与本地网红达人保持联系。

图源：Pexels

对海外市场认知有偏差，本地化能力不够，再加上TikTok这个强势竞争对手的挤压，快手败走海外，并不稀奇。

也有出海从业者分析道：“大厂出海，多少有一些傲慢与偏见，多数时候都是砸钱、砸资源，直接开干，却没做到深刻理解当地市场。”比如东南亚市场，地区文化与中国看似相近，实质上并非如此，该区域多文化、多语言、多宗教，每个国家用户的行为和思维都存在差异，这决定了企业出海不能一根筋地只复制中国模式。

成立于2012年的Lazada是东南亚电商巨头之一，16年阿里砸重金20亿美元控股Lazada，欲沿袭国内特色，将其在中国市场成功跑通的经营模型和管理办法复制到东南亚市场。但很快，遭遇了水土不服。

18年左右，阿里对Lazada进行代号为“Voyage”（航海）的升级。通常这种全面的产品升级是分期实现的，但阿里CTO决定，严格执行割接方案，不考虑灰度发布方案，且整体项目必须赶在当年3月底前完成。

东南亚的卖家们纷纷表示，Lazada原来的后台“烂得没眼看”，确实应该换，但不应该这么突然。“直通车、优惠券、客服IM工具......几乎就是把淘宝后台照搬了一下。淘宝十几年积累的功能，一股脑出现，很多人一下子就不会用了。”

与此同时，上百名原阿里中层被安排进了Lazada的各个关键岗位。知情人士称：“阿里派到海外当地市场的人员，有的甚至不会讲外语。不了解当地市场，也无法融入团队，很快便被调回，出海业务更是一地鸡毛”。

空降团队的做法还引发了原有的欧洲职业经理人们的不满，很快联合创始人Charles Debonneuil，首席市场官Tristan de Belloy以及大批本地员工纷纷离开。

布局东南亚期间，Lazada进行了数次更换CEO的变动，从皮尔·彭龙到彭蕾，再到皮尔·彭龙，再到李纯，都没有帮助阿里在东南亚巩固增长神话，反而不断被Shopee赶超，如今还面临着SHEIN、TikTok电商的竞争压力。

据TMO Group2021年报告，在马来西亚、泰国和菲律宾三国中，Shopee的热度均超过Lazada占据榜一。

图源：TMO Group

据data.ai数据，2022年第一季度，Shopee在全球购物类App中，总下载量位居第一；在东南亚、印尼等市场购物类App中，均囊括平均月活跃用户数及用户使用总时长第一。

图源：data.ai

Shopee的创始团队拥有多年东南亚生活经验，更了解当地用户，执行的战略也更“接地气”。公司针对东南亚各国消费者，推出了独立APP；而Lazada只有一个APP，通过切换语言到不同国家。

一名东南亚电商从业者也提到：“我从2016年10月工作时开始接触东南亚电商，那时马来电商排名第一的是Lazada，Shopee还没有什么动静。17年4月后，Shopee上升速度加快。”

他直言：“有商家长途跋涉去阿里中心见小二，对方却以开会为由让她站在门口淋雨。”在对C端用户的宣传上，Shopee也比Lazada更密集。“我这几年去东南亚国家不低于10次，印象中几乎没看到过Lazada的线下广告。”

相比于大厂的傲慢，小厂则更愿意放下姿态“贴地飞行”。在data.ai 1-3 月中国非游戏厂商及应用出海收入 30 强榜单中，明日虫洞稳列TOP10，展现出增长韧性。据悉其出海收入的增长主要得益于旗下语音社交应用YoYo的增长，公司团队扎根印度和中东多年，对当地市场的用户习惯相当熟悉，产品中添加了应用内游戏、礼物特效也极度闪耀、酷炫，符合中东和印度用户的审美需要、消费习惯。

事实证明，再多的理论都不如一次荷枪实弹的实践。大厂出海，若充满着傲慢与偏见，想当然地以中国互联网思维盲目驶向海外，最终走上亚马逊、甲骨文等败走中国的老路，成为出海“炮灰”也不足为奇。

3、动荡中迷航

当傲慢和偏见成为企业出海路上的顽石，任何带有偏见基因的决策都会成为败局的开端。猎豹引以为傲的海外市场的溃败，正说明了这一点。

“猎豹的失败，是多次战略预判失误导致。”接近猎豹的人表示。

傅盛曾做过一个准确且关键的决定。10年前，傅盛在美国一家酒店里说了句“我们出海吧。”此后，猎豹的命运，可谓“成也出海，败也出海”。

2012年，傅盛瞄准了海外市场，通过Clean Master复制360安全卫士的成功路径，单点撬动海外工具市场，此后不断通过免费的系统工具矩阵进行广告变现。2014年，猎豹在纽约证券交易所挂牌上市，同年底月活用户超6亿，巅峰时期每天从Google、Facebook等平台获得超60万美金的广告收入。

只是工具的局限，让猎豹被合作伙伴掐住了命门。无论是来自美国第三方移动应用分析公司Kochava和福布斯报道中的指控，还是与谷歌、Facebook的决裂，都加速了猎豹被拉下深渊的速度。2016年猎豹在Facebook广告客户行列里的地位和收入急剧下降，Q1财报发布后，其股价大跌20.43％。2019年12月，猎豹与Facebook的合作暂停，20年2月被谷歌从合作名单中剔除，同时还有45款APP被下架。彼时，再回想当初傅盛与Facebook、谷歌高管的觥筹交错，早已是黄粱一梦。

图源：新浪科技官微

猎豹迅速衰败的伏笔早已埋在多次转型和决策之间。

从2015年开始，猎豹逐步发行《滚动的天空》、《跳舞的线》等轻度游戏，后来还以500万人民币投资Musical.ly，公司也曾在美国市场启动直播产品LiveMe。2016年猎豹打算在印度做新闻聚合产品，后来又收购了法国新闻内容推荐应用New Republic、并入了InstaNews……

游戏、信息流、直播、短视频……为了弥补工具的局限，猎豹在多个领域的布局看似日益完善，但决策却一直在变。从这些产品后来的结局来看，猎豹的业务布局广泛撒网，却很少收网；转型频繁，却不够专注；到底哪个才是业务重点？似乎每次生死攸关的决策，猎豹都未想清楚。

据一海外直播平台负责人透露，LiveMe在中东并无本地化团队，2019年猎豹宣布完成了对LiveMe的剥离，一定程度上意味着对这款产品的放弃。

在面对来自字节跳动的市场竞争中，猎豹也多次因决策错过发展良机。2016年9月，原纯图文模式的今日头条上线了短视频业务，用户时长直接翻倍涨到了80分钟左右。

此时处于业绩低谷中的猎豹，也决定在工具流量基础上，做线上视频等内容化产品。但内部很快发现整个算法端、运营流程等能力都不完善。

“晚了，无论怎么调算法、做爬虫，数字就是上不去，当今日头条开始做内容合作伙伴生态时，猎豹还在用爬虫这样粗糙的方式去聚合市面上能扫到的视频。”知情人士坦言。

“就是一种工具思维，从工具跨越到内容是很难的。”傅盛后来对媒体提到，在产品的各环节上的问题，大家都在吵架，吵着吵着那个产品就死了。

拱手让出Musical.ly，是猎豹的又一决策失误。2017年，猎豹将News Republic和Musical.ly打包卖给了字节跳动，表面看赚的“盆满钵满”，但实质上，错失短视频的新风口，也许是让猎豹最后悔的决定。

图源：网络

猎豹转型的路上，提前看到了新闻资讯聚合产品和短视频的趋势，也数次做了尝试，但始终没有投入太多；直播业务几经尝试、短视频业务半途而废，也让猎豹失去了率先占领社交娱乐阵地的机会。

一路探索，一路犹疑，一路错过，猎豹的没落令人扼腕。

这些错误的决策，既有“傲慢与偏见”结下的苦果，也暴露出出海企业在团队管理、业务布局方面的诸多问题。这些问题最终使得出海大船逐渐迷航。

同样在团队管理中失格的还有快手。一位快手海外离职员工回忆，整个快手海外团队最早仅有30余人，半年后发展到两百人左右，但在海外二十多个国家中，只在巴西等少数国家有本地团队，导致在多数市场“用户来了，又很快流失了。”

有匿名从业者在评价2018年快手首席增长官刘新华离职、海外业务人员变动问题时直言不讳：“团队组织结构和人员有问题，快手的人员调整，去掉了有能力、敢发言且有海外背景、真正了解海外市场的员工，留下了不专业、只想着怎么捞钱的成员，无论如何调整，都是无用功。”

该从业者还坦言，快手海外部某审核组负责人，就是一个干培训的优酷外包，与不直接接触业务的其他业务负责人达成共同利益，靠信息垄断捞海外部的钱，最后反而是刘新华和有能力的员工背了锅。从该人士“对快手是真爱，对海外团队的小领导很失望”的感叹中，不难窥见团队管理和决策的崩塌，是快手出海失败的因素之一。

与猎豹和快手因团队管理问题导致决策失误形成对比的是，同样做出海的赤子城科技在全球十多个国家和地区落地了本土化团队，坚持本地化决策“让听得见炮火的人做决定”。其旗下语音产品YoHo的负责人曾在2018年带着6000美金游历埃及、摩洛哥等中东多个国家，对中东当地市场比较了解。

团队也坚持本地化管理，聘用了大量本地员工，能最早也最直接地接触用户，出现问题时能快速有效地做出判断来应对，机会出现时也能准确抓住。据悉，其产品在当地的收入曾以一年数十倍的速度上涨。

（下）大厂出海，败于“姿态”

$腾讯控股(00700)$ $阿里巴巴-SW(09988)$ $快手-W(01024)$